Die Arbeit thematisiert die Markterschließung eines Fitness-Unternehmens in Deutschland. Hierfür soll eine geeignete Preisstruktur für die Mitgliedschaften ermittelt werden um somit die Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen.
Diesbezüglich wird in auf die Einflüsse von Kosten und Konkurrenz auf den Preis, die psychologischen Auswirkungen von diesem, die Preisdifferenzierung und die Preiselastizität der Nachfrage eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATION
1.1 Kostenorientierte Preisbildung
1.2 Konkurrenzorientierte Preisbildung
1.3 Psychologische Auswirkungen des Preises/ Preisdifferenzierung
1.4 Preiselastizität der Nachfrage
2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 Five-Forces-Modell
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazit
3 CORPORATE IDENTITIY, DIGITALISIERUNG UND INTEGRIERTE KOMMUNIKATION
3.1 Analyse eines Best-Practice-Beispiels
3.1.1 Corporate Identity
3.1.2 Digitalisierung und integrierte Kommunikation
3.2 Kommunikationsstrategie
4 MARKTFELDSTRATEGIEN
5 LITERATURVERZEICHNIS
6 TABELLENVERZEICHNIS
1 Preismanagement und Kooperation
Im Rahmen der Markterschließung des Fitness-Unternehmens Premium Health Ltd. in Deutschland soll eine geeignete Preisstruktur für die Mitgliedschaften ermittelt werden, um somit die Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen. Diesbezüglich wird in den folgenden Kapiteln auf die Einflüsse von Kosten und Konkurrenz auf den Preis, die psy- chologischen Auswirkungen von diesem, die Preisdifferenzierung und die Preiselastizität der Nachfrage eingegangen.
1.1 Kostenorientierte Preisbildung
Bei der kostenorientierten Preisbildung wird sich an den betriebsindividuellen Kosten des Unternehmens orientiert, um diese mit der geplanten Absatzmenge zu decken.
Variable Kosten: 1,50€ (netto)/ Mitglied
Fixe Kosten: 850.000€ (netto) pro Jahr
Erwarteter Absatz: 2.400 Mitglieder
Daraus ergeben sich pro Kunde folgende Kosten:
Kosten pro Kunde= variable Kosten + fixe Kosten pro Jahr/ Absatzmenge
Kosten pro Kunde= 14,50€+850.000€ pro Jahr/2.400
Kosten pro Kunde= 368,66€ pro Jahr/ 12 Monate
Kosten pro Kunde= 30,72€ pro Monat (netto)
Um neben der Kostendeckung noch Gewinne zu erzielen, wird ein Gewinnzuschlag hin- zuaddiert. Dieser liegt bei 15%.
Gewinnzuschlag= 30,72€*0,15=4,60€
Preis mit Gewinnaufschlag= 30,72€+4,60€=35,32€ (netto)
Monatsbeitrag inkl. Mehrwertsteuer: 35,32€*1,19=42,03€ (brutto)
Der Brutto-Monatsbeitrag pro Mitglied beträgt nach dem kostenorientierten Ansatz auf Basis des Zuschlagverfahrens 42,03€. Dabei macht das Unternehmen bei einem Absatz von 2.400 Mitgliedern einen monatlichen Gewinn von 4,60€ pro Mitglied.
1.2 Konkurrenzorientierte Preisbildung
Für eine konkurrenzorientierte Preisbildung dient die Orientierung an den Preisen von Mitbewerbern als Grundlage. Unterschieden wird dabei einerseits in die Preisbildung durch die Orientierung an Marktpreisen, anderseits in die Preisbildung durch öffentliche Ausschreibungen.
Durch eine neu entstandene Konkurrenz-Situation, bei welcher ein gleich positionierter Mitbewerber den Monatsbeitrag einer Mitgliedschaft in der Premium Health Ltd. um fünf bis zehn Euro unterbietet, muss sich nun an diesen Marktpreisen orientiert werden.
Der Fitnessmarkt ist polypolitisch, welches bedeutet, dass es zwar eine hohe Anzahl an Anbietern, jedoch auch eine hohe Anzahl an Nachfragern gibt. Größere Preisspannen kommen aufgrund der variierenden Qualitätsausprägungen und Zusatzleistungen vor, für welche der Kunde auch bereit ist, verschiedene Preise zu zahlen.
Aufgrund der hohen Service- und Dienstleistungsorientierung der Premium Health Ldt. ist von einer Preissenkung abzusehen. Aus der Kundesicht könnte dies auch eine Einbuße hinsichtlich der Qualität bedeuten. Vielmehr sollte eine Qualitätsführerschaft angestrebt werden, durch welche der Kunde bereit ist, höhere Preise als bei den Konkurrenten zu zahlen. Somit sollte der Preis vorerst beibehalten werden.
1.3 Psychologische Auswirkungen des Preises/ Preisdifferenzierung
Im Rahmen der Preisdifferenzierung wurde über ein Sondertarif für Schüler und Senioren nachgedacht, bei welchem der Preis weit unterhalb des bisher kalkulierten Preises liegt. Es handelt sich somit um die personelle Preisdifferenzierung.
Durch den vergünstigten Preis könnte die Zielgruppe erweitert und somit das Marktpo- tential besser ausgeschöpft werden. Der günstige Tarif ermöglicht mehr Personen, sich eine Mitgliedschaft leisten zu können, weshalb auch die Auslastung des Studios erhöht werden könnte. Derartige „Knüller-Angebote“ werden von den jeweiligen Zielgruppen oftmals häufig untereinander kommuniziert und weitergetragen, sodass weitere Kunden gelockt werden. Eine hohe Mitgliederzahl mit diesem Tarif kann die vorersten Verluste durch die Preissenkung rechtfertigen.
Allerdings gibt der Preis für viele Kunden Aussage über die Qualität, sodass dieser der hohen Qualität des Studios gerecht werden sollte, um diese dem Käufer zu vermitteln. Eine Absenkung des Preises könnte dabei die Kunden, welche auf höhere Standards, guten Service und qualitativ höhere Anlagen Wert legen irritieren und das Gegenteil ver- mitteln. Oftmals spielen auch Senioren, welche einen hohen Wert auf eine gute Betreuung legen in diese Zielgruppe hinein. Ein höherer Preis hingegen stellt das angebotene Pro- dukt als etwas Besonderes dar (Kotler & Bliemel, 2006, S. 848). Somit sollte weiterhin die Qualitätsführerschaft angestrebt werden, um sich auf dem Markt für Interessenten, die sehr service- und dienstleistungsorientiert sind eindeutiger zu positionieren.
Statt der personellen Preisdifferenzierung könnte jedoch nach Produktvarianten differen- ziert werden. So könnte es statt eines Sondertarifs für Schüler ein Abonnement geben, in dem nicht alle Leistungen enthalten sind, weshalb der Preis auch geringer ist als. Dies wäre für jeden zugänglich. Allerdings sollte dann der Nutzen aller Leistungen noch besser an die Interessenten kommuniziert werden, damit die Hauptzielgruppe weiterhin das ge- samte Angebot nutzt und zahlt.
Weiterhin könnte im Rahmen der Erschließung des deutschen Marktes die räumliche Preisdifferenzierung in Betracht gezogen werden. Dabei werden die Preise den jeweiligen Einkommen und Konkurrenzsituationen der Gebiete angepasst. So könnten standortab- hängig unterschiedliche, jeweils für die Region passende Preise aufgestellt werden.
1.4 Preiselastizität der Nachfrage
Um zu wissen, wie sich eine Preiserhöhung auf die Nachfrage auswirkt wird nun die Preiselastizität errechnet. Diese gibt die relative Änderung der nachgefragten Menge bei einer Preisänderung an (Dunker, 2006, S.44).
Die Preiselastizität der Nachfrage (ε) berechnet sich mit folgender Formel: (ε) = (Änderung der Menge in %)/ (Änderung des Preises in %) Bei einer Preiserhöhung des Monatsbeitrags von 54,99€ auf 60,99€ wird ein Rückgang von 2.200 Mitgliedern auf 2.000 Mitglieder erwartet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Elastizität der Nachfrage ist |-0,83| < 1 und somit unelastisch. Daraus lässt sich schlie- ßen, dass die Preiserhöhung nur eine geringe Änderung des Mitgliederstands bewirkt und sich für das Unternehmen rentieren würde.
2 Strategische Analysemethoden
Um das Unternehmensangebot für die eher jüngere und technikaffine Zielgruppe zu er- weitern, wird im Rahmen der Digitalisierung über die Entwicklung einer auf das Unter- nehmen zugeschnittenen Fitness-App nachgedacht. Im Folgenden wird zunächst eine strategische Analyse für das Unternehmen Freeletics GmbH durchgeführt, um sich einen tieferen Einblick in diesen Markt zu verschaffen. Dafür werden verschiedene Analyse- methoden angewandt.
2.1 Five-Forces-Modell
Die Five Forces nach Porter haben Einfluss auf die Rentabilität und damit auf die Markt- attraktivität einer Branche. Die Wettbewerbskräfte bestehen aus Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärker der Abnehmer, Be- drohung durch Ersatzprodukte und die Rivalität der Mitbewerber (Bea & Haas, 2013, S.99).
Die folgende Tabelle zeigt die fünf Wettbewerbskräfte, die auf das Unternehmen Freele- tics GmbH einwirken.
Tab. 1: Five-Forces-Modell für das Unternehmen freeletics (modifiziert nach Porter, 2000, S.29, eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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