Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist eine einzigartige unternehmerische Herausforderung, die sowohl die unternehmerische, als auch die persönliche Existenz berührt. Die Nachfolgeregelung stellt die Weichen für die Zukunft und leitet eine neue Phase in den Familienbetrieben ein. Diese Herausforderung kann ein tödliches Hindernis sein, oder aber als Symbol für neue Energie und Impulsivität fungieren und schließlich motivieren. Um diese Chance nutzten zu können, muss die Nachfolge als eine permanente, strategische Führungsaufgabe ersten Ranges gesehen und gelebt werden. Die Planung des Generationswechsels stellt an die ältere wie an die jüngere Generation sehr hohe Anforderungen, die nur durch ein gelungenes Netzwerk von emotionalen, fachlichen, juristischen und steuerlichen Kompetenzen der Unternehmensführung bewältigt werden können.
Inhaltsverzeichnis
1. Das Familienunternehmen
1.1. Die Definition des Terminus
2. Das Nachfolgeproblem
2.1. Die Nachfolgeplanung aus unternehmerischer Perspektive
2.1.1. Gefahren
2.1.2. Präventive Maßnahmen
2.2. Die psychologisch- emotionale Aspekt der Nachfolge
2.2.1. Psychologische Hemmnisse
2.2.2. Emotionale Lösungswege
3. Literaturverzeichnis
4. Abbildungsverzeichnis
1. Das Familienunternehmen
Meine Familie hielt so eng zusammen, dass ich manchmal das Gefühl hatte, dass wir eine einzige aus vier Teilen bestehende Person seien.
Henry Ford (1863-1947)
Das Familienunternehmen ist nach wie vor die meist verbreitete Unternehmensform in Zentraleuropa. Sie bildet das Rückgrat der wirtschaftlichen Stärke unserer freiheitlichen Gesellschaft und ist somit auch die Quelle von Konstanz und Stabilität der Staaten im volkswirtschaftlichen Wettbewerb.[1]
Daraus abgeleitet ergibt sich, dass unser wirtschaftliches Wohlergehen im hohen Maße auf Kreativität, Fleiß, Risikobereitschaft sowie dem hohen sozialen Verantwortungsbewusstsein der persönlichen Führung von Familienunternehmen beruht.[2]
1.1 Definition des Terminus
In der Literatur gibt es sehr viele Definitionsversuche um eine klare und eindeutige Begriffsklärung vorzunehmen. Aufgrund von sehr unterschiedlichen Ansätzen konnte jedoch keine verbindliche Aussage, darüber, wann es sich um ein Familienunternehmen handelt gewonnen werden. Um die Begrifflichkeit des Terminus zu erläutern, bezieht man sich daher auf allgemein anerkannte Kriterien die ein Familienunternehmen kennzeichnen.
Ein essentielles Merkmal von Familienunternehmen ist der Besitz und der Gebrauch vom entscheidenden Kapitaleinfluss. In diesem Sinne muss sich die Mehrheit der Firmenanteile in der Hand einer oder mehrer Familie befinden, um eine Durchsetzung des unternehmerischen Willens zu gewährleisten. Hierbei sei zu erwähnen, dass dieses Kriterium gleich seiner Rechtform Gültigkeit besitzt. Folglich kann sowohl eine Personengesellschaft, als auch eine Kapitalgesellschaft eine Familienunternehmung sein.
Als weiteres Charakteristikum lässt sich die Wertegemeinschaft nennen. Ein Familienunternehmen kennzeichnet sich durch enge zwischenmenschliche Bindungen und ethische Vorstellungen. Diese Verbundenheit und die gemeinsamen familiären Grund- und Wertvorstellungen (Vision, Traditionen, Prinzipien) sind die tragenden Säulen ihres unternehmerischen Engagements.
Die zumindest mittelbare Einheit von Eigentum und Unternehmensführung gilt als weiteres Erkennungsmerkmal von Familienunternehmen. Diese enge persönliche Beziehung zwischen Eigentümer und Unternehmen ist eine gut erkennbare Nuance dieses Unternehmenstyps, die außerordentliche Opportunitäten und Chancen eröffnen, aber auch zu speziellen Problemen führen kann.
Im Allgemeinen gilt das Größenmerkmale wie Umsatz oder Mitarbeiteranzahl, als Definitionsmerkmal für Familienunternehmen keine Gültigkeit haben. Ausdruck der Einzigartigkeit von Familienbetrieben ist demnach nicht ihre Größe, sondern vielmehr die enge Relation von Eigentümer und Unternehmen und ihre einzigartige Unternehmenskultur.[3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Integration von Unternehmen und Familie[4]
2. Das Nachfolgeproblem
Der Wechsel allein ist das Beständige.
Arthur Schopenhauer (1788-1860 )
Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist eine einzigartige unternehmerische Herausforderung, die sowohl die unternehmerische, als auch die persönliche Existenz berührt. Die Nachfolgeregelung stellt die Weichen für die Zukunft und leitet eine neue Phase in den Familienbetrieben ein.
Diese Herausforderung kann ein tödliches Hindernis sein, oder aber als Symbol für neue Energie und Impulsivität fungieren und schließlich motivieren. Um diese Chance nutzten zu können, muss die Nachfolge als eine permanente, strategische Führungsaufgabe ersten Ranges gesehen und gelebt werden.
Die Planung des Generationswechsels stellt an die ältere wie an die jüngere Generation sehr hohe Anforderungen, die nur durch ein gelungenes Netzwerk von emotionalen, fachlichen, juristischen und steuerlichen Kompetenzen der Unternehmensführung bewältigt werden können.[5]
2.1 Die Nachfolgeplanung aus unternehmerischer Perspektive
Die Regelung der Unternehmensnachfolge muss aufgrund ihrer strategischen Wichtigkeit für die Zukunft des Familienunternehmens rechtzeitig und operationell geplant werden. Wird diese Führungsverantwortung richtig und frühzeitig erkannt und umgesetzt sollte es dem Unternehmen neuen Schwung geben und positive Veränderungen mit sich bringen. Andererseits, wird der Generationswechsel vor sich her geschoben oder gar tabuisiert, so kann es zu einer Reihe von Problemen und Gefahren kommen, die im Schlimmsten Falle mit dem Verlust des Unternehmens enden. Schätzungsweise jeder zehnte Konkurs wird durch einen schlecht vollzogenen Generationswechsel verursacht.[6]
Sich auf die unternehmerische Existenz beziehend, kann feststellen, dass die drei ökonomischen Hauptgefahren, mit den Begriffen der Führungsproblematik, Strukturproblematik und Liquiditätsproblematik umschrieben werden können.[7] Sie stellen die Bereiche der höchsten Sensibilität dar und fordern somit eine sehr intensive Planung, um diese Gefahren konstruktiv zu bewältigen und in Chancen für das Familienunternehmen zu verwandeln.
2.1.1 Gefahren
Primär möchte ich auf die spezifischen Schwachstellen der Führungs- und Strukturproblematik eingehen. Wie schon erwähnt können Familienbetriebe durch eine sehr zentrale Unternehmensführung geprägt sein, d. h ein oder mehrere Patriarchen haben alle oder zumindest den Großteil der Entscheidungskompetenzen inne. Durch dieses Charakteristikum ergeben sich häufig negative Auswirkungen auf die Entwicklung von leistungsfähigen betrieblichen Organisationsstrukturen mit Perspektive.
[...]
[1] Vgl. Habig, H./ Beringhaus, J., Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln, 2. Auflage, Heidelberg, 2004, S. 5
[2] Vgl. Hennerkes, B.H., Familienunternehmen sichern und optimieren, Frankfurt/ New York, 1998, S. 13
[3] Vgl. Hennerkes, B.H., Familienunternehmen sichern und optimieren, Frankfurt/ New York, 1998, S. 22-26
[4] Vgl. Hinterhuber, H., (2003), Integrating family and firm, [on-line], Available: http://www.uibk.ac.at/c/c4/c436/u_fuehrung/de/lehre/frame.html, 07.12.2004
[5] Vgl. Fink, M./ Zimmermann, N., Zukunftssicherung von Familienunternehmen, Wien, 1989, S. 14
[6] Vgl. Habig, H./ Beringhaus, J., Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln, 2. Auflage, Heidelberg, 2004, S. 12
[7] Vgl. Hennerkes, B. H., Familienunternehmen sichern und optimieren, Frankfurt/ New York, 1998, S. 376
- Quote paper
- Mag. Michael Krause (Author), 2004, Welche ökonomischen sowie psychologischen Chancen und Probleme bringt eine Nachfolgeregelung für die Führung von Familienunternehmen mit sich?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59546
-
-
-
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.