Seit geraumer Zeit finden Fragen zur Wirtschafts- und Unternehmensethik ein immer breiteres Echo in der betriebswirtschaftlichen Diskussion. Initialisiert durch eine sich verändernde Wirtschaftsdynamik drängt sich eine Vielzahl von Fragen auf, vor allem angesichts der Zunahme fragwürdiger Folgewirkungen wirtschaftlichen Handelns. Eine Rückbesinnung auf ethische Aspekte und die Entwicklung einer Führungsethik scheinen erforderlich, um eine ethische Orientierung der Personalführung zu ermöglichen und die Glaubwürdigkeit von Institutionen und deren Führungseliten wieder herzustellen.
Dass diese Fragestellungen jedoch keine komplett neuen sind, beweist die Tatsache, dass schon während der mehr als 2000 Jahre von den alten Griechen bis zu den Klassikern der modernen Politischen Ökonomie das Wirtschaften unter ethisch-praktischen Gesichtspunkten reflektiert wurde: Untersucht wurde die instrumentelle Rolle der Ökonomie für das gute Leben und das gerechte Zusammenleben der Menschen. Auch in der jüngeren Betriebswirtschaftslehre wurden ethische Fragen bereits aufgegriffen; so hat Nicklisch in den 20er Jahren des vergangenen Jahrhunderts den Menschen in den Mittelpunkt seiner betriebswirtschaftlichen Betrachtungen gestellt und eine ethischnormative Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre diskutiert, die aus gesellschaftlichen Normen ein Sollen für das Handeln innerhalb von Betriebswirtschaften postuliert.4 Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Entwicklung einer Führungsethik auseinander. Zunächst soll auf die begrifflichen Grundlagen eingegangen werden. Vor diesem Hintergrund werden theoretische Grundvoraussetzungen der Führungsethik betrachtet, bevor es zur Ableitung einer Führungsethik aus ethischen Grundpositionen kommt. Außerdem werden der Situationsbezug ethischen Führungsverhaltens sowie die Rolle von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsverantwortlichen beleuchtet. Im Weiteren werden Ansatzpunkte für eine praktische Umsetzung der Führungsethik sowie ihre Konsequenzen dargestellt. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung und allgemeinen Handlungsempfehlungen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Die Bedeutung ethischer Fragestellungen im Wandel der Zeit
2 Entwicklung eines Führungsethik-Begriffs
2.1 Zum Begriff der Ethik
2.2 Zum Begriff der Personalführung
2.3 Zum Begriff der Führungsethik
3 Grundlagen einer angewandten Führungsethik
3.1 Grundvoraussetzungen der Führungsethik
3.2 Ableitung einer Führungsethik aus ethischen Grundpositionen
3.3 Zum Situationsbezug des ethischen Führungsverhaltens
3.4 Die Rolle von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsverantwortlichen
4 Ansätze zur praktischen Umsetzung von Führungsethik
4.1 Konstitution von Führungsgrundsätzen als Voraussetzung zur Realisierung ethischer Werte in Unternehmen
4.2 Allgemeine Vorgehensweisen zur Umsetzung von Führungsethik
4.3 Konkrete ethische Fragestellungen und Möglichkeiten ihrer Lösung
4.4 Konsequenzen einer erfolgreichen Umsetzung von Führungsethik
5 Abschließendes Fazit und Ausblic
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Die Bedeutung ethischer Fragestellungen im Wandel der Zeit
Seit geraumer Zeit finden Fragen zur Wirtschafts- und Unternehmensethik ein immer breiteres Echo in der betriebswirtschaftlichen Diskussion. Initialisiert durch eine sich verändernde Wirtschaftsdynamik drängt sich eine Vielzahl von Fragen auf, vor allem angesichts der Zunahme fragwürdiger Folgewirkungen wirtschaftlichen Handelns.[1] Eine Rückbesinnung auf ethische Aspekte und die Entwicklung einer Führungsethik scheinen erforderlich, um eine ethische Orientierung der Personalführung zu ermöglichen und die Glaubwürdigkeit von Institutionen und deren Führungseliten wieder herzustellen.[2]
Dass diese Fragestellungen jedoch keine komplett neuen sind, beweist die Tatsache, dass schon während der mehr als 2000 Jahre von den alten Griechen bis zu den Klassikern der modernen Politischen Ökonomie das Wirtschaften unter ethisch-praktischen Gesichtspunkten reflektiert wurde: Untersucht wurde die instrumentelle Rolle der Ökonomie für das gute Leben und das gerechte Zusammenleben der Menschen.[3] Auch in der jüngeren Betriebswirtschaftslehre wurden ethische Fragen bereits aufgegriffen; so hat Nicklisch in den 20er Jahren des vergangenen Jahrhunderts den Menschen in den Mittelpunkt seiner betriebswirtschaftlichen Betrachtungen gestellt und eine ethisch-normative Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre diskutiert, die aus gesellschaftlichen Normen ein Sollen für das Handeln innerhalb von Betriebswirtschaften postuliert.[4]
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Entwicklung einer Führungsethik auseinander. Zunächst soll auf die begrifflichen Grundlagen eingegangen werden. Vor diesem Hintergrund werden theoretische Grundvoraussetzungen der Führungsethik betrachtet, bevor es zur Ableitung einer Führungsethik aus ethischen Grundpositionen kommt. Außerdem werden der Situationsbezug ethischen Führungsverhaltens sowie die Rolle von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsverantwortlichen beleuchtet. Im Weiteren werden Ansatzpunkte für eine praktische Umsetzung der Führungsethik sowie ihre Konsequenzen dargestellt. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung und allgemeinen Handlungsempfehlungen.
2 Entwicklung eines Führungsethik-Begriffs
2.1 Zum Begriff der Ethik
Befasst man sich mit dem Konzept einer Führungsethik, muss zunächst die Frage beantwortet werden, was unter Ethik zu verstehen ist. Der Begriff „Ethik“ stammt ab vom griechischen „éthos“ und bedeutet soviel wie „Gewohnheit, Sitte, Brauch“. Ethik wird als philosophische Lehre vom moralisch richtigen und verantwortbaren Handeln verstanden und geht als philosophische Disziplin auf Aristoteles zurück.[5]
Der Begriff der Ethik ist von dem der Moral zu unterscheiden. Während die Moral den komplexen Bestand an jeweils faktisch geltenden Normen und Maximen einer Gesellschaft bezeichnet, die das Handeln der Akteure leiten oder leiten sollen, geht es der Ethik um das methodische Nachdenken über Moral.[6] Ethik ist somit eine wissenschaftliche Theorie der Moral, die von der herrschenden Moral mehr oder weniger abweichen kann. Folglich gibt sie sich nicht mit dem „Sein“ der bestehenden Moralvorstellungen zufrieden, sondern fragt nach dem „Sein-Sollen“, nach den „richtigen“ Normen bzw. wie man sie finden kann.[7] Ethik und Moral stehen sich damit ähnlich wie Theorie und Praxis gegenüber. Während ethisches Denken das Reflektieren über mögliche Handlungsnormen bezeichnet, umfasst moralisches Handeln das Befolgen dieser Normen.[8]
Die Wirtschafts- und Unternehmensethik – als Verknüpfung von Ethik und Ökonomie – thematisiert das Verhältnis von Moral und Gewinn in der Unternehmensführung und befasst sich mit der Frage, wie moralische Normen und Ideale unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft und Gesellschaft von und in den Unternehmen umgesetzt werden können.[9] Ethik und Ökonomie beziehen sich in der Wirtschaft also gemeinsam auf das vernunftgeleitete, verantwortungsvolle wirtschaftliche Handeln des Menschen. Beide Disziplinen verkörpern zwar eigenständige Erkenntnisgebiete; erst in ihrer Verflechtung bilden die Ethik und die Ökonomie aber eine geeignete Grundlage für die Entwicklung einer Unternehmens- und damit auch Führungsethik. Auf dieser Grundlage kann es gelingen, (ethisch) Menschengerechtes und (ökonomisch) Sachgemäßes im wirtschaftlichen Handeln miteinander in Einklang zu bringen.[10]
2.2 Zum Begriff der Personalführung
Ferner gilt es auch den Begriff der (Personal-)Führung geeignet abzugrenzen. Unter Personalführung versteht man gemeinhin „die unmittelbare Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskräften und den ihnen unterstellten Mitarbeitern, die auf der Basis einer durch organisatorische Regelungen festgelegten Rollendifferenzierung erfolgt und der absichtlichen Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter im Hinblick auf die angestrebten Unternehmensziele dient“[11].
Der Personalführung können zwei Funktionen zugeschrieben werden. So gilt es einerseits, die Bearbeitung der zu erfüllenden Aufgaben zu steuern und voranzutreiben, andererseits müssen die unterstellten Mitarbeiter in der Befriedigung ihrer individuellen und sozialen Bedürfnisse unterstützt werden.[12] Daraus resultiert die Frage, durch welches Handeln ein Vorgesetzter eine erfolgreiche Erfüllung der beiden Führungsfunktionen sicherstellen kann. Im Zentrum dieser Diskussion steht der Führungsstil, verstanden als über die Zeit hinweg relativ konsistentes Verhaltensmuster von Vorgesetzten in der Interaktion mit ihren Mitarbeitern, das sowohl zur Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter wie auch zu einer möglichst optimalen Aufgabenerfüllung beiträgt.[13]
Die Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter im Rahmen der Personalführung kann also prinzipiell auf unterschiedlichen Wegen erfolgen, je nachdem, welcher Führungsstil zur Anwendung kommt. Die Literatur unterscheidet i.d.R. zwischen einem autoritären und einem kooperativen Führungsstil. Der autoritäre Führungsstil basiert auf einer Verhaltensbeeinflussung durch Macht; die organisatorische Rollendifferenzierung in Führungskräfte und unterstellte Mitarbeiter gibt ersteren die Möglichkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Der Vorgesetzte trifft alle Entscheidungen alleine, weist den unterstellten Mitarbeiter zum Vollzug an und ist auf soziale Distanz bedacht. Beim kooperativen Führungsstil hingegen wird das Führungsverhalten an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet und das Verhalten durch deren Motivation beeinflusst. Die Mitarbeiter werden in die Entscheidungsprozesse, auch bezüglich der Arbeitsverteilung und der Art der Arbeitsausführung, einbezogen und die Vorgesetzten versuchen, die soziale Distanz zu verringern.[14]
Nimmt man vorweg, dass die Führungsstildebatte immer auch implizit voraussetzt, dass Vorgesetzte zwischen verschiedenen Führungsstilen wählen können, so dass sie über einen – ethisch relevanten – Freiraum in der Ausgestaltung ihrer Führungsaufgabe verfügen, so kann sich die Entscheidung für oder gegen einen Führungsstil nicht nur an der Leistungswirksamkeit orientieren, sondern muss auch Aspekte wie die Würde des Menschen und sein Streben nach Selbstbestimmung sowie einen verantwortungsvollen Gebrauch der von der Organisation bereitgestellten Machtmittel berücksichtigen. Einen grundsätzlich überlegenen Führungsstil gibt es jedoch nicht.[15]
2.3 Zum Begriff der Führungsethik
Die ethische Problematik der Personalführung beruht zunächst auf der asymmetrischen Vorstrukturierung der Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern; der Vorgesetzte kann systematisch auf Machtpotenziale zurückgreifen, welche den Mitarbeitern verwehrt bleiben. Weil eine machtfundierte Mitarbeiterführung nicht nur das personale Arbeits- und Leistungsverhalten, sondern darüber hinaus auch die persönliche Arbeits- und Lebensqualität der geführten Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst, sollte sie stets in einer verantwortungs- und ethikbewussten Weise erfolgen.[16] Die Betrachtung einer Führungsethik macht nur Sinn, weil Führungsverantwortliche eigenständige Spielräume bei der Gestaltung ihres Verhaltens gegenüber den von ihnen Geführten haben. Damit verbleibt ein autonomer Bereich für ethische Reflektion in Form der betrieblichen Personalpolitik und ihrer Umsetzung auf allen Führungsebenen der betrieblichen Hierarchie. Um diesen sich bietenden Spielraum ethisch angemessen nutzen zu können, müssen die betroffenen Führungsverantwortlichen zunächst ein hinreichendes Verständnis von Ethik entwickeln.[17]
Führungskräfte haben neben der (institutionellen) Erfolgsverantwortung also auch eine (individuelle) Humanverantwortung und müssen ihr konkretes Führungsverhalten damit auch vor dem Hintergrund seiner Folgen auf die Geführten betrachten und gestalten.[18] Je nachdem, wie spannungsreich das Verhältnis zwischen den Verantwortungsdimensionen ist, resultiert daraus ein gewisser Verantwortungsdualismus. Ein harmonisches Verhältnis zwischen der Erfolgs- und Humanverantwortung eines Vorgesetzten kann man nur unter dem Postulat annehmen, dass eine Wahrung von Menschenwürde im Führungsstil stets eine höhere Leistungsbereitschaft bzw. eine Leistung auf höherem Niveau bewirken wird. Folgerichtig müsste ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern eine höhere Arbeits- und Lebensqualität bieten, um Erfolg zu erzielen – womit eine erfolgsverantwortliche Mitarbeiterführung letztlich unweigerlich auf eine humanverantwortliche hinausliefe. Einige empirische Untersuchungen aber deuten auf erhebliche Konflikte zwischen Erfolg und Ethik hin, so dass von einer quasi-natürlichen Harmonie zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung (leider) nicht ausgegangen werden kann.[19] Nimmt man hingegen an, dass eine Führungskraft, welche die unterstellten Mitarbeiter einerseits als Mittel zum (Erfolgs-)Zweck nutzen, sie andererseits aber auch als eigenwertige und nach Selbstverwirklichung strebende Subjekte unterstützen soll, gegensätzlichen Verantwortungen unterliegt, denen sie gleichzeitig nicht nachzukommen vermag, so führt dies zu einem unauflösbaren Dilemma zwischen den beiden Verantwortungsdimensionen.[20] Schließlich existiert die Ansicht, dass zwar eine reale Spannung zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung besteht, deren tendenzielle Lösung aber möglich ist, nämlich durch eine ethikbewusste Mitarbeiterführung, deren zentrales Ziel in einem verantwortungsvollen Umgang mit Führungsmacht bzw. in der Herstellung eines gerechten Ausgleichs zwischen der institutionellen und individuellen Führungsverantwortung besteht.[21]
Die Führungsethik untersucht also, welche ethischen Werte in Unternehmen das Führungsverhalten bestimmen sollen.[22] Sie misst Führungshandlungen am Maßstab ihrer Legitimität und will eine normative Basis legen, die letztlich im Führungsverhalten zum Ausdruck gebracht werden soll.[23] Eine der zentralen Aufgaben der Führungsethik liegt also darin, Anleitung zur Lösung von Normkonflikten in Führungssituationen zu geben.[24]
[...]
[1] Vgl. Düwell et al. (2002), S. 291.
[2] Vgl. Grunwald (1993), S. 337 sowie Steinmann (1990), S. 292.
[3] Vgl. Düwell et al. (2002), S. 291.
[4] Vgl. Kadel (1993), S. 306.
[5] Vgl. Höffe (2002), S. 58f., Thomas (2004), S. 75, Kreikebaum (1996), S. 9 sowie Schmidt (1986), S. 38.
[6] Vgl. Steinmann (1990), S. 291.
[7] Vgl. Steinmann (1990), S. 291, Homann/Blome-Drees (1992), S. 16 sowie Kreikebaum (1996), S. 9.
[8] Vgl. Kreikebaum (1996), S. 9f.
[9] Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 14f. und S. 117 sowie Büscher (1995), S. 273.
[10] Vgl. Krupinski (1993), S. 102f.
[11] Holtbrügge (2004), S. 169. Vgl. auch Pöggeler (1997), S. 246.
[12] Vgl. Gebhardt/Weber (1997), S. 30f. sowie Breisig (2005), S. 199f.
[13] Vgl. Gebhardt/Weber (1997), S. 30f. sowie Schreyögg (1993), Sp. 325-330.
[14] Vgl. Schreyögg (1993), Sp. 325-330, Gebhardt/Weber (1997), S. 30f., Holtbrügge (2004), S. 169 sowie Breisig (2005), S. 201-203.
[15] Vgl. Schreyögg (1993), Sp. 325-330 sowie Gebhardt/Weber (1997), S. 30f.
[16] Vgl. Kuhn/Weibler (2003), S. 375f.
[17] Vgl. Steinmann/Löhr (1992), Sp. 843f.
[18] Vgl. Kuhn/Weibler (2003), S. 377.
[19] Vgl. Kuhn/Weibler (2003), S. 378.
[20] Vgl. Kuhn/Weibler (2003), S. 378.
[21] Vgl. Kuhn/Weibler (2003), S. 379.
[22] Vgl. Schmidt (1986), S. 39.
[23] Vgl. Jäger (2002), S. 66.
[24] Vgl. Schreyögg (1993), Sp. 325-330.
- Quote paper
- Verena Schabbach (Author), 2006, Führungsethik als Handlungsmaxime für ethikbewusstes Personalmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61732
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