In den 80er und 90er Jahren erkannten immer mehr Wissenschaftler, dass die Traditionelle Kostenrechnung in Unternehmen zum Teil große Probleme verursacht, da durch sie die Führungskräfte keine ausreichenden Aussagen über entstehende Gemeinkosten erhalten und somit auch nur ungenügend über notwendige bzw. weniger wichtige Positionen entscheiden können.
Aus diesem Grund forschen seit diesen Jahren viele Wissenschaftler auf diesem Gebiet, um Antworten über die entstehenden Probleme zu erhalten und neue Möglichkeiten der Verrechnung der Kosten in den Unternehmungen zu finden. Hierbei wurde das Activity-based Costing Modell entwickelt, welches die Gemeinkosten wesentlich genauer aufschlüsselt.
Der Boom in diesem Forschungsbereich führte dazu, dass heutzutage in den meisten wissenschaftlichen und praktischen Zeitschriften darüber zu lesen ist.Deshalb verwenden nun auch viele Unternehmen das Modell zur Kostenverrechnung. Mit dem Schema erhoffen sie sich, dass durch die genauere Gemeinkostenverrechnung ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. verbessert wird.4Aufgrund der Komplexität des Modells wurde es bis jetzt hauptsächlich von großen Unternehmen implementiert.
Hierin ist ein großer Nachteil für kleine und mittlere Unternehmen zu sehen, da sie schon ohne diesen Vorteil der großen Betriebe um ihre Stellung kämpfen müssen.
Aus diesem Grund werden wir uns in dieser Arbeit damit beschäftigen die Möglichkeiten des Activity-based Costing Modells für KMUs6zu untersuchen sowie dessen Grenzen aufzuzeigen. Dabei werden wir auch auf die Vor- und Nachteile der Traditionellen Kostenrechnung für diese Unternehmensgruppen eingehen.
Um dies durchzuführen, wird in Kapitel 2 das Activity-based Costing Modell (ABC) grundlegend dargestellt. In Kapitel 3 folgt die Betrachtung der traditionellen Kostenrechung in Bezug auf die KMUs. Im folgenden Abschnitt 4 wird daraufhin das Activity-based Costing auf die KMUs angewandt, so dass sich hier zeigt ob, und wenn wie es hierfür umstrukturiert werden muss bzw. inwieweit es anwendbar ist. Im letzten Gliederungspunkt folgt im Anschluss eine welcher nochmals die wichtigsten Aspekte der vorangegangenen Kapitel genannt und kritisch betrachtet werden. [...]
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1) Einleitung
2) Das Modell „Activity-based Costing”
2.1) Historischer Hintergrund
2.2) Darstellung des Activity-based Costings
2.3) Beiträge des ABCs für Kostenrechnung und –management
3) Traditionelle Kostenrechnung und KMUs
3.1) Funktionen der traditionellen Kostenrechnung für KMUs
3.2) Beschränkungen der traditionellen Kostenrechnung für KMUs
4) Activity-based Costing und KMUs
4.1) Anwendungsmöglichkeiten des ABCs für KMUs
4.2) Abwägung zwischen ABC und traditioneller Kostenrechnung für KMUs
5) Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell des Activity-based Costings
Abbildung 2: Die Prozesskostenr. verlagert die Analyse von Kostenkat. auf Aktivitäten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleich der Kostenstruktur der 40er und 90er Jahre
1) Einleitung
In den 80er und 90er Jahren erkannten immer mehr Wissenschaftler, dass die Traditionelle Kostenrechnung in Unternehmen zum Teil große Probleme verursacht[1], da durch sie die Führungskräfte keine ausreichenden Aussagen über entstehende Gemeinkosten erhalten und somit auch nur ungenügend über notwendige bzw. weniger wichtige Positionen entscheiden können.[2]
Aus diesem Grund forschen seit diesen Jahren viele Wissenschaftler auf diesem Gebiet, um Antworten über die entstehenden Probleme zu erhalten und neue Möglichkeiten der Verrechnung der Kosten in den Unternehmungen zu finden. Hierbei wurde das Activity-based Costing Modell entwickelt, welches die Gemeinkosten wesentlich genauer aufschlüsselt.
Der Boom in diesem Forschungsbereich führte dazu, dass heutzutage in den meisten wissenschaftlichen und praktischen Zeitschriften darüber zu lesen ist.[3] Deshalb verwenden nun auch viele Unternehmen das Modell zur Kostenverrechnung. Mit dem Schema erhoffen sie sich, dass durch die genauere Gemeinkostenverrechnung ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. verbessert wird.[4] Aufgrund der Komplexität des Modells wurde es bis jetzt hauptsächlich von großen Unternehmen implementiert.[5]
Hierin ist ein großer Nachteil für kleine und mittlere Unternehmen zu sehen, da sie schon ohne diesen Vorteil der großen Betriebe um ihre Stellung kämpfen müssen.
Aus diesem Grund werden wir uns in dieser Arbeit damit beschäftigen die Möglichkeiten des Activity-based Costing Modells für KMUs[6] zu untersuchen sowie dessen Grenzen aufzuzeigen. Dabei werden wir auch auf die Vor- und Nachteile der Traditionellen Kostenrechnung für diese Unternehmensgruppen eingehen.
Um dies durchzuführen, wird in Kapitel 2 das Activity-based Costing Modell (ABC) grundlegend dargestellt. In Kapitel 3 folgt die Betrachtung der traditionellen Kostenrechung in Bezug auf die KMUs. Im folgenden Abschnitt 4 wird daraufhin das Activity-based Costing auf die KMUs angewandt, so dass sich hier zeigt ob, und wenn wie es hierfür umstrukturiert werden muss bzw. inwieweit es anwendbar ist. Im letzten Gliederungspunkt folgt im Anschluss eine Schlussbetrachtung, in welcher nochmals die wichtigsten Aspekte der vorangegangenen Kapitel genannt und kritisch betrachtet werden.
2) Das Modell „Activity-based Costing”
Da in der Einleitung zu lesen ist, weshalb das Thema „Activity-based Costing“ betrachtet werden sollte, wird im folgenden Abschnitt 2.1 grundlegend zu Beginn der historische Hintergrund der Entwicklung des Activity-based Costings erläutert. Dies ist wichtig, damit man eine Vorstellung darüber gewinnt, für welche Unternehmensarten das Modell entwickelt wurde und was hiermit erreicht werden sollte. In Punkt 2.2 wird deshalb im Anschluss das grundlegende Schema dargestellt. Hierdurch soll der Leser dem Thema nähergebracht werden, so dass er später in der Lage ist, auch den Anwendungsprozess mitzuverfolgen.
2.1) Historischer Hintergrund
Um das Modell des Activity-based Costings im weiteren Verlauf der Arbeit darstellen zu können, muss zunächst erläutert werden, unter welchen Bedingungen dieses Schema entwickelt wurde.
Gemäß den Autoren Latshaw und Cortese-Danile bestehen die Ursprünge des Activity-based Costings in den frühen 60er Jahren. Damals versuchten die Controller von General Electric`s ihr Kostenrechnungssystem so zu verbessern, dass die indirekten Kosten, also die Gemeinkosten ihrer Firma, leichter und effizienter zu kontrollieren sind. So wurde durch dieses Unternehmen das heutige Activity-based Management entwickelt.[7]
Die zweite Phase der Entstehung des Activity-based Costing wurde in den 70er Jahren eingeläutet. Nun ging es den Unternehmensberatern nicht mehr nur um das Management der Gemeinkosten, sondern hauptsächlich um die genauere Aufteilung der Gemeinkosten auf die einzelnen Produkte. Hiermit sollten die Entscheidungen der Führungskräfte in Bezug auf die Preisgebung der Güter und die Produktpalette besser unterstützt werden.[8]
Zu dieser Entwicklung kam es, da in den 70er und 80er Jahren viele Führungskräfte erkannten, dass die Informationen, welche mittels der traditionellen Kostenrechnung bereitgestellt werden, in der heutigen Zeit lückenhaft, nicht termingerecht und ungenau sind.[9] Dies ist durch die veränderte Kostenstruktur und der ansteigenden Produktpalette der Organisationen zu erklären. Die traditionelle Kostenrechnung ist auf die ehemaligen Unternehmensstrukturen angepasst, die sich aber in den letzten Jahrzehnten stark veränderten.[10]
Auch an den Kostenpositionen ist es ersichtlich, da früher die größte Position der Kosten die direkten Kosten, wie Arbeitsstunden und Materialkosten pro Produkt, darstellten und die Gemeinkosten einen sehr geringen Anteil an den gesamten Kosten ausmachten. Heute kann man diese Positionen aufgrund des technischen Fortschritts und der Vergleichbarkeit vieler Produkte sowie der deshalb notwendigen Marketingaktivitäten austauschen,[11] was in folgender Tabelle 1 ersichtlich ist.
Anhand der Tabelle 1 wird deutlich, dass die Fabrikationskosten, auf den gleichen Umsatz von 5 Mio. bezogen, um die 40er Jahre 88,7 % ausmachten, diese aber in den folgenden 50 Jahren auf 55 % gefallen sind. Dies ist darauf zurückzuführen, dass über die Jahre bessere und effizientere Maschinen eingesetzt sowie Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt wurden, wodurch beispielsweise auch der unmittelbare Material- und Arbeitsaufwand sank.
Im Gegensatz dazu stiegen die Kosten für Verwaltung, Marketing und Verkauf von 4,1 % auf 30,4 %. Hierbei sind auch diese Prozentzahlen auf den ausgänglichen Umsatz von 5 Mio. bezogen.
Aufgrund der veränderten Kostenstrukturen kommt es nun zu Problemen in der Verrechnung des immer stärker werdenden Gemeinkostenanteils auf eine immer weiter zurückgehende Position der direkten Arbeitskosten. So entstehen verfälschte Informationen über die Produktkosten[12], wodurch Führungskräfte oftmals falsche Schlüsse über die Rentabilität einer Produktart ziehen.[13]
Hierdurch können die Führungskräfte nicht richtig darüber urteilen, welche Teile der Gemeinkosten wichtig und welche weniger wichtig bzw. unnötig sind.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Vergleich der Kostenstruktur der 40er und 90er Jahre
Quelle: In Anlehnung an Glad, E.; Becker, H.: (Activity-Based Costing and Management), S. 4ff.
Auf diesem Weg kommen die Autoren Cooper und Kaplan auf einen weiteren Fehler der traditionellen Kostenrechnung. Sie kritisieren, dass in der Wirtschaft Kosten nur als variabel betrachtet werden, wenn sie sich über einen kurzen Zeitraum verändern, aber nicht berücksichtigt wird, dass viele wichtige Kostenkategorien sich zwar nicht über kurze Zeit verändern können, dies aber auf lange Sicht (einige Jahre) doch tun. Somit müssten diese Kosten ebenfalls auf die einzelnen Produkte umgelegt werden.[15] Um die genannten Probleme der traditionellen Kostenrechnung zu beseitigen, wurde im Laufe der 80er Jahre das Activity-based Costing (ABC) entwickelt.[16]
[...]
[1] Vgl. Hicks, D. T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 33.
[2] Vgl. Miller, J. G.; Vollmann, T. E.: (The hidden factory), S. 143.
[3] Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls), S. 30.
[4] Vgl. Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 96.
[5] Vgl. Hicks, D.T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 4.
[6] kleine und mittlere Unternehmen
[7] Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls),S. 30.
[8] Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls),S. 30.
[9] Vgl. Hicks, D. T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. vii.; Kaplan, R. S.: (One Cost System Isn’t Enough), S. 61f.
[10] Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls),S. 30.; Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 96.
[11] Vgl. Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 96.; Miller, J. G.; Vollmann, T. E.: (The hidden factory), S. 142f.; Baker, W. M.: (Understanding Activity-Based Costing), S. 28.; Hicks, D. T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 29.
[12] Vgl. Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 96.
[13] Vgl. McKenzie, J.: (Activity-Based Costings for beginners), S. 57.
[14] Vgl. Miller, J. G.; Vollmann, T. E.: (The hidden factory), S. 143.; Kaplan, R. S.; Cooper, R.: (Prozesskostenrechnung), S. 113.
[15] Vgl. Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 97.
[16] Vgl. Hicks, D. T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 3; 33.
- Quote paper
- Ursula Menhart (Author), 2003, Darstellung und Anwendungsmöglichkeiten des Activity-based Costings in KMUs, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59122
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