Zwei Geschwister streiten sich um ein Spielzeug, Freundinnen können sich nicht auf einen der gleichzeitig laufenden Kinofilme einigen, ein Ehepaar berät über das nächste Urlaubsziel und Pflegekräfte wehren sich gegen die bevorstehende Gehaltskürzung gegenüber dem Krankenhausträger. Dies alles sind Verhandlungen; sie sind Bestandteil unseres Alltages. Einfach ausgedrückt geht es hierbei darum, Gewünschtes von anderen Menschen zu erhalten. Das Ziel einer Übereinkunft, die für beide Seiten zufriedenstellend ist, kann durch wechselseitige Kommunikation erreicht werden. Häufig treten sich die Verhandlungspartner/innen jedoch mit unbeirrter Zielstrebigkeit zur Durchsetzung eigener Interessen, einem Mangel an Kommunikationsbereitschaft oder, gegensätzlich dazu, mit zu hoher Nachgiebigkeit und fehlender Weitsichtigkeit gegenüber, so dass das Ergebnis in den meisten Fällen nur für eine Partei, z. B. die der rhetorisch überlegenen, befriedigend ausfällt.
Bezüglich der heutigen Dienstleistungsgesellschaft, in der den Menschen zunehmend mehr Mitbestimmungsrechte und Wahlmöglichkeiten eingeräumt werden, sind sie gefordert, aber auch gewillt eigene Entscheidungen zu treffen. So verschieden Individuen jedoch sind, so unterschiedlich sind ebenfalls ihre Vorstellungen, die nur durch Verhandlungen, in denen die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden, zufriedenstellende Lösungen bewirken können.
An dieser Stelle setzt das Harvard-Konzept an, das die Methode des sachbezogenen Verhandelns beschreibt. Konflikte sollen demnach in ihrer Bedeutung sowie ihrem Sachverhalt besprochen und gelöst, das alleinige Feilschen um unbegründete oder zu hoch gesteckte Forderungen soll vermieden werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Grundproblem: „Weiche“ oder „Harte“ Rolle?
3 Das alternative Harvard-Konzept
4 Die Umsetzung des Harvard-Konzepts mittels Kommunikation
5 Überwinden kritischer Verhandlungssituationen
6 Fazit
7 Literaturverzeichnis
8 Anlagen
1 Einleitung
Zwei Geschwister streiten sich um ein Spielzeug, Freundinnen können sich nicht auf einen der gleichzeitig laufenden Kinofilme einigen, ein Ehepaar berät über das nächste Urlaubsziel und Pflegekräfte wehren sich gegen die bevorstehende Gehaltskürzung gegenüber dem Krankenhausträger. Dies alles sind Verhandlungen; sie sind Bestandteil unseres Alltages. Einfach ausgedrückt geht es hierbei darum, Gewünschtes von anderen Menschen zu erhalten. Das Ziel einer Übereinkunft, die für beide Seiten zufriedenstellend ist, kann durch wechselseitige Kommunikation erreicht werden. Häufig treten sich die Verhandlungspartner/innen jedoch mit unbeirrter Zielstrebigkeit zur Durchsetzung eigener Interessen, einem Mangel an Kommunikationsbereitschaft oder, gegensätzlich dazu, mit zu hoher Nachgiebigkeit und fehlender Weitsichtigkeit gegenüber, so dass das Ergebnis in den meisten Fällen nur für eine Partei, z.B. die der rhetorisch überlegenen, befriedigend ausfällt.
Bezüglich der heutigen Dienstleistungsgesellschaft, in der den Menschen zunehmend mehr Mitbestimmungsrechte und Wahlmöglichkeiten eingeräumt werden, sind sie gefordert, aber auch gewillt eigene Entscheidungen zu treffen. So verschieden Individuen jedoch sind, so unterschiedlich sind ebenfalls ihre Vorstellungen, die nur durch Verhandlungen, in denen die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden, zufriedenstellende Lösungen bewirken können.
An dieser Stelle setzt das Harvard-Konzept an, das die Methode des sachbezogenen Verhandelns beschreibt. Konflikte sollen demnach in ihrer Bedeutung sowie ihrem Sachverhalt besprochen und gelöst, das alleinige Feilschen um unbegründete oder zu hoch gesteckte Forderungen soll vermieden werden.
Das „Harvard Negotiation Project“ war ein Forschungsprojekt der Harvard Universität in den USA um 1980, das neue Methoden der Verhandlung entwickeln und verbreiten sollte. Übergeordnet war ihm das „Program on Negotiation“ der Harvard Law School, in dem sich verschiedene Wissenschaftler/innen mit Theorie und Praxis der Konfliktlösung auseinander setzten. Bereits 1981 wurde die erste Publikation mit dem Titel „Getting to Yes“ in den USA veröffentlicht, der zwei Jahre später die erste deutsche Ausgabe folgte. Maßgeblich an der Konzepterstellung beteiligt waren Roger Fisher, William Ury und etwas später auch Bruce Patton, die sich gemeinsam ab der zweiten Auflage für die Bezeichnung „Das Harvard-Konzept“ entschieden (Fisher, Ury, Patton2004).
2 Das Grundproblem: „Weiche“ oder „Harte“ Rolle?
Unabhängig von der inhaltlichen Bedeutsamkeit einer Verhandlungssituation nehmen die meisten Menschen am Anfang einen Standpunkt ein, den sie mit Zugeständnissen und Kompromissen verteidigen, um nach geraumer Zeit irgendein, oft unbefriedigendes, Ergebnis zu erzielen oder die Verhandlung abzubrechen. Die eingenommen Positionen können im Gesprächsverlauf wieder abgegeben oder es kann sich in ihnen versteift werden. Aus beiden Varianten geht jedoch eine Verschlechterung des Verhältnisses zwischen den Parteien sowie ein unzureichendes Ergebnis hervor. Salopp ausgedrückt geht es bei diesen Verhandlungsformen um das Feilschen um Positionen, was nicht Grundlage einer intelligenten, effizienten und zufriedenstellenden Einigung ist. Bei all diesen Verhandlungsstrategien haben sich die Beteiligten stets auf eine der beiden folgenden Stilarten eingestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1 modifiziert nach Fisher, Ury, Patton (2004)
Aufbau und Pflege von Beziehungen stehen beim weichen Verhandlungsstil im Vordergrund, weshalb diese Strategie beim Ringen um Positionen der harten Methode unterlegen ist. Verhandlungspartner/innen des harten Stils dagegen bestehen im Gesprächsverlauf auf Zugeständnisse und greifen mitunter sogar zu Drohungen, während das Gegenüber Konfrontationen vermeiden will und weiterhin auf eine gütliche Übereinkunft hofft.
Dies wird im Endeffekt zu einem Ergebnis führen; es wird jedoch nicht zur Zufriedenheit beider Parteien beitragen, aber sicherlich Vorteile für die harte Verhandlungsseite beinhalten. (Fisher, Ury, Patton2004)
3 Das alternative Harvard-Konzept
Bei Auseinandersetzungen ist man nicht gezwungen einen weichen oder harten Verhandlungsstil einzunehmen, sondern kann sich alternativ dem sachbezogenen Verhandeln zuwenden. Innerhalb jeder Verhandlung gibt es zwei Ebenen, die es gilt, im Vorhinein zu hinterfragen. Als Erstes muss man sich klar machen, was man erörtern will, also was der Verhandlungsgegenstand ist. Zum Zweiten sollte man sich die Art, wie man die Hauptfrage behandeln möchte, deutlich machen. Diese zweite Ebene bezieht sich im Bewussten nur auf die Verhandlungssache selbst; gleichzeitig werden unbewusst aber auch die Regeln des Verhandlungsprozesses festgelegt.
Nachdem Fisher und Ury dies erkannt hatten, nannten sie die daraus abgeleitete Verhandlungsmethode das „Verhandeln nach Sachlage“ oder „sachbezogenes Verhandeln“. Es beruht im Wesentlichen auf vier Grundelementen des Verhandelns, die in allen verschiedenen Verhandlungssituationen des Lebens anwendbar sind.
1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.
Die erste Voraussetzung beinhaltet die Trennung von Emotionen und Problemen, um objektiv an die Verhandlungssache herantreten und mit dieser umgehen zu können. Menschen haben unterschiedliche Vorstellungen von einer Sache, die aus ihren Erfahrungen erwachsen sind und ihrer Realität entsprechen. Schwierigkeiten in der Verständigung entstehen oft durch Fehlinterpretationen und Missverständnisse, die Vorurteile und Reaktionen mit sich bringen können. Vernünftige Lösungsversuche werden dadurch unmöglich. Deshalb sollte zuerst die Kernsache objektiviert und danach über die sozialen, kulturellen, politischen u.a. Hintergründe des Verhandlungsgegenübers nachgedacht werden.
2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen.
Interesse bedeutet geistige Anteilnahme oder Aufmerksamkeit, wogegen es sich bei der Position um die Einnahme einer bestimmten Stellung oder Haltung handelt (Scholze-Stubenrecht1997). Dies verdeutlicht, dass eingenommene Verhandlungspositionen oftmals nicht das beinhalten, was man selbst wirklich will; auch sind die eigentlichen Wünsche des/der Verhandlungspartners/in nicht erkenntlich. Auf dieser Ebene ist es meistens unmöglich, eine Lösung zu finden, die die realen Interessen beider Seiten berücksichtigt. Aus diesem Grund ist es für jede Verhandlung ratsam, sich vorher die eigenen Interessen zu verdeutlichen und in der Besprechung offen über diese zu reden. Dadurch hat man die Möglichkeit, die Kernsache zu legitimieren sowie Argumente anzubringen, die weder haltlos noch negierbar für die Gegenseite sind. Wichtig ist auch, die Interessen des/der Anderen ebenso als Teil des Verhandlungsgegenstandes anzusehen.
Der offene Interessenaustausch wird sich auf den Gesprächsverlauf positiv auswirken, denn beide Parteien können sich auf einer Basis des Verstehens zufriedenstellender einigen. Zudem können sich durch das Sichtbarmachen weiterer Interessen ganz neue Lösungsmöglichkeiten ergeben, für die keine Verhandlungsseite in ihren Vorstellungen zurückgehen muss.
3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln.
Vor jeder Verhandlung sollte man selbst verschiedene Problemlösungsmöglichkeiten finden, z.B. mittels Beratung durch einen vertrauten Menschen oder auch durch ein Brainstorming in der Gruppe. Irrtümlicherweise nehmen viele Menschen an, dass sie die eine richtige Lösung schon kennen und deshalb genau dieses Ziel verfolgen; solch engstirnige Sichtweise kann jedoch von Anfang an den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung versperren. Bereits im Vorfeld entwickelte verschiedene Optionen bieten eine Auswahl an Lösungsmöglichkeiten, die Ansatz zur Diskussion und Argumentation geben können. Auch ist es in einer Besprechung jederzeit möglich, sich für eine bestimmte vereinbarte Zeit zurückzuziehen, um neue Ideen zu entwickeln. Der/die Verhandlungspartner/in kann ebenfalls in eine Art Brainstorming zum Problem mit einbezogen werden, um gemeinsam Lösungsalternativen zu entwerfen, die für beide Parteien von Vorteil sind. Es sollten immer möglichst viele Optionen produziert werden, die gemeinsame als auch verschiedene Interessen vertreten, in jedem Fall aber beiderseitigen Nutzen finden.
4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.
Die vierte Voraussetzung für eine erfolgreiche Verhandlung besteht aus der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Auch nach Beachtung der bisherigen Grundsätze stehen sich am Ende doch unterschiedliche Interessen gegenüber, die es gilt, im eigentlichen Entscheidungsprozess zusammen zu führen. Sachbezogenes Verhandeln bezieht sich insbesondere an dieser Stelle darauf, dass zur Entscheidungsfindung faire und sachliche Kriterien angebracht werden. Hilfreich dabei kann das Hinzuziehen Dritter sein oder eine Besprechung, welche Lösung für die jeweilige Seite am fairsten wäre als auch die Anwendung des Losverfahrens. Grundsätzlich sind beide Parteien zum sachbezogenen Argumentieren mit objektiven Kriterien aufgefordert; einseitige Erklärungen sind inakzeptabel, da sie dem Verhandlungsprozess destruktiv gegenüber stehen. Die Diskussion um faire Maßstäbe, die z.B. aus Verträgen, Gesetzen, Vergleichsfällen oder Marktanalysen entnehmbar sind, wird eine Lösung hervorbringen, die beide Seiten akzeptieren können, ohne dass eine von ihnen Zugeständnisse machen muss (Fisher, Ury, Patton2004).
4 Die Umsetzung des Harvard-Konzepts mittels Kommunikation
Ohne Kommunikation ist jedes Verhandeln unmöglich, denn es handelt sich hierbei um einen fließenden Prozess mit dem Ziel, eine gemeinsame Entscheidung herbei zu führen. Allerdings ergeben sich bei der Kommunikation unter Verhandlungspartner(inne)n häufig Probleme, z.B. dass nicht miteinander gesprochen sowie nicht aufmerksam zugehört wird und sie dadurch einander nicht verstehen.
Eine Reduzierung der Gesprächsteilnehmer/innen auf die wirklich beteiligten Personen fördert eine direkte Kommunikation und eine konstruktive Verhandlungsatmosphäre. Die eigenen Ausführungen sollten immer direkt an den/die Gesprächspartner/in gerichtet werden, um sie diesem/r verständlich zu machen. Ein wichtiger Grundsatz ist, nur über die eigene Sichtweise des Problems zu sprechen, anstatt auch die gegnerische Sicht darstellen zu wollen, denn hier kann man nur Vermutungen anstellen, die für den/die Verhandlungspartner/in nicht stimmen müssen. So werden Angriffe oder Beleidigungen vermieden, die letztlich wieder zu Verteidigungsreaktionen führen und die gesamte Argumentation blockieren können (Fisher, Ertel2000).
Während der Ausführungen der einen Seite besteht für die andere Seite eine wichtige Aufgabe darin, aktiv zuzuhören. Einfache nonverbale Gesten wie z.B. Kopfnicken oder Blickkontakt symbolisieren Aufmerksamkeit und motivieren das Gegenüber zur weiteren Problembeschreibung; auch Zwischenfragen wie: „Habe ich richtig verstanden, dass...?“, machen dem/der Redner/in Interesse und Verständnis deutlich. Auf diese Art können Unklarheiten und Missverständnisse unverzüglich beseitigt oder gar vermieden werden. Nur wenn beide Parteien den jeweiligen Sachverhalt aus Sicht der Gegenseite verstanden haben, was nicht notwendigerweise Einverständnis bedeutet, kann eine produktive Verhandlung weitergeführt und zu einem beiderseits zufriedenstellenden Ergebnis gelangt werden (Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann2000).
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