Die Arbeit gibt einen Überblick über die Themenschwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft. Zu diesen zählen der Wandel zur agilen Organisation, neue Arbeitswelten, die Unabhängigkeit von Ort und Zeit, bedarfsgerechte Hardware und Software sowie übergreifendes Wissensmanagement. Die Begrifflichkeiten werden anhand aktueller Trends erläutert.
Zu den Themenschwerpunkten bedarfsgerechte Hardware und Software sowie neue Arbeitswelten sind zwei Best Practice Beispiele aufgeführt, die beschreiben, wie in den Unternehmen Daimler und Bosch die Elemente des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft integriert werden. Abschließend wird ein Modell zum Wissensarbeitsplatz der Zukunft erstellt. Um zu verdeutlichen, dass der individuelle Wissensarbeiter bei der Arbeitsplatzgestaltung im Mittelpunkt stehen sollte, werden mit Hilfe der Methode Personas zwei fiktive Personen erstellt, welche durch ihren in der Zukunft liegenden Arbeitsalltag begleitet werden.
Aufgrund der aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Informationstechnologie stehen Unternehmen vor wachsenden Anforderungen an den Wissensarbeitsplatz ihrer Arbeitnehmer und potentiellen Mitarbeiter. Eine wichtige Herausforderung stellt die Gestaltung attraktiver Arbeitsplätze unter Einhaltung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens dar. Die zunehmenden Ansprüche hochqualifizierter Mitarbeiter sowie die Aufnahme technologischer Trends verändern insbesondere die Zusammenarbeit der Wissensarbeiter.
Aus wirtschaftlicher Perspektive betrachtet, ist wesentlicher Treiber der Veränderung, dass Wissensarbeit immer weiter in den Fokus erfolgreicher Unternehmen rückt. Der Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter unterstreicht dabei die Bedeutung des Wissensarbeiters. Erfolgreiche und nutzbringende Wissensarbeit kann dabei die Entwicklung und Erstellung von innovativen Produkten und Dienstleistungen fördern und damit zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Wissensmanagement und der Wissensarbeiter
2.1.1 Wissen
2.1.2 Management
2.1.3 Wissensmanagement
2.1.4 Wissensarbeit
2.1.5 Wissensarbeiter
2.2 Die Generation Y, High Potential und der War for Talents
2.2.1 Generation Y
2.2.2 High Potentials und der War for Talents
2.3 Web 2.0, Social Software
2.3.1 Web 2.0
2.3.2 Social Software
3 Schwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft
3.1 Der Wandel zur agilen Organisation
3.2 Neue Arbeitswelten
3.2.1 Interne Arbeitswelten
3.2.2 Externe Arbeitswelten
3.3 Unabhängigkeit von Ort und Zeit
3.4 Anforderungsgerechte Hardware und Software
3.4.1 BYOD & CYOD
3.4.2 Wearables
3.4.3 Internet-of-Things
3.4.4 Enterprise 2.0
3.5 Übergreifendes Wissensmanagement
3.5.2 Die agile Wissenstreppe
3.5.3 Enterprise Search 2.0
3.5.4 Digitale Sprachassistenten als pers ö nliche Wissensmanager
4 Best Practices in Deutschland
4.1 Bosch
4.2 Daimler
5 Modell - Der Wissensarbeitsplatz der Zukunft
5.1 Modellbildung
5.2 Vorstellung des Modells „Wissensarbeitsplatz der Zukunft“
6 Der Arbeitstag des Wissensarbeiters der Zukunft
6.1 Methodik Personas und Szenarien
6.2 Ein Arbeitstag mit „Sam Scrum“
6.3 Ein Arbeitstag mit „Fiona Frei“
7 Zusammenfassung und Fazit
8 Literaturverzeichnis
Abstract
Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über die Themenschwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft. Zu diesen zählen der Wandel zur agilen Organisation, neue Arbeitswelten, die Unabhängigkeit von Ort und Zeit, bedarfsgerechte Hardware und Software sowie übergreifendes Wissensmanagement. Die Begrifflichkeiten werden anhand aktueller Trends erläutert. Zu den Themenschwerpunkten bedarfsgerechte Hardware und Software sowie neue Arbeitswelten sind zwei Best Practice Beispiele aufgeführt, die beschreiben, wie in den Unternehmen Daimler und Bosch die Elemente des Wissensar-beitsplatzes der Zukunft integriert werden. Abschließend wird ein Modell zum Wissensar-beitsplatz der Zukunft erstellt. Um zu verdeutlichen, dass der individuelle Wissensarbeiter bei der Arbeitsplatzgestaltung im Mittelpunkt stehen sollte, werden mit Hilfe der Methode Personas zwei fiktive Personen erstellt, welche durch ihren in der Zukunft liegenden Ar-beitsalltag begleitet werden.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 -Das Social Software Dreieck
Abbildung 2 - Darstellung des Arbeitsplatzes der Gegenwart
Abbildung 3 - Darstellung des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft
Abbildung 4 - Agil-iterative und klassische Planung
Abbildung 5 - Bürowelten-Matrix
Abbildung 6 - Think Tank bei Daimler
Abbildung 7 - Der Wissensarbeiter der Zukunft
Abbildung 8 - Anzahl der aktiven Breitbandanschlüsse im Mobilfunk weltweit
Abbildung 9 - Einsatzgebiete von Wearables
Abbildung 10 - Prognose zur Anzahl der vernetzten Geräte im IoT bis
Abbildung 11 - Funktionsumfang einer modernen Kollaborationsplattform
Abbildung 12 - Die Wissenstreppe agiler Organisationen
Abbildung 13 - Enterprise Search
Abbildung 14 - Social Business Prinzipien @ Bosch
Abbildung 15 - Konzept Plan2 Projekt NEW OFFICE Daimler Fabrikplanung
Abbildung 16 - Modell „Der Wissensarbeitsplatz der Zukunft“
Abbildung 17 - Persona Sam Scrum
Abbildung 18 - Persona Fiona Frei
Abbildung 19 - Modell „Wissensarbeitsplatz der Zukunft“ mit Schlagwörtern
1 Einleitung
Die Einleitung befasst sich zunächst mit der Motivation zur vorliegenden Masterthesis und nimmt Bezug auf die zunehmende Digitalisierung sowie auf den Wandel der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Nach Formulierung der zugrundeliegenden Zielsetzung schließen der Aufbau der Abschlussarbeit sowie das methodische Vorgehen das Kapitel ab.1
1.1 Motivation
Aufgrund der aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Informationstech-nologie stehen Unternehmen vor wachsenden Anforderungen an den Wissensarbeitsplatz ihrer Arbeitnehmer und potentiellen Mitarbeiter. Eine wichtige Herausforderung stellt die Gestaltung attraktiver Arbeitsplätze unter Einhaltung der wirtschaftlichen Ziele des Unter-nehmens dar. Die zunehmenden Ansprüche hochqualifizierter Mitarbeiter sowie die Auf-nahme technologischer Trends verändern insbesondere die Zusammenarbeit der Wissens-arbeiter. Aus wirtschaftlicher Perspektive betrachtet, ist wesentlicher Treiber der Verände-rung, dass Wissensarbeit immer weiter in den Fokus erfolgreicher Unternehmen rückt. Der Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter unterstreicht dabei die Bedeutung des Wissensarbeiters. Erfolgreiche und nutzbringende Wissensarbeit kann dabei die Entwick-lung und Erstellung von innovativen Produkten und Dienstleistungen fördern und damit zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen. (vgl. Urbach und Ahlemann 2016, S.16-17).
Um die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, ist es hilfreich, sich zunächst mit den Anforderungen der Wissensarbeiter an die Arbeitsorganisation, die Gestaltung der Arbeits-plätze und Arbeitsumgebung sowie mit der Führung und Motivation von Wissensarbeitern zu beschäftigen. Wissensarbeiter erwarten einen Mehrwert und Nachhaltigkeit durch ihre Arbeit und entwickeln ihr Potential zunehmend in kollektiver Intelligenz. Besonders durch den Einzug der Generation Y und zukünftigen Generation Z müssen Unternehmen Kon-zepte erarbeiten, durch welche die intensive Vernetzung der Mitarbeiter, der Austausch von Wissen und die Steigerung der Innovationskraft gefördert werden (vgl. Hofmann 2009, S.30). Die Namensgebung dieser Konzepte sowie das Herausarbeiten nachhaltiger Strategien gestalten sich in der Literatur verschieden.
Unter dem Terminus „Future Workplace“, „Arbeitsplatz der Zukunft“, „Arbeitsplatz 4.0“, „Digital Workplace“ oder „Büro der Zukunft“ werden seit geraumer Zeit neue Büro- und Arbeitswelten diskutiert. Dabei werden nicht nur neue Bürokonzepte durchleuchtet, welche eine optimierte Flächennutzung ermöglichen, sondern auch jene, welche die Innovations-kraft und Produktivität steigern. Der Fokus bei der Entwicklung neuer Wissensarbeits-platzstrategien liegt dabei nicht nur auf architektonischen Maßnahmen unter Aufsicht des Facility Managements, sondern gleichfalls auf der Erstellung neuer Arbeitsszenarien. Diese neuen Konzepte stellen grundsätzliche Fragen an die Organisation. Hierunter fällt das Hinterfragen strenger Hierarchieebenen, das Überdenken kommunikationsfördernder Zusammenarbeitsmodelle sowie die Nutzung bedarfsorientierter Technik. Daher ist die Thematik des Wissensarbeitsplatzes nicht mehr ausschließliche Aufgabe des Facility Managements, sondern findet gleichermaßen Anlaufstellen im Personalmanagement und IT-Management (vgl. Klaffke 2016, S. 2).
Bedeutsam für die stetige Weiterentwicklung des Arbeitsplatzes der Zukunft ist der Megatrend der Digitalisierung. Arbeitstätigkeiten und Abläufe verändern sich durch den Einzug digitaler Technologien. Neue Technologien verändern die Arbeit entlang der ge-samten Wertschöpfungskette von Unternehmen. Neue Berufsgruppen entstehen, Arbeitsab-läufe ändern sich und Geschäftsmodelle müssen überdacht werden (vgl. Arlinghaus 2017, S. 2). Das Schlüsselelement der fortlaufenden informations- und kommunikationstechno-logischen Revolution im Rahmen der Digitalisierung, dessen Auswirkungen noch nicht vollständig erfasst wurden, ist die Weiterentwicklung semantischer Algorithmen sowie die exponentiell wachsende Rechnerkapazität. Aufgrund dieser Weiterentwicklung werden Systeme intelligenter, schneller und durch eine intuitive Bedienung von Touchscreens, Sprach-, Gestik- und Mimikerkennung nutzerfreundlicher. Der Einzug der Technologien in bislang weniger durch neue Technik beeinflusster Bereiche gelingt dadurch einfacher und selbstverständlicher (Spath et al. S. 7).
Damit ein Wissensarbeiter kreativ, innovativ und vernetzt arbeiten kann, müssen die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden.
1.2 Zielsetzung
Im Rahmen dieser Thesis sollen die Schwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft identifiziert und anschließend durchleuchtet werden. Anhand der Ergebnisse der Untersuchung soll ein Modell über den zukünftigen Wissensarbeitsplatz erstellt werden. Um die zentrale Zielperson, den individuellen Wissensarbeiter, in den Vordergrund zu rücken, sollen für diesen stellvertretend Personas geschaffen werden, die unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen an ihren Arbeitsplatz der Zukunft stellen.
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
Im nachfolgenden Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen der Masterthesis erläu-tert. Zunächst wird an Hand der Begriffe „Wissen“ und „Management“ eine für die Arbeit passende Definition für das Wissensmanagement erarbeitet. Anschließend wird die Ziel-person dieser Thesis dargestellt, der Wissensarbeiter. Es folgen die Auseinandersetzung mit dem Begriff „Generation Y“, dem das Schlagwort „High Potentials“ zugeordnet wird. Der Kampf um diese, der „War for Talents“, wird im Anschluss erklärt. Zuletzt folgt die Ausarbeitung der Thematik „Enterprise 2.0“.
Im dritten Kapitel werden die Schwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft her-ausgearbeitet. Die hierbei identifizierten Themen werden untersucht und zugehörige Bei-spiele dargelegt.
Im vierten Kapitel werden Best Practice Beispiele von zwei Großunternehmen vor dem Hintergrund von zwei ausgewählten Schwerpunkten des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft dargestellt.
Im fünften Kapitel wird ein Modell zum Wissensarbeitsplatz der Zukunft erstellt und vor-gestellt. Um die Zentralität des Wissensarbeiters dabei zu bestärken, werden an Hand der Methode „Personas“ zwei Charaktere erstellt, welche anschließend einen zukünftigen Ar-beitsalltag durchleben werden.
In Kapitel sieben folgt eine Zusammenfassung der erarbeiteten Schwerpunkte sowie ein abschließendes Fazit.
2 Konzeptionelle Grundlagen
In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe diskutiert und im Rahmen des Titels „Der Wissensarbeitsplatz der Zukunft“ definiert.
2.1 Wissensmanagement und der Wissensarbeiter
Wissensmanagement wurde in der Literatur häufig diskutiert und definiert. Da eine allge-mein zutreffende Definition nicht zugrunde gelegt war, werden im Folgenden die Begriffe „Wissen“ und „Management“ ausgearbeitet, um daraus eine passende Definition für das „Wissensmanagement“ zu erarbeiten. Anschließend werden die Begriffe „Wissensarbeit“ und „Wissensarbeiter“ beschrieben.
2.1.1 Wissen
Nach der Wissenstreppe von Professor Dr. Klaus North wird der Begriff Wissen als ein Produkt bezeichnet, welches aus dem Vernetzungsprozess von Informationen entsteht. In-formationen sind demnach ein Rohstoff, mit welchem Wissen produziert wird und gleich-ermaßen das Format, in welchem Wissen kommuniziert und gespeichert wird (vgl. North 2016, S. 37).
Informationen werden zu Wissen, wenn diese mit persönlicher Erfahrung in Zusammen-hang gebracht werden. Wissen unterscheidet sich in Hinblick auf die Verwaltung, Ent-wicklung und Verwendung von Daten und Informationen. Hierbei stellt Wissen grundsätz-lich die systematische Verbindung oder Vernetzung von Informationen dar. Wissen bietet daher den Zugang zu variablen Handlungs-, Entwicklungs- und Entscheidungsmöglichkei-ten (vgl. Lehner 2014, S. 58). „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fä-higkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theo-retische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwar-tungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst et al. 2012, S. 24)
Grundlegend lässt sich zwischen implizitem und explizitem Wissen unterscheiden. Implizites Wissen bezeichnet persönliches Wissen, welches an ein Individuum gebunden ist und auf dessen Werten und Gefühlen beruht. Dabei verkörpern subjektive Ansichten und Intuitionen implizites Wissen, welches an Handlungen und Erfahrungen gebunden ist. Daher ist implizites Wissen an die Köpfe einzelner Personen gebunden und schwer zu formulieren oder zu kommunizieren. Explizites Wissen ist entgegen dem impliziten Wissen bereits niedergeschrieben und in Form von Medien gespeichert. Methodisches oder systematisches explizites Wissen liegt somit in artikulierter Form. Aus diesem Grund kann explizites Wissen mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien aufge-nommen, übertragen und gespeichert werden (vgl. North 2016, S. 46).
2.1.2 Management
Der Begriff Management lässt sich aus unterschiedlichen Perspektiven definieren. Krcmar unterscheidet zwischen institutionellen und funktionalen Ansätzen des Managements.
Das Management im institutionellen Sinne wird durch Personen verkörpert, welche die Funktion eines Entscheidungsträgers darstellen: Vorstand, Geschäftsleitung, Führungskräf-te und andere Stabmitarbeiter (vgl. zu diesem Abschnitt Krcmar 2015, S.6-7). Management im Verständnis einer Institution beschreibt also eine Gruppe von Personen innerhalb einer Organisation, welche mit Weisungsbefugnissen ausgestattet ist (vgl. Becker 2013, S. 29). Dabei ist zu beachten, dass Management eher mit den Aufgaben und Kompetenzen eines Mitarbeiters an Bedeutung gewinnt als bei einer hierarchischen Einordnung in die Unter-nehmensstruktur.
Funktionales Management beschreibt spezielle Aufgaben und Prozesse, welche innerhalb und zwischen Unternehmen ablaufen. Diese Aufgaben und Prozesse können weiter in Per-sonalfunktionen und Fachfunktionen ausdifferenziert werden. Die Personalfunktion be-schreibt die persönliche Betreuung und die soziale Integration der Mitarbeiter. Diese Be-treuung kann sich beispielsweise in der Gestaltung des Arbeitsplatzes oder in der Personal-förderung durch Schulungen und Weiterbildungen wiederfinden. Fachfunktionen des Managements dienen primär der Erfüllung von Sachaufgaben, welche sich aus den Organisa-tionszielen ableiten lassen. Die Planung zur Erreichung von Zielaufgaben steht dabei im Vordergrund. Außerdem beinhaltet funktionales Management die Rolle des Entscheiders sowie die Kontrolle von Ergebnissen bei der Abarbeitung von vorgegebenen Zielen (vgl. zu diesem Abschnitt Krcmar 2015, S.6-7).
2.1.3 Wissensmanagement
Aus den zuvor dargestellten Aufgaben des Managements ergibt sich ein Managementpro-zess, der aus den einzelnen Phasen Planung, Organisation und Kontrolle besteht (vgl. Becker 2013, S. 29). Dieser Prozess wird von einigen Autoren aufgenommen und auf das Wissensmanagement übertragen, wobei die Schwerpunkte von den Autoren unterschied-lich gesetzt werden.
Nach Probst et al. bildet Wissensmanagement ein integriertes Interventionskonzept, welches sich mit den Möglichkeiten der Hervorbringung einer organisationalen Wissens-basis beschäftigt. Wissen darf in Unternehmen nicht sich selbst überlassen werden, sondern muss gezielt beeinflusst werden. Dabei sollte es Managern nicht um eine wir-kungslose Produktion von Wissen gehen, sondern um die gezielte Nutzung und Entwick-lung von Wissen und Fähigkeiten, welche in den Unternehmenskontext passen. Wissen ist in dem Sinne also keine Erkenntnis, sondern kann sich in der praktischen Verwendung als nützlich erweisen (vgl. Probst et al. 2012, S. 24).
Wilke definiert Wissensmanagement wie folgt: „Wissensmanagement bezeichnet einen Denkansatz, der darauf zielt, die besonderen Anforderungen an Unternehmensführung im Besonderen und an Organisationssteuerung im Allgemeinen heraus zu arbeiten, die sich stellen, wenn nach Arbeit, Material (Rohstoffe, Teilprodukte) und Kapital nun Wissen zur knappen und kritischen Ressource für die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird.“ (Wilke 2001, S. 61).
North nutzt den Begriff wissensorientierte Unternehmensführung, um klarzustellen, dass Wissensmanagement keinen Selbstzweck verfolgt. „Wissensorientierte Unternehmensfüh-rung stellt sicher, dass das für die Erreichung der strategischen und operativen Ziele not-wendige Wissen und die Kompetenz zur Verfügung stehen, genutzt, entwickelt und abge-sichert werden. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, die Ressource Wissen einzusetzen, um einerseits die Effizienz zu steigern, andererseits die Qualität des Wettbe-werbs zu verändern. Ziel wissensorientierter Unternehmensführung ist es, aus Informatio-nen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzuset-zen, die als Geschäftserfolge messbar werden.“ (North 2016, S. 3)
Die vorangegangene Definition von North wird im Folgenden durch wissensfördernde ar-beitsplatzbedingte Rahmenbedingungen erweitert, um für diese Thesis ausschlaggebend zu sein.
Das notwendige Wissen und die Kompetenz, welche für das Erreichen der operativen und strategischen Ziele notwendig sind, müssen durch die wissensorientierte Unternehmens-führung zur Verfügung gestellt, genutzt, entwickelt und abgesichert werden. Dabei ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die hierfür passenden Rahmenbedingungen wie eine zum Wissensaustausch auffordernde Bürolandschaft, eine zur Kollaboration anregen-de Software sowie eine offene Arbeitskultur für den Wissensarbeiter zu schaffen.
2.1.4 Wissensarbeit
Seit den 1950er Jahren beschäftigt man sich mit der Bedeutung von geistiger Arbeit für Wertschöpfung in Unternehmen im angelsächsischen Raum (vgl. Spath et al. 2011, S. 25). Peter Drucker prägte den Begriff „Knowledge Work“ bzw. „Knowledge Workers“ im be-triebswirtschaftlichen Kontext in seiner Monographie „The Landmarks of Tomorrow“. In dieser beschreibt er Wissensarbeit als Arbeit, in welcher erworbenes Wissen angewendet wird (vgl. Drucker 1959). Helmut Wilke beschrieb 1998 die Wissensarbeit als Kernele-ment des Wandels der Industrie- zur Wissensgesellschaft.
Wilke nennt hierbei vier Merkmale von Wissensarbeit:
- Kontinuierliche Revidierung von relevantem Wissen
- Wissen wird permanent als verbesserungsfähig angesehen
- Wissen ist eine Ressource und nicht die Wahrheit
- Wissen ist untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt (vgl. Willke 1998, S. 161)
Nach Klaus North und Stefan Güldenberg kann keine Tätigkeit ohne Wissen durchgeführt werden. Jede Handlung enthält Elemente der Wissensarbeit, z.B. das Lernen. Ausschlag-gebend für Wissensarbeit ist die Mitwirkung des Wissens zur Wertschöpfung. North und Güldenberg definieren Wissensarbeit als eine auf kognitiven Fähigkeiten aufbauende Tä-tigkeit mit nicht fassbarem Arbeitsergebnis. Die Wertschöpfung des Arbeitsergebnisses basiert auf der Weiterverarbeitung von Informationen, der Kreativität und der daraus ent-stehenden Erzeugung und Kommunikation von Wissen (vgl. North und Güldenberg 2008, S 21 – 22).
2.1.5 Wissensarbeiter
Wie im Kapitel 2.1.4 beschrieben, hat sich Wissensarbeit als weit gefächerter Begriff etab-liert. Wissensarbeit umschreibt häufig informationsbezogene Tätigkeiten von hochqualifi-zierten Beschäftigten (vgl. Arlinghaus, S.2). Zudem haben Wissensarbeiter oftmals eine wissenschaftliche bzw. akademische Ausbildung. Das individuelle Wissen sowie die damit verbundenen Fähigkeiten sind mit dem wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt des jewei-ligen Fachbereichs verbunden. Aktuelle sowie strategische Fragestellungen werden von Wissensmitarbeitern durchdacht, komplexe Sachverhalte und Herausforderungen werden analysiert. Um neue bzw. aktuelle Kundenwünsche zu beantworten, suchen, analysieren und verarbeiten Wissensarbeiter relevante Informationen. Wissensmitarbeiter können Ärzte, Architekten, Sachverständige, Berater, Experten, Planer oder andere Spezialisten sein (Fraunhofer IAO, 2017b). Wissensarbeiter stellen höherer Anforderungen an die Qualität ihrer Arbeitsumgebung. Um Wissensarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, muss das Unternehmen unter dem Einsatz innovativer Maßnahmen durch das Per-sonalmanagement Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung zu Verfügung stellen (Probst et al. 2012, S. 21).
Ulrich Klotz, Mitglied der Expertengruppe „Zukunft der Arbeit“ beim Bundeskanzleramt schrieb schon 2009 über Wissensarbeiter: „Wissensarbeiter verlassen eine Sackgasse der Zivilisationsentwicklung, in der Menschen oftmals nur wie Maschinenteile eingesetzt wurden. Künftig zählt vor allem das, was Menschen von Maschinen unterscheidet: Kreati-vität, Emotionen, Wissen und Erfahrung. In einer Welt voller Computer wird das wichtiger, was man Computern (noch) nicht beibringen kann: nämlich die Fähigkeit, intelligent mit Unvorhersehbarem umzugehen.“ (Klotz 2009)
2.2 Die Generation Y, High Potential und der War for Talents
Die Generation Y nimmt eine bestimmende Rolle im Rahmen der Gestaltung des Wissens-arbeitsplatzes der Zukunft ein. High Potentials sowie der Wettkampf der Arbeitgeber um diese sind prägend für eine neue Arbeitskultur. Daher sollen beide Begriffe im Folgenden erläutert werden.
2.2.1 Generation Y
Für den Begriff „Generation“ Y lassen sich viele Bezeichnungen in der Fachliteratur finden wie Generation Why, Millennials, Digital Natives, Generation Google, Net Generation (vgl. Einramhof-Florian 2017, S. 58). Unter dem soziologischen Gesichtspunkt ist der Begriff Generation als „Gesamtheit der Menschen ungefähr gleicher Altersstufe mit ähnli-cher sozialer Orientierung und Lebensauffassung“ definiert (Dudenredaktion 2016). Wei-terhin nehmen das Geschlecht, die Familienverhältnisse, die geografische Herkunft und der sozioökonomische Hintergrund Einfluss auf den Menschen in einer Generation (Klaffke und Parment 2011, S. 6).
Erstmals tauchte im Jahre 1993 der Begriff „Generation Y“ in einem Artikel der Fachzeit-schrift „Ad Age“ auf, der junge Individuen beschreibt, die nach 1980 geboren sind (vgl. Parment 2013, S. 7). Diese Generation ist tendenziell von Kindern geprägt - meist Einzel-kinder - mit berufstätigen Eltern, die aufgrund von zwei Gehältern ihrem Nachwuchs mehr Wohlstand bieten konnten (vgl. Ruthus 2013, S. 20). Die Generation Y ist wie in keiner anderen Generation zuvor, die von ihren Eltern ebenbürtig erzogen wurde, in einer indivi-dualistisch orientierten Gesellschaft aufgewachsen (vgl. Bös 2013; Parment 2013, S. 10). Dank der elterlichen Unterstützung und Fürsorge sind die Millennials mit einem hohen Maß an Optimismus und Selbstbewusstsein erzogen worden. Folge daraus ist ein verzöger-tes Erwachsenwerden der Generation Y von ungefähr drei bis fünf Jahren, wodurch diese länger studieren, später in das Berufsleben einsteigen und eine Familie gründen (vgl. Jakat 2014; Wunsch 2013). Aufgrund ihrer Generationszugehörigkeit ergeben sich für die Menschen der Generation Y etliche charakteristische Eigenschaft wie Toleranz, Lernbe-reitschaft, Aufgeschlossenheit, Flexibilität und Mobilität (vgl. Ruthus 2013, S. 16).
Eine der stärksten Eigenschaften ist die Affinität zu neuen Technologien, die vor dem Hin-tergrund der wirtschaftlichen Veränderungen seit den 1990er Jahren auf die Entwicklung des Internets und der digitalen Medien zurückzuführen ist. Aufgrund der globalen Vernet-zung hat die Generation Y den Anspruch, stets „up to date“ zu sein (vgl. Klaffke 2014b, S. 60). Der höhere Lebensstandard, die Vielzahl an Wahlmöglichkeiten sowie das Streben nach Selbstrealisierung bewegen die Generation Y dazu, einen gewissen Beitrag zur Ver-änderung der Gesellschaft leisten zu wollen. Sie wird oft „Generation Why“ genannt, da sie Strukturen und Wertevorstellungen, die bisher als selbstverständlich galten, in Frage stellen. Resultierend daraus bringen die Vertreter der Generation Y hohe Erwartungen, Forderungen und Hoffnungen gegenüber dem Arbeitsgeber mit, die den heutigen Arbeits-markt mittel- bis langfristig dominieren (vgl. Parment 2013, S. 3 – 11).
Dabei gelten die erhöhten Ansprüche in beide Richtungen. Im Vergleich zu der Generation Ihrer Eltern, der sogenannten „Generation X“, sind die Millennials nicht bereit, ein Leben lang bei einem einzigen Arbeitgeber tätig zu sein (Vgl. Enderle 2008, S. 12). Aufgrund der genannten Faktoren sind die Auswirkungen auf die Wirtschaft, das Arbeitsleben und das Talent Management deutlich zu erkennen (vgl. Parment 2013, S. 3). Gefragt sind folglich die besten Arbeitnehmer der Generation Y, die sogenanten „High Potentials“.
2.2.2 High Potentials und der War for Talents
Die Bezeichnung „High Potential“ steht für einen Mitarbeiter, zumeist eine überdurch-schnittlich qualifizierte Nachwuchskraft, der durch seine außergewöhnlichen Talente für das Unternehmen einen hohen Wert hat und ein großes Entwicklungspotenzial aufweist (vgl. Agentur Junges Herz 2017; Kraus 2017). Im Rahmen einer Studie zum Thema „Ta-lent Management“ formulierten die Forscher der Harvard Business School 2010 eine Definition des Begriffs: "High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere inner- halb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effek-tiver als ihre Vergleichsgruppen." (Ready et. al 2010). Der „High Potential“ besitzt daher besondere Fähigkeiten und Eigenschaften und zeigte bereits während des Studiums seine überdurchschnittliche Qualifikation. Folgende Eigenschaften sind bei den potenziellen Fachkräften wie ein hohes Maß an Motivation, Mobilität, Flexibilität, Belastbarkeit und geistiger Agilität zu erkennen (vgl. index HR 2017). Die Top-Talente weisen genügend Potenzial auf, um Führungsaufgaben und Projektverantwortung zu übernehmen (vgl. Agentur Junges Herz 2017).
Im Rahmen einer McKinsey-Studie zum Wandel in der Personalwirtschaft im Jahr 1997 wurde der zunehmende Konkurrenzdruck der Unternehmen, qualifizierte Fach- und Füh-rungskräfte zu rekrutieren, als „War for Talents“ bezeichnet (vgl. Absolventa 2017). Aufgrund weiterer Faktoren wie dem demografischen Wandel und einer alternden Beleg-schaft stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, potenzielle Nachwuchstalente und Führungskräfte zu binden, um eine erfolgreiche Zukunft für das Unternehmen gewähr-leisten zu können. Dabei investieren Unternehmen viel Zeit und Aufwand in die Förderung der jungen Absolventen, von deren Seite daher eine hohe Leistungsbereitschaft gefordert wird (vgl. Länge 2008, S. 7; Agentur Junges Herz 2017).
So hat sich der Arbeitsmarkt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt verändert, welches zur Folge hat, dass heutzutage die Gewinnung von „High Potentials“ beim Arbeit-geber liegt. Um in den nächsten Jahren dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken, sollte man sich der Herausforderung stellen, die derzeitigen Arbeitsmethoden zu überdenken und eine Strategie zu entwickeln, wie dem „War for Talents“ begegnet werden kann (vgl. Ru-thus 2013, S. 1).
2.3 Web 2.0, Social Software
Dieses Kapitel befasst sich mit den Begriffen Web 2.0, Social Software und Enterprise 2.0. Anschließend werden die Vorteile, die für ein Unternehmen durch das Nutzen von Social Software entstehen können, diskutiert.
2.3.1 Web 2.0
Aufgrund seiner Unschärfe wird der Fachbegriff Web 2.0 oft kritisiert. Der Zusatz „2.0“ etablierte sich bei verschiedenen Techniken, Prinzipien, Programmen oder Diensten wie beispielsweise Intranet 2.0 oder Management 2.0. In diesem Zusammenhang bedeutet der Zusatz 2.0 die Interaktion der Nutzer. Diese sind nicht mehr reine Konsumenten von Inhal-ten, sondern übernehmen auch die Rolle des Produzenten. Es entstehen neben den Bewer-tungen von Produkten oder Wiki-Einträgen ebenfalls Blogposts und Statusmeldungen (. Im Jahr 2007 führten O’Reilly und Musser in ihrem Werk „Web 2.0 Design Patterns“ acht sogenannte Web 2.0 Prinzipien auf, die von Back wie folgt zusammengefasst werden (vgl. Back et al. 2012, S. 3 - 6):
1. Nutzung der kollektiven Intelligenz
2. Daten-getriebene Anwendungen
3. Beliebige Kombinierbarkeit von Komponenten
4. Anwenderfreundlichkeit und Einfachheit
5. Plattform- und Geräteunabhängigkeit
6. Permanenter Beta-Status
7. Nutzung des Long-Tail-Potentials
8. Einfach skalierbares Wachstum
Der Begriff Web 2.0 stellt also keine neue Art von Anwendung oder Technologie dar, son-dern beschreibt die veränderte Nutzung des Internets. Es wird eine neue Evolutionsstufe des Internets durch Web 2.0 gebildet, bei welcher anstelle der Verbreitung von Informatio- nen oder dem Produktverkauf durch Webseitenbetreiber die Interaktion von Nutzern im Web und der damit verbundene nutzergenerierte Inhalt im Vordergrund stehen (vgl. La-ckes und Siepermann 2016).
Bei einer Web 2.0 - Plattform ist laut Koch das wichtigste Charakteristikum die Benutzer-beteiligung bei der Inhaltserstellung, zum Beispiel in Form von Daten, Meta-Daten oder Kommentaren. Hierbei steht der Nutzen für jeden einzelnen Anwender im Fokus, wobei auf eine einfache Benutzung der Anwendungen gesetzt wird (vgl. Koch und Richter 2009, S.7).
2.3.2 Social Software
Bei Social Software handelt es sich um einen Sammelbegriff für Anwendungen, die menschliche Interaktionen unterstützen und zumindest einen Teil der im Kapitel Web 2.0 vorgestellten Prinzipien umsetzen. Informationsprobleme in Unternehmen können nicht mehr nur durch reine Informationssilos gelöst werden. Diese Erkenntnis fordert daher die Entwicklung und Verbreitung von Social Software. Implizites Wissen kann nur schwer externalisiert werden. Sinnvoller wäre die Kommunikation, Vernetzung und Zusammenar-beit zwischen den Mitarbeitern zu stärken und die reine Dokumentenverwaltung hintenan-zustellen. Drei Basis-Funktionen von Social Software werden von Koch und Richter vor-gestellt:
1. Informationsmanagement: Finden, Bewerten und Verwalten von Informationen.
2. Identitäts- und Netzwerkmanagement: Ermöglichen der Selbstdarstellung sowie das Auffinden und Pflegen von Kontakten.
3. Interaktion und Kommunikation: Bereitstellen der Möglichkeit, direkt oder indirekt zu kommunizieren.
Den Nutzern wird durch Social Software ein breites Spektrum an Funktionen zur Unter-stützung der Zusammenarbeit geboten. Mit Hilfe von Social Networking Services können Nutzer beispielweise ihre Freundschaften pflegen, wobei Webblogs oder Foren einen In-formationsaustausch ermöglichen. Tagging von Dokumenten ermöglicht es, Informationen zu ordnen und diese anderen Nutzern zugänglich zu machen (vgl. zu diesem Abschnitt Koch und Richter 2009, S. 11-13).
Zusammenfassend ist zu sagen, dass Social Software webbasierte Anwendungen beinhal-tet, die bei dem Aufbau von Beziehungen sowie bei der Kommunikation untereinander unterstützen. Hierbei fördert sie den Informationsaustausch von Individuen. Social Software orientiert sich hierbei an genauen Prinzipien, die auf der zentralen Rolle des Nutzers, dem Prinzip der Freiwilligkeit, der Selbstorganisation der Nutzer untereinander sowie der Einbeziehung von Bewertungs- und Reputationsmechanismen basieren (vgl. Hippner 2006, S. 7).
Eine mögliche Charakterisierung von Social Software besteht in der Aufzählung von An-wendungstypen, die dem Begriff Social Software zugeordnet sind. Dabei wird unterschie-den zwischen:
- Weblogs und Microblogs
- Wikis und Gruppeneditoren
- Social Tagging Dienste und Bookmarking
- Social Network Services
- Instant Messaging Dienste
In einem Social Software Dreieck, wie in Abbildung 1 abgebildet, können die oben aufge-führten Anwendungstypen zusammengefasst werden. Eine ähnliche Einleitung hat bereits Hippner vorgenommen (vgl. Hippner 2006, S. 9). Das Dreieck von Günther nimmt diesen Ansatz auf und benennt die Eckpunkte nach den von Koch und Richter beschriebenen Basis-Funktionen der Social Software.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Das Social Software Dreieck
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Gunther 2010, S.18)
Eine Zuordnung der Anwendungstypen zu dem Begriff Social Software wurde nicht fest-gelegt. Jedoch ist eine modulare Zusammensetzung von Social Software und einigen der aufgezeigten Anwendungstypen moglich. Je nach Hauptziel werden die jeweiligen An-wendungen den Eckpunkten Interaktion und Kommunikation, Identitat- und Netzwerkmanagement sowie Information zugeordnet (vgl. Gunther 2010, S. 17 - 18).
3 Schwerpunkte des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft
Aktuelle Studien der Fraunhofer Gesellschaft und der Bundesverband Informationswirt-schaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) zeigen auf, dass sich auch Forschungsinstitute mit der zeitgemäßen Gestaltung von Arbeitszeit- und Raummodellen beschäftigen (vgl. BITKOM 2014 und Spath et al. 2013).
Hierbei ist der Grundgedanke, dass das alleinige Bereitstellen von Hardware und Arbeits-plätzen dem einzelnen Mitarbeiter nicht mehr genügt, um einen effizienten Wertbeitrag zu gewinnen. Ein effizienter und zeitgemäßer Arbeitsplatz setzt sich aus heterogenen Bestand-teilen wie der Unabhängigkeit von Ort und Zeit, der Ausstattung von Büroräumen und der dazugehörigen Hardware sowie dem stetigen Zugriff auf Wissen in beispielsweise Enterprise Social Software zusammen.
Der Wandel von der hierarchischen Organisationsform zur Projektstruktur und zum agilen Unternehmen spielt ebenfalls eine wachsende Rolle. In Alexandra Vollmers Artikel über Agilität, veröffentlicht auf dem Blog des Magazins t3n, sagt der Experte für Agilität Valentin Nowotny zu Großunternehmen: „Das hat nichts mit dem fehlenden Kicker oder Obstkorb zu tun, vielmehr geht es um eine strukturelle Demotivation, verursacht durch ermüdende Entscheidungskaskaden und ständigem Kontrollzwang. Ohne agile Arbeitsme-thoden werden diese Unternehmen nachhaltig keine Kraft in ihre Organisation bekom-men.“ (vgl. Vollmer 2017). Der Wissensarbeiter der Zukunft sollte unabhängig von Ort und Zeitpunkt seinem individuellen Aufgabenbereich bestmöglich nachgehen können (vgl. Spath et al. 2013, S. 5). Hieraus ergeben sich zur näheren Untersuchung folgende Bestand-teile des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft:
- Wandel zur agilen Organisation
- Neue Arbeitswelten
- Unabhängigkeit von Ort und Zeit
- Bedarfsgerechte Hardware und Software
- Übergreifendes Wissensmanagement
3.1 Der Wandel zur agilen Organisation
In der heutigen Zeit sind viele Organisationen streng hierarchisch aufgebaut. Dieser Aufbau bringt eine Starr ausgerichtete Kommunikationsstruktur mit sich (siehe Abbildung 2). Daraus resultierend sind Unternehmen hinsichtlich Steuerung, Kontrolle und Koordina-tion optimiert (vgl. Urbach und Ahlemann 2016, S.19).
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Abbildung 2 - Darstellung cles Arbeitsplatzes der Gegenwart (Darstellung in Anlehnung an Urbach und Ahlemann 2016, S.20)
Nach Ahlemann werden zukiinftig Unternehmen starker vernetzt und projektorientiert ar-beiten. Diese Art der Zusammenarbeit fordert bereichsiibergreifende, interdisziplinare Ini-tiativen, welche zur Entwicklung von neuartigen Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Strukturen forderlich sind (siehe Abbildung 3).
Urbach und Ahlemann stellen fest, dass die heutige Teamarbeit meist sehr planorientiert, langfristig und homogen ist, sie ist auf die Qualitat der Arbeitsergebnisse ausgerichtet. Die moderne Zusammenarbeit hinsichtlich des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft ist ge-schwindigkeitsorientiert, agil und heterogen. Bei diesem nimmt neben dem Qualitatsziel die Ausrichtung auf Kreativitat und Geschwindigkeit eine wichtige Rolle ein (vgl. Urbach und Ahlemann 2016, S.19).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 - Darstellung cles Wissensarbeitsplatzes der Zukunft (Darstellung in Anlehnung an Urbach undAhlemann 2016, S.20)
Durch die sich verandernden Markte konnen Unternehmen innerhalb ihrer klassischen Strukturen nicht mehr schnell genug reagieren. Das Konzept der Agilitat ist ein wichtiger Bestandteil der sich andernden Organisation. Die Online Redaktion von Haufe beschreibt das Heranziehen von Agilitat inzwischen als entscheidend fur ein Unternehmen in der VUCA-Welt (Haufe 2017).
Der Begriff VUCA beschreibt die heutige Business-Welt - volatile, uncertain, complex und ambiguos. Die Umgebung, in denen sich Unternehmen befinden, wird immer unbe-standiger, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger. Dies verlangt von den Unternehmen, dass sie anpassungsfahiger und agiler werden miissen. (vgl. Billing und Schawel 2017, S. 23).
Der Begriff Agilitat entstand Ende der 1990er Jahre als Gegenbewegung zu klassischen Projektmanagementmethoden wie beispielsweise dem Wasserfallmodell. Die Anzahl der IT-Projekte nahm in den 1990er Jahren erheblich zu. Einige dieser Projekte scheiterten. Vertreter der Agilitat sehen die Ursache hierfur in der starren Planung urn das unflexible Management von Zeit, Qualitat und Budget. Die starre Planung beinhaltet, dass der Kunde genau weiB, was er mochte und sich klar iiber seine Anforderungen ist. Man ging davon aus, dass Projekte iiber lange Zeitraume von Monaten iiber Jahre, die zunehmend in ihrer Komplexitat sind, durch eine genaue Planung durchfuhrbar seien (vgl. Hofert 2016, S.7). Agilitat stammt aus der Softwareentwicklung und bedeutet, dass Mitarbeiter aus unter-schiedlichen Aufgabenbereichen flexibel zusammenarbeiten und als Team fur das ange-strebte Endprodukt verantwortlich sind. Die Denkweise umfasst keine langen Releasezyk-len, sondern kurze Sprints, in denen Teilversionen des Produkts fertiggestellt werden und schon fruhzeitig getestet werden konnen (vgl. Billing und Schawel 2017, S. 23). Der Un-terschied der traditionellen Vorgehensweise zur agilen Planung ist in Abbildung 4 darge-stellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 - Agil-iterative undklassische Planung (Darstellung in Anlehnung an Hofert 2016 S. 7)
Agilitat ist eine Antwort in Form einer Bewegung auf die starre Projektwelt. Im Februar 2001 veroffentlichten Entwickler das sogenannte agile Manifest im Internet unter http://agilemanifesto.org/. Dieses Manifest beschreibt im Wesentlichen vier Kernaussagen, welche die Haltung des Agilen Mindsets umschreiben:
- Individuen und Interaktionen sind wichtiger als (starre) Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Losungen vor umfassender Dokumentation
- Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als das Aushandeln unflexibler Verträge
- Das Reagieren auf Veränderungen führt zu besseren Ergebnissen als das Befolgen eines Plans (vgl. Beck et al. 2001).
Die Philosophie der Agilität lässt sich auf alle Bereiche von Unternehmen ausweiten, um die Strapazierfähigkeit und Wendigkeit von Unternehmen zu erhöhen (vgl. Billing und Schawel 2017, S. 23). Agile Organisationen müssen anders geführt werden als klassische Organisationen. Nach Klaus North setzt agiles Arbeiten voraus, dass Mitarbeiter das System als Ganzes verstehen. Diese Denkweise benötigt intensive Kommunikation über alle Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg. Ein partizipativer Führungsstil ist hierfür notwendig. Durch diese Art der Kommunikation können neue Handlungs- und Entschei-dungsspielräume auf allen Ebenen in der Organisation eröffnet werden (vgl. North und Güldenberg 2008, S. 3).
Billing und Schafel sehen das größte Verbesserungspotential in der Erhöhung der Agilität des Unternehmens. Organisationen, die agile Arbeitsmethoden umfänglich integriert haben, können Verbesserungen in folgenden Bereichen vorweisen:
- Eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit durch erhöhte Eigenverantwortung der Mit-arbeiter
- Eine erhöhte Kundenzufriedenheit durch erhöhte Geschwindigkeit in Prozessen ge-genüber dem Kunden
- Ein positiveres Verständnis des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber aus Sicht des Arbeitnehmers durch die Wahrnehmung als dynamische und flexible Organisation
- Kostenreduktion durch Vorteile in der Effizienz (vgl. Billing und Schawel 2017, S. 24)
Hinsichtlich des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft muss sich das Unternehmen nicht nur in Form von flexibleren Organisationsstrukturen auf die neuen Arbeitsmodelle einstellen, sondern auch ihre Räumlichkeiten an die neuen Arbeitsbedingungen und das neue Mindset anpassen, um dieses zu fördern (vgl. Schwuchow und Gutmann 2017, S. 224).
3.2 Neue Arbeitswelten
Urbach und Ahlemann gehen davon aus, dass der Wissensarbeitsplatz der Zukunft ortsun-gebunden sein wird. Dennoch sehen sie Räume für das Zusammentreffen von Menschen für die Förderung des kreativen Zusammenarbeitens in Teams als unerlässlich an. Durch die Schaffung von modernen Innovationsräumen kann die Entstehung und Umsetzung von Innovationen gefördert werden (vgl. Urbach und Ahlemann 2016, S.19).
Die Gestaltung von Büro- und Arbeitswelten befindet sich im Umbruch. Neben den be-kannten globalen Playern wie Adidas, Facebook oder Google gestalten darüber hinaus an-dere Unternehmen ihre Konzernzentralen nach neuen Maßstäben um. Ferner gewinnt bei mittelständischen Unternehmen die Modernisierung der Bürowelten an Bedeutung (vgl. Klaffke 2016, S. 5).
Laut einer Studie von Pierre Audoin Cosultants, in der 241 Unternehmensvertreter befragt wurden, steht die Modernisierung des Arbeitsplatzes bei rund 85% der deutschen Unter-nehmen auf der Agenda. Ein Großteil der Unternehmen hat für die Einführung neuer Raum- und Arbeitskonzepte noch keine Strategie (vgl. Piere Audin Consultants 2013, Folie 16 ff.). Gegenwärtige Büroformen unterstützen jedoch nicht den agilen Arbeitsge-danken. So kritisiert Klaffke, dass sich die Ansätze zur Neugestaltung von Arbeitswelten zu sehr auf die Steigerung der Effizienz von Gebäuden und Flächen konzentriert. Außer-dem betont er, dass die meisten gegenwärtigen Bürolandschaften keine optimalen Voraus-setzungen für Zusammenarbeit, Kreativität und Wissensaustausch bieten. Dem Wunsch von Mitarbeitern nach Autonomie und Individualisierung am Arbeitsplatz, sowie den An-forderungen der zunehmend von Wissensarbeit und Flexibilisierung geprägten Arbeitswelt wird nicht nachgegangen (vgl. Klaffke 2016, S. 5).
Neue Bürowelten, welche nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern auch die Produktivität sowie die Arbeitgeberattraktivität bei allen Beschäftigten steigern sollen, werden unter den Begriffen „Future Workplace & Office“, „Arbeitsplatz der Zukunft“ und „Büro der Zukunft“ diskutiert (Klaffke 2014a, S. 206; Handelsblatt 2017; Lixenfeld 2017).
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- Quote paper
- Phillip Brandt (Author), 2018, Der Arbeitsplatz der Zukunft. Wandel von Organisation und Arbeitswelt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593913
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