Marktwirtschaftliche Systeme erfordern von ihren Teilnehmern eine kontinuierliche Angleichung an ihre Strukturen. Dies hat für diejenigen, die unternehmerische Verantwortung tragen nachhaltige Konsequenzen: „Erfahrungswissen verliert an Bedeutung, vor allem aber die Prognostizierbarkeit der Umweltentwicklung nimmt ab.“ Der Erfolg eines Anpassungsprozesses ist maßgeblich von mehreren Faktoren wie bspw. finanziellen Ressourcen, dem Mitarbeiterpotenzial oder der Strategie abhängig. Die Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in konkrete operative Steuerungsimpulse stellt in der Anwendung wie in der Theorie bislang ein ungeklärtes Problem dar. Allgemein formulierte Strategien wie „Wir wollen Marktführer werden“ sind in konkrete Arbeitsaufgaben umzusetzen. Die Balanced Scorecard liefert einen Ansatz zur Lösung dieses Problems.
Damit verbunden ist allerdings auch die Aufgabe, in Form eines Berichtswesens für die Unternehmensleitung oder externe Dritte die Erreichung der Ziele zu kontrollieren und zu dokumentieren. Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Managementsystem für die Logistik zu untersuchen. Da aber die Logistik ein breit gestreutes Themengebiet ist, wird in dieser Arbeit die Sicht des Einkaufs betrachtet. Wesentliche Gründe, die für den Einsatz einer Balanced Scorcard sprechen, werden daher eingangs behandelt und mit einer kurzen Erklärung der allgemeinen Funktionsweise der Balanced Scorcard in Verbindung gebracht. Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel sechs dar, in dem der Aufbau einer Balanced Scorecard für den Einkauf erläutert wird. In einer abschließenden Betrachtung werden die Grenzen und Möglichkeiten der Balanced Scorcard herausgearbeitet und kritisch betrachtet.
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Themenabgrenzung
2 Definitionen
2.1 Der Begriff „Balanced Scorecard“
2.2 Der Begriff „Logistik“
3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1 Das Du Pont-Kennzahlensystem
3.2 Das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
3.3 Mängel der Kennzahlensysteme
4 Die Balanced Scorecard
4.1 Aufbau und Inhalt
4.2 Die Ursache- Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard
4.3 Der Managementprozess der Balanced Scorecard
5 Bedeutung der Logistik für Unternehmen
6 Einsatz der Balanced Scorecaed in der Logistik
6.1 Allgemein
6.2 Einkauf
6.2.1 Aufgabe und Stellenwert des Einkaufs
6.2.2 Die Strategiefindung und Zielsetzung
6.2.3 Die Definition der Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven
6.2.3.1 Die Wertperspektive
6.2.3.2 Die Kundenperspektive
6.2.3.3 Die Prozessperspektive
6.2.3.4 Die Mitarbeiterperspektive
6.2.3.5 Die Lieferantenperspektive
7 Schlußbetrachtung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Du Pont-Kennzahlensystem (ROI)
Darstellung 2: RL-Kennzahlensystem
Darstellung 3: Die Grundkonzeption der Balanced Scorecard
Darstellung 4: Die Ursache- Wirkungsbeziehungen der BSC
Darstellung 5: BSC-Managementsystem
Darstellung 6: Aufgaben des Einkaufs
Darstellung 7: Die Hauptgeschäftsprozesse der Prozessperspektive
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Themenabgrenzung
Marktwirtschaftliche Systeme erfordern von ihren Teilnehmern eine kontinuierliche Angleichung an ihre Strukturen. Dies hat für diejenigen, die unternehmerische Verantwortung tragen nachhaltige Konsequenzen: „Erfahrungswissen verliert an Bedeutung, vor allem aber die Prognostizierbarkeit der Umweltentwicklung nimmt ab.“[1]
Der Erfolg eines Anpassungsprozesses ist maßgeblich von mehreren Faktoren wie bspw. finanziellen Ressourcen, dem Mitarbeiterpotenzial oder der Strategie abhängig. Die Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in konkrete operative Steuerungsimpulse stellt in der Anwendung wie in der Theorie bislang ein ungeklärtes Problem dar. Allgemein formulierte Strategien wie „Wir wollen Marktführer werden“ sind in konkrete Arbeitsaufgaben umzusetzen. Die Balanced Scorecard liefert einen Ansatz zur Lösung dieses Problems.
Damit verbunden ist allerdings auch die Aufgabe, in Form eines Berichtswesens für die Unternehmensleitung oder externe Dritte die Erreichung der Ziele zu kontrollieren und zu dokumentieren.
Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Managementsystem für die Logistik zu untersuchen. Da aber die Logistik ein breit gestreutes Themengebiet ist, wird in dieser Arbeit die Sicht des Einkaufs betrachtet. Wesentliche Gründe, die für den Einsatz einer Balanced Scorcard sprechen, werden daher eingangs behandelt und mit einer kurzen Erklärung der allgemeinen Funktionsweise der Balanced Scorcard in Verbindung gebracht. Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel sechs dar, in dem der Aufbau einer Balanced Scorecard für den Einkauf erläutert wird. In einer abschließenden Betrachtung werden die Grenzen und Möglichkeiten der Balanced Scorcard herausgearbeitet und kritisch betrachtet.
2 Definitionen
Zur Verdeutlichung des Themas dieser Arbeit bedarf es zunächst der Klärung einiger Definitionen.
2.1 Der Begriff „Balanced Scorecard“
Der Begriff „Balanced Scorecard“ kann mit „ausgewogener Berichtskarte“ übersetzt werden, was im Deutschen natürlich etwas hölzern klingt. Ein Blick auf die Begriffsbestandteile verdeutlicht die strategische, ganzheitliche Sichtweise:
balanced = ausgleichend, ausgewogen, integriert und integrierend
score = zielgerichtet, langfristig, strategisch, ergebnisorientiert
card = systematisierend, schriftlich verbindlich, einfach übersichtlich.[2]
WERNER sieht im Begriff Balanced Scorecard zwei wesentliche Elemente: zum einen die Ausgewogenheit (Balance) von Komponenten, wie:
strategische Kennzahlen und operative Kennzahlen,
monetäre Größen und nicht monetäre Größen,
langfristige Positionen und kurzfristige Positionen,
Kostentreiber und Leistungstreiber,
harte Faktoren und weiche Faktoren,
interne Prozesse und externe Prozesse sowie
vergangene Leistungen und zukünftige Leistungen.
Zum anderen bezieht sich die Visualisierung von Kennzahlen auf einen Berichtsbogen (Scorecard).[3]
Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird die Definition von WERNER aufgrund der klaren zugrunde gelegten Bezugnahme auf die Ausgewogenheit der Kennzahlen verwendet.
2.2 Der Begriff „Logistik“
In den 70er Jahren setzte sich die betriebswirtschaftliche Logistik in deutschen in deutschen Unternehmen durch, und ihre Bedeutung für die Unternehmen ist seit diesem Zeitpunkt ständig gestiegen.[4]
Es gibt jedoch eine große Anzahl von unterschiedlichen Definitionen des Begriffs der Logistik, da die Funktionen und Aufgaben, die der Logistik zugerechnet werden, voneinander abweichen.[5]
Der Begriff der Logistik hat laut DUDEN zwei Bedeutungen. Zum einen bezeichnet er das militärische Nachschubwesen, zum anderen die Gesamtheit aller Aktivitäten eines Unternehmens von der Beschaffung der Materialien bis zur Auslieferung der Fertigprodukte[6].
OELDORF / OLFERT erläutern den Begriff Logistik wie folgt:
„Logistik bezeichnet das das Nachschub-, Versorgungs- und Transportwesen als Führungsaufgabe sowie die Unterhaltung aller Einrichtungen, insbesondere von Kommunikations- und Verkehrsverbindungen.“[7]
BLOECH / IHDE stellen die Möglichkeit dar, den Logistikbegriff aus dem allgemeinen Sprachgebrauch herzuleiten und damit alles, was ein Logistikdienstleister tut als logistische Dienstleistung bezeichnen zu können.[8]
Demgegenüber sieht PFOHL in der Logistik den flussorientierten Ansatz, die raum- zeitliche Gütertransformation als Dienstleistung, die durch Logistikprozesse innerhalb von Logistiksystemen von Logistikunternehmen angeboten werden. Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind. Er grenzt hiermit ausdrücklich Nebenaufgaben wie die Wartung von Produktionsanlagen aus. Er definiert die Optimierung der Abläufe und damit die Effizienz der Logistikprozesse als Aufgabe der Logistik.[9]
Hierzu führt er die vier „r´s“ zur Charakterisierung der Anforderungen an die Logistik an:
„Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird.“[10]
SCHULTE definiert Logistik „als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“[11] Weiterhin grenzt er die Begriffe zum eindeutigen Verständnis nach den zugeordneten Funktionen und den durch sie betrachteten Objekte ab. Objekte der Logistik sind demnach alle Materialien und Waren im Gegensatz zu anderen notwendigen Faktoren wie Anlagen, Personal und Kapital.[12] „Betrachtet man die Funktionen, die grundsätzlich dem Versorgungsbereich eines Unternehmens zuzuordnen sind, so lassen sich anführen: Einkauf, Lagerhaltung, Transport, Produktionsplanung und -steuerung sowie Auftragsabwicklung."[13]
Für diese Arbeit wird der Logistikbegriff von SCHULTE aufgrund seiner klaren und sinnvollen Abgrenzung verwendet.
3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
REICHMANN definiert Kennzahlen aus der Sicht des Controllings:
„Kennzahlen sind verdichtete, quantitative Daten, die über wichtige zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Sie dienen zur Messung der Effizienz von gesamten Unternehmen oder einzelnen Teilbereichen und ermöglichen die Darstellung komplizierter Strukturen auf relativ einfache Art und Weise. Neben dieser Analysefunktion dienen sie darüber hinausgehend zur Ableitung und Vorgabe von quantitativ formulierbaren Zielen. Diese sind zur Planung und Kontrolle sowie zur Steuerung erforderlich.“[14]
Einen weitern Beitrag zur Klärung des Begriffs „Kennzahl“ liefert das RÜHLE VON LILIENSTERN, wonach Kennzahlen Verhältniszahlen über die Relation von einer oder mehreren betrieblichen Funktionen und deren Zuordnung sind.[15] „Sie können als entscheidendes Instrument der Unternehmensführung oder ihrer zugeordneten Teilbereiche dazu beitragen, die Planung, Steuerung und Kontrolle mit dem Ziel optimierter Zuordnungen und möglichst wirtschaftliche Abläufe sichern zu helfen.“[16] Das Ziel des Einsatzes von Kennzahlen ist hier also die Optimierung der Rentabilität, der Wirtschaftlichkeit und der Produktivität.[17]
Der Aussagewert von Einzelkennzahlen bleibt begrenzt. Deshalb ist eine Integration von Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem vorzuziehen.[18] „Unter einem Kennzahlen-system wird eine Zusammenstellung von Kennzahlen verstanden, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“[19]
Nachfolgend soll auf das Du Pont-Kennzahlensystem und das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem näher eingegangen werden.
3.1 Das Du Pont-Kennzahlensystem
Das Du Pont-Kennzahlensystem wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemiekonzern Du Pont entwickelt. Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment (ROI) die Basis bzw. Leitkennzahl. Durch eine schrittweise Analyse können die Haupteinflussfaktoren für den Erfolg des Unternehmens herausgefiltert werden. Die Gegenüberstellung mit unternehmensinternen oder -übergreifenden Soll- bzw. Vergleichswerten ermöglicht zudem das Erkennen von Schwachstellen und die Einleitung entsprechender Gegenmaßnahmen.[20]
Die o.g. Zielsetzung der Gewinnmaximierung bei diesem Kennzahlensystem wird von PREIßLER und HORVÁTH als falsch angesehen. Sie sind der Auffassung, dass nicht die Gewinnmaximierung das primäre Ziel der Unternehmung darstellt, sondern die Maximierung des ROI.[21]
Deswegen sei nicht eine absolute Größe, sondern eine relative Kennzahl als Unternehmensziel anzustreben.[22]
[...]
[1] Vgl. FAZ 18.03.02, Ist die langfristige Planung noch zeitgemäß?, S. 23.
[2] Vgl. Jossé, G., Balanced Scorecard, 2005, S. 5.
[3] Vgl. Werner, H., Die Balanced Scorecard, 2000, S. 8.
[4] Vgl. Weber, J., Logistik-Controlling, 1995, S. 15.
[5] Vgl. Voegele, A. R., Logistik-Organisationssysteme, 1988, S. 17.
[6] Vgl. DUDEN, Rechtschreibung, 1996, S. 463.
[7] Oeldorf, G./Olfert, K., Materialwirtschaft, 1995, S. 341.
[8] Vgl. Bloech, J./Ihde, G., Logistiklexikon, 1997, S. 166.
[9] Vgl. Pfohl, H.-C., Logistiksysteme, 2003, S. 12.
[10] Pfohl, H.-C., Logistiksysteme, 2003, S. 12.
[11] Schulte, C., Logistik, 2005, S. 1.
[12] Vgl. Schulte, C., Logistik, 2005, S. 1.
[13] Schulte, C., Logistik, 2005, S. 1.
[14] Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 1995, S. 15.
[15] Vgl. Rühle v. Lilienstern, H., Kennzahlen, 1981, S. 4.
[16] Rühle v. Lilienstern, H., Kennzahlen, 1981, S. 4.
[17] Vgl. Rühle v. Lilienstern, H., Kennzahlen, 1981, S. 4.
[18] Vgl. Göpfert, I., Logistik Führungskonzeption, 2005, S. 347.
[19] Göpfert, I., Logistik Führungskonzeption, 2005, S. 347.
[20] Vgl. Weber, J., Logistik-Controlling, 1995, S. 190.
[21] Vgl. Preißler, P., Operatives Controlling, 1988, S. 122; auch Horváth, P., Controlling, 2003, S. 569-572.
[22] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 569-572.
- Quote paper
- Axel Huuck (Author), 2005, Distributionsplanung. Balanced Scorecard in der Logistik, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59793
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