Die Suche nach Ursachen für den Erfolg von Organisationen weckt ungebrochenes Interesse in der wissenschaftlichen Forschung und unternehmerischen Praxis. Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet traditionell den im Rahmen des organisationalen Leistungsprozesses geschaffenen Mehrwert als Erfolgsbasis. Darüber hinaus wird seit einigen Jahren der Überlegenheit von Inputfaktoren, als Quell des Erfolges, besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Dieser Ursachenzuschreiben folgend, hat der ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung (resource-based view) die Argumentation entscheidend geprägt. Primärziel dieses Ansatzes ist es nicht, den Erfolg von Organisationen per se zu erklären, sondern die Ursachen für dauerhaften, organisationsspezifischen und mithin extraordinären Erfolg darzustellen. Der ressourcenbasierte Ansatz bildet die erste zentrale Säule dieser Arbeit. In der Literatur wird diesbezüglich die Operationalisierung der Zusammenhänge zwischen Ressourcenausstattung und Erfolgsgrößen, insbesondere vor dem Hintergrund intangibler Ressourcen, diskutiert. Letzteren wird häufig das solitäre Potential zur Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile zugesprochen. Als intangibel werden vor allem solche Ressourcen bezeichnet, die einen impliziten (tacit) Charakter aufweisen und schwer oder nicht zu separieren und mithin nicht zu kodifizieren sind. Als eine Ressource mit hohem Intangibilitätsgrad, wird häufig Wissen (knowledge) charakterisiert. Das Konstrukt Wissen wird zum Teil different sowie auf verschiedenen Aggregationsniveaus konzeptionalisiert. Allen Ansätzen gemein ist jedoch die besondere Bedeutung des Menschen respektive dessen Handlungen im Zusammenhang mit dem Konstrukt Wissen. In der jüngeren Diskussion hat sich das Interesse partiell vom Konstrukt Wissen auf das des knowing verlagert, da letzterem, aufgrund seiner Handlungsinhärenz, ein höherer Intangibilitätsgrad attribuiert wird. Knowing als vergleichsweise junges und zugleich aktuelles Konstrukt im Rahmen der Ursachenanalyse für anhaltende Wettbewerbsvorteile bildet mithin die zweite zentrale Säule dieser Arbeit. Im dritten Teil derselben wird geprüft, inwieweit die Konzeptionalisierungen von knowing im Rahmen eines ressourcenbasierten Ansatzes, Potential zur Erklärung anhaltender Wettbewerbsvorteile in sich tragen. Der dritte Teil dieser Arbeit soll somit weniger eine weitere Säule aufbauen, als vielmehr das kooperative Adhärenzpotential der ersten beiden Säulen eruieren.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
A. Ansätze strategischer Unternehmensführung
I. Zu den Begriffen der Strategie und des Strategischen
II. Zu den Begriffen des Managements und der Unternehmensführung
III. Vom Markt-Fokus zum Ressourcen-Fokus
B. Ressourcenbasierte Unternehmensführung
I. Heterogenität und Immobilität
II. Werthaltigkeit
III. Seltenheit
IV. Nicht-Imitierbarkeit
1. Historizität
2. Kausale Ambiguität
3. Soziale Komplexität
V. Nicht-Substituierbarkeit
C. Das Konstrukt knowing
I. Knowing nach Cook und Brown
1. Formen von Wissen
2. Wissen und knowing
II. Knowing nach Gherardi und Nicolini
1. Praktik als Lokalität von knowing
2. Die soziale Dimension von knowing
3. Die situative Dimension von knowing
III. Knowing nach Orlikowski
1. Knowing und Praktik
2. Knowing als Fähigkeit und die Auflösung von Wissen
D. Knowing als Ressource und Basis von Wettbewerbsvorteilen
I. Ressourcen versus knowing nach Cook und Brown
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
II. Ressourcen versus knowing nach Gherardi und Nicolini
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
III. Ressourcen versus knowing nach Orlikowski
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
E. Kritische Würdigung
Literaturverzeichnis
Einleitung
Die Suche nach Ursachen für den Erfolg von Organisationen[1] weckt ungebrochenes Interesse in der wissenschaftlichen Forschung und ist mithin Gegenstand diverser Analysen und Untersuchungen.[2] Die Vielzahl möglicher Erklärungsansätze spiegelt sich nicht nur im Interesse verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen, sondern darüber hinaus in kontroversen Debatten innerhalb derselben wieder.[3] Beispielsweise wird seitens der Psychologie die Ursache für organisationalen Erfolg unter anderem in den extraordinären Fähigkeiten oder Leistungen einzelner Personen respektive Führer gesucht.[4] Die Soziologie verortet Ursachen tendenziell eher in gesellschaftlichen Entwicklungen oder Kräfteverhältnissen und mithin in den Beziehungen zwischen Organisationen und ihrem Umfeld. Die Betriebswirtschaftslehre wiederum greift diese Argumente auf, während sie traditionell den durch die Organisation geschaffenen Mehrwert als Erfolgsbasis betrachtet. Dieser, im Rahmen des organisationalen Leistungsprozesses bezüglich der Inputfaktoren geschaffene Mehrwert, hat eine Vielzahl von Ursachen. Die Überlegenheit der Inputfaktoren einiger Organisationen wird seit mehreren Jahren als eine solche betrachtet. Inputfaktoren werden im Allgemeinen unter dem Begriff der Ressource subsumiert. Dieser Ursachenzuschreiben folgend, hat der ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung (resource-based view) die Argumentation entscheidend geprägt.[5] Primärziel dieses Ansatzes ist es jedoch nicht, den Erfolg von Organisationen per se zu erklären, sondern die Ursachen für dauerhaften, organisationsspezifischen und mithin extraordinären Erfolg darzustellen.[6] Aufgrund des anhaltenden Interesses der Forschung am ressourcenbasierten Ansatz, ist selbiger eine zentrale Säule dieser Arbeit.[7] In der diesbezüglichen Literatur wird momentan insbesondere die Operationalisierung der Zusammenhänge zwischen Ressourcenausstattung und Erfolgsgrößen im Allgemeinen, sowie vor dem Hintergrund intangibler Ressourcen im Besonderen, diskutiert.[8] Dies ist darauf zurückzuführen, dass tangiblen Ressourcen das solitäre Potential zur Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile häufig abgesprochen wird.[9] Als intangibel werden vor allem solche Ressourcen bezeichnet, die einen impliziten (tacit) Charakter aufweisen und schwer oder nicht zu separieren und mithin nicht zu kodifizieren sind.[10] Vor dem Hintergrund der Ursachenanalyse für dauerhafte Wettbewerbsvorteile wird in der wissenschaftlichen Forschung momentan unter anderem geprüft, inwieweit der Grad der Intangibilität einer Ressource positive mit der Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils einer Organisation korreliert.[11] Als eine Ressource mit hohem Intangibilitätsgrad sowie Quelle von Wettbewerbsvorteilen wird häufig Wissen (knowledge) betrachtet.[12] Der Versuch der Definition des Konstruktes[13] Wissen soll, mit Verweis auf das breite Interesse unterschiedlicher Forschungsbereiche und der damit einhergehenden konnotativen Vielschichtigkeit, nicht unternommen werden.[14] Die Definitionen von Wissen variieren nicht nur mit den wissenschaftlichen Disziplinen in welchen die Definierenden verankert sind, sondern darüber hinaus auch mit deren aktuellen Forschungsinteressen.[15] Unabhängig der Konzeptionalisierung von Wissen respektive verschiedener Wissensarten, wird im Allgemeinen anerkannt, dass Wissen in impliziter Form „existieren“ kann beziehungsweise eine implizite Dimension aufweist.[16] Polanyi, mit dessen Namen der Terminus des impliziten Wissens in der Literatur regelmäßig verknüpft wird[17], bezeichnet selbiges als ein Wissen „das sich nicht in Worte fassen lässt“[18]. Da „wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“[19], ist in diesem Zusammenhang von einer restriktiven Wirkung der menschlichen Sprache auszugehen. Implizites Wissen wird in der Literatur als eine der zentralen Ressourcen für das Generieren anhaltender Wettbewerbsvorteile bezeichnet.[20]
Das Konstrukt Wissen wurde von den eingangs erwähnten Forschungsdisziplinen zum Teil different sowie auf verschiedenen Aggregationsniveaus konzeptionalisiert.[21] Allen gemein ist jedoch die besondere Bedeutung des Menschen respektive deren Handlungen im Zusammenhang mit dem Konstrukt Wissen.[22] In der jüngeren Diskussion hat sich das besondere Interesse partiell vom Konstrukt Wissen auf das des knowing[23] verlagert, da letzterem im Allgemeinen, aufgrund seiner Handlungsinhärenz, ein höherer Intangibilitätsgrad attribuiert wird. Das besondere Interesse am Handeln respektive am knowing als Bestandteil desselben, scheint auch vor dem Hintergrund der von Polanyi angedeuteten restriktiven Wirkung der menschlichen Sprache folgerichtig.[24] Knowing als vergleichsweise junges und zugleich aktuelles Konstrukt im Rahmen der Ursachenanalyse für anhaltende Wettbewerbsvorteile bildet mithin die zweite Säule dieser Arbeit.[25] Aufbauend auf einer knappen Darstellung der Entwicklung hin zu ressourcenbasierten Ansätzen sowie der Klärung zentraler Begriffe, wird der weitgehend durch Barney[26] geprägte und häufig rezipierte, ressourcenbasierte Ansatz mit seinen zentralen Kriterien erläutert. Anschließend erfolgt die Darstellung von drei, in der organisationstheoretischen Literatur häufig aufgegriffenen, Konzeptionalisierungen des Konstruktes knowing. Im dritten Teil wird geprüft, inwieweit die dargestellten Konzepte von knowing im Rahmen eines ressourcenbasierten Ansatzes Verwendung finden können und mithin Potential zur Erklärung anhaltender Wettbewerbsvorteile in sich tragen. Der dritte Teil dieser Arbeit soll damit weniger eine weitere Säule aufbauen, als vielmehr prüfen, inwieweit die ersten beiden Säulen durch eine metaphorische Traverse verbunden werden können.
A. Ansätze strategischer Unternehmensführung
Für die Bearbeitung einer jeden Thematik ist es notwendig grundlegende Begriffe und Konzepte zu erläutern sowie gegenüber potentiell oder tatsächlich äquivalenten abzugrenzen, selbiges soll in diesem Teil geleistet werden. Zwei für die Einordnung dieser Arbeit zentrale Konzepte sind Strategie und Unternehmensführung. Der ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung als eine tragende Säule dieser Arbeit ist, wie oben dargestellt, ein Ansatz zur Erklärung extraordinärer Wettbewerbserfolge. Da die Disziplin der strategischen Unternehmensführung neben diesem Erklärungsansatz auch andere hervorgebracht hat, wird in diesem Teil das Entstehen der argumentativen Fundamente für einen ressourcenbasierten Erklärungsansatz in seinen wesentlichen Zügen nachgezeichnet. Die Verortung des ressourcenbasierten Ansatzes im Forschungsgebiet der strategischen Unternehmensführung respektive des strategischen Managements erfordert einerseits die Erläuterung der Begriffe Unternehmensführung und Management sowie andererseits die des Begriffes Strategie. Darüber hinaus ist der auf den Terminus Strategie zurückgehende Begriff des Strategischen von besonderer Bedeutung, da selbiger verschiedenen Konstrukten attributiv vorangestellt wird.
I. Zu den Begriffen der Strategie und des Strategischen
Die etymologische Herkunft des Wortes „Strategie“ wird in der Literatur überwiegend auf indo-europäische respektive griechische Wurzeln zurückgeführt.[27] Eine Argumentation läuft darauf hinaus, die Ursprünge des Wortes „Strategie“ in dem altgriechischen Begriff „strataegeo“ zu verorten, welcher sich aus den beiden Teilen „stratos“ und „igo“ zusammensetzt.[28] Während „stratos“ mit der Konnotation von „weit ausgebreitet, alles überlagernd, alles umfassend, übergeordnet, alles in sich enthaltend“ einhergeht, hat „igo“ die Bedeutung von „handeln, tun“.[29] Die Lehre vom Krieg und mithin die Militärstrategie werden mit breitem Konsens als Wurzeln strategischen Denkens akzeptiert.[30] Dies verdeutlicht nicht zuletzt das griechische Wort „strategós“, dessen deutsche Übersetzung „Heerführer“ lautet.[31] Auf diesen historischen Ursprüngen aufbauend, fand der Strategiebegriff über die ökonomische Spieltheorie Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion. Die Strategie eines Spielers bezeichnet demnach einen „vollständigen Plan“[32], der simultan und antizipierend, sowohl die eigenen als auch gegnerischen Aktionen berücksichtigend, für alle möglichen Situationen die richtige Wahl vorgibt. Jenseits seiner ursprünglichen Anwendungsbereiche wird der Strategiebegriff heute sehr vielfältig und mithin ohne klare Konturen verwendet.[33] Der in der Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und im Rahmen von Unternehmensführung im Besonderen verwendete Strategiebegriff, wird seit den sechziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts, mit zum Teil unterschiedlichem Focus, diskutiert.[34] Aus der Vielzahl der artikulierten Auffassung lassen sich zwei konträre Positionen herauslösen. Dem klassischen, in weiten Teilen auf Chandler zurückgehenden Verständnis von Strategie folgend, handelt es sich bei selbiger um die Determination der langfristigen Ziele einer Organisation sowie die Adoption von Handlungen und Allokation von Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen.[35] Aufbauend auf dieser Definition von Strategie als Prozess, wird selbige heute auch als Ergebnis formaler, rationaler Planungen, in Form eines Maßnahmenbündels zur Erreichung der langfristigen Ziele konzipiert.[36] Diesem auf der Rationalitätsprämisse basierendem Verständnis von Strategie wird häufig ein maßgeblich von Mintzberg geprägtes Strategie-Konstrukt kontrastierend gegenübergestellt. Mintzberg war sich jedoch der Bedeutungsvielschichtigkeit des Begriffes Strategie bewusst und entwarf keine solitäre Definition, sondern versuchte durch die Konzeption von Strategie als Plan, Trick (ploy), Muster (pattern), Positition und Weltanschauung (perspective), ein facettenreiches Verständnis des Konstruktes zu schaffen.[37] Die Definition von Strategie als „Muster (Pattern) in einem Strom von Entscheidungen“[38] beispielsweise deutet die konzeptionelle Offenheit des Konstruktes nach Mintzberg an und verweist darauf, dass Strategien nicht immer aus systematischer Planung resultieren müssen, sondern auch spontan und unintendiert auftauchen können.[39] Dem folgend lassen sich drei relevante Grundtypen von Strategien, in Form von emergenten Strategien, nicht-realisierten Strategien und bewußt-formulierten Strategien identifizieren, die vor dem Hintergrund einer dynamischen Betrachtung ihre Gestalt wechseln können.[40] Insbesondere die emergente Komponente, die sowohl jeder Strategie, als auch jedem als „strategisch“ tituliertem Konstrukt potentiell innewohnen kann, gilt es im Rahmen dieser Arbeit im Hinterkopf zu behalten. Unabhängig von ihrem Ursprung, formt die Strategie einer Organisation einen Plan, der darlegt wie die Organisation ihre Mission und Ziele erreichen wird.[41] Darüber hinaus soll eine Strategie die Maximierung von Wettbewerbsvorteilen und die Minimierung von Wettbewerbsnachteilen unterstützen.[42]
Der Begriff des Strategischen wird heute häufig als inflationäres Attribut und damit sinnentleert verwendet. Ursprünglich knüpfte das Adjektiv strategisch insbesondere an das Kriterium Langfristigkeit des Konstruktes Strategie an[43] und wurde gegenüber dem Taktischen abgegrenzt.[44] So beschäftigen sich beispielsweise strategische Entscheidungen mit dem langfristigen Erfolg einer Organisation, während taktische Entscheidungen die täglich notwendigen Aktivitäten für den effizienten und reibungslosen Ablauf, zum Gegenstand haben.[45] Insofern stellen Taktiken Handlungspläne zur Umsetzung von Strategien dar.[46] Mit der Titulierung eines Konstruktes als strategisch, sollte immer die kritische Prüfung einer möglichen Bezeichnung desselben als taktisch geprüft werden. Im Zusammenhang von Ressourcen beispielsweise wird häufig unter Rückgriff auf den Terminus „strategischen Ressourcen“ argumentiert, während die Konzeption, Existenz und eventuelle Bedeutung „taktischer Ressourcen“ kaum thematisiert wird. Selbiges erscheint jedoch notwendig, um dem Attribut „strategisch“ Erklärungswert beimessen zu können.[47] Unbeachtet dessen ist jedoch die Zuordnung von Ressourcen zu den Kategorien taktisch und strategisch problematisch, da einzelne Ressourcen potentiell verschiedene Dienste erbringen können, die entweder tendenziell eher taktischen oder strategischen Zielen dienen können.[48]
II. Zu den Begriffen des Managements und der Unternehmensführung
Der Terminus des Managements ist nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch im Alltag so omnipräsent, dass er auf den ersten Blick keiner näheren Erläuterung bedarf. Mit der inflationären Verwendung von Begriffen, geht jedoch regelmäßig deren Trennschärfe verloren und die Gefahr der Mutation zu Leerformeln wächst.[49] So bedürfen beispielsweise plakative Bezeichnungen von Konzepten wie Ressourcenmanagement oder Wissensmanagement und Titulierungen wie Horticulture Manager[50] einer genaueren Erläuterung. Neben der vielschichtigen Konnotation des Begriffes Management ist zum Teil auch dessen etymologische Deutung umstritten.[51] Der vielfältigen Verwendung des Terminus stehen dessen funktionale und institutionelle Interpretation der wissenschaftlichen Management-Forschung gegenüber.[52] Selbige haben dem Konzept für den Bereich der Betriebswirtschaftslehre relativ klare Konturen verliehen und werden nunmehr dargestellt sowie partiell ähnlichen Konzepten gegenübergestellt.
Dem institutionellen Ansatz (managerial roles approach) folgend, bezeichnet Management die Gruppe der mit Weisungsbefugnis ausgestatteten Organisationsmitglieder.[53] Dieser angelsächsische, institutionelle Managementbegriff ist somit viel weiter gefasst als das Verständnis von Management im deutschen Sprachraum. In der deutschen Sprache bezeichnet Management in der Regel ausschließlich Personen der oberen Führungsebenen einer Organisation, die Gruppe der Manager.[54] Dies suggeriert, die Synonymie der Termini Manager und Führungsperson respektive Führer (leader). Zaleznik argumentiert, dass es sich bei Managern und Führern um grundsätzlich verschiedene Typen von Persönlichkeiten handelt, schließt jedoch deren „Auftreten“ in einer Person nicht aus.[55] Obwohl viele Definitionen von Management die Führungsfunktion einschließen, besteht keine automatische Verbindung zwischen den Konzepten Führung und Management.[56] Während Führung auf personeller Macht basiert, entspringt die für Management signifikante Weisungsbefugnis, in der Regel einer formal legalisierten oder traditionalen Machtbasis.[57] Dem folgend ist der Begriff Management, im Gegensatz zu dem der Führung, an bestimmte hierarchische Positionen in Organisationen geknüpft und kann nicht unabhängig von Funktion und Hierarchiestufe des Individuums auftreten.[58] Wider der, in der Literatur zum großen Teil vertretenen Auffassung, die Einführung eines terminologischen Äquivalents zum englischen Begriff des Managers würde „uns nur die Beteiligung an dem internationalen Gedankenaustausch erschweren“,[59] wäre sie doch hilfreich, das Verständnis des institutionellen Managementbegriffs im deutschen Sprachraum zu fördern. Es ist daher zu prüfen, inwieweit beispielsweise das Konstrukt des „leitenden Angestellten“ aus dem deutschen Betriebsverfassungsgesetz[60] dazu beitragen kann. Neben einer klaren hierarchischen Positionierung in der Organisation, würde dieser Begriff darüber hinaus den Manager von, dem durch eingebrachtes Kapital legitimierten Unternehmensführer, dem Eigentümer (Entrepreneur), abgrenzen.[61] Chandler verknüpft den Begriff des Entrepreneurs nicht mit jenem des Eigentümers, spricht letzterem in der modernen Wirtschaft jedoch eine Schlüsselrolle zu und bezeichnet jene leitenden Angestellten (executives) als Entrepreneur, die die verfügbaren Ressourcen tatsächlich alloziieren.[62] Bei Managern hingegen handelt es sich um jene Personen, die basierend auf den ihnen zugeteilten Ressourcen koordinieren, bewerten und planen.[63] An dieses institutionelle Verständnis von Entrepreneur anknüpfend, arbeitet beispielsweise Penrose mit einem funktionalen Begriff des Entrepreneurs, verstanden als Handlungen, die die Einführung und Akzeptanz neuer Ideen in der Organisation vorantreiben.[64] Management wird daran anschließend als die Umsetzung und Umsetzungssteuerung dieser neuen Ideen verstanden.[65] Den Konzeptionalisierungen von Entrepreneur und Management nach Penrose folgend, kann das Management einer Organisation sowohl Entrepreneur- als auch Management-Service bereitstellen.[66] Diese Argumentation anerkennend, ist der Terminus des Managements dem des oben zur Diskussion gestellten leitenden Angestellten vorzuziehen, da das Erbringen von Entrepreneur-Service durch letzteren zwar durchaus erwünscht, jedoch im Allgemeinen nicht Konnotat des Begriffes ist. Vor dem Hintergrund des Organisationstypus Unternehmen lässt sich resümierend konstatieren, dass das institutionelle Verständnis von Management im deutschen Sprachraum die äquivalente Nutzung der Termini Unternehmensführung und Management unterstützt, da beiden Termini die Thematisierung der Führung und Leitung von Sozialsystemen gemein ist.[67] Wolf folgend ist jedoch der Managementbegriff umfassender als jener der Unternehmensführung, da ersterer weder auf Hierarchiestufen noch auf bestimmte Typen von Sozialsystemen beschränkt ist, während letzterer insbesondere die Führungs- und Leitungsaktivitäten der Hierarchiespitze eines bestimmten Sozialsystem respektive Organisationstyps beschreibt.[68] In dieser Arbeit werden unbeachtet dieser unscharfen Dichotomie, beide Begriffe synonym verwendet, da Unterschiede allenfalls gradueller Natur sind.[69]
Dem funktionalen Ansatz von Management (managerial functions approch) folgend, bezeichnet Management, unabhängig von der Personengruppe, jene Handlungen die komplementär zu den Sachfunktionen, wie beispielsweise Einkauf, Produktion und Verkauf, den Prozess der organisationalen Leistungserstellung steuern.[70] Handlungen der Unternehmensführung beziehen sich jedoch nicht nur auf die Organisation als solche, sondern auch auf externe Akteure, die Entscheidungen einer Organisation beeinflussen respektive von diesen betroffen sind und als stakeholder bezeichnet werden.[71] Das Management einer Organisation steht mithin vor dem basalen Problem der Koordination von organisationsinternen und -externen Handlungen.[72] Die Vielfalt der unter dem Managementbegriff subsumierten Handlungen hat zur Herausbildung von miteinander verknüpften Aufgabenklassen respektive Managementfunktionen geführt.[73] Die Verknüpfung der Managementfunktionen wiederum brachte das Konzept eines dynamischen Managementprozesses mit sich, welches jedoch hinsichtlich seiner empirischen Relevanz verschiedener Kritik ausgesetzt ist.[74] Koontz, O’Donnell und Weihrich konzeptionalisieren Managementhandlungen und mithin Management in seiner funktionalen Bedeutung als die Gestaltung (design) der Umwelt, in welcher Menschen die in Gruppen zusammenarbeiten, Ziele erreichen können.[75] Dabei soll Gestaltung als die Anwendung von Wissen (knowledge), im Rahmen eines praktischen Problems mit dem Zweck der Bestimmung der bestmöglichen Ergebnisse in dieser Situation, verstanden werden.[76] Dieser begrifflichen Grenzziehung sind zwei Problemkreise inhärent. Zum einen akquiriert sie das konzeptionell vielschichtige Konstrukt Wissen als zentrales Element der Definition. Zum anderen wird ein sehr weitläufiges Verständnis des funktionalen Managementbegriffs, im Sinne einer realitätsbezogenen Anwendung von Wissen zum Erreichen erwünschter Ergebnisse, geschaffen.[77]
Zurückgreifend auf die Begriffe des Strategischen und des Management bildete sich der Terminus des strategischen Managements heraus, welcher Wheelen und Hunger folgend den Begriff der business policy abgelöst hat.[78] Strategisches Management im funktionalen Sinn bezeichnet demnach die Menge von Managemententscheidungen und -handlungen, die die langfristige Leistung einer Organisation bestimmen.[79] Insofern umfasst strategisches Management sowohl das Beobachten und Bewerten potentieller Möglichkeiten und Bedrohungen einer Organisation vor dem Hintergrund ihrer Stärken und Schwächen, als auch das Formulieren und Implementieren entsprechender Strategien.[80] Darüber hinaus werden die Bewertung und Steuerung der Strategieumsetzung dem strategischen Management in seinem funktionalen Verständnis zugeordnet.[81]
III. Vom Markt-Fokus zum Ressourcen-Fokus
Das Forschungsgebiet des strategischen Management ist im Wesentlichen durch zwei Paradigmen[82] geprägt: marktfokussierte Erklärungsansätze und ressourcenfokussierte Erklärungsansätze. Die Herausbildung dieser unterschiedlichen Paradigmen beruht auf Differenzen in der Ursachenzuschreibung für die empirisch beobachtete Erfolgsheterogenität von Unternehmen einer Branche.[83] Während marktfokussierte Erklärungsansätze die Ursache dieser Heterogenität eher in strukturellen Branchenmerkmalen, wie beispielsweise Markteintrittsbarrieren oder dem Rivalitätsgrad zwischen aktuellen Wettbewerbern suchen,[84] postulieren ressourcenorientierte Erklärungsansätze, die anhaltende Heterogenität der Ressourcenausstattung als Primärursache unterschiedlichen Erfolges.[85] Im Rahmen der erstgenannten Argumentationsstrategie wird häufig auf die durch Porter postulierte Analyse des Wettbewerbs und der Umwelten von Organisationen verwiesen. Die unter dem Akromym SWOT[86] bekannt gewordene Analyse bezeichnet ein Verfahren, bei dem sowohl die unternehmensinternen Stärken und Schwächen im Sinne einer Unternehmensanalyse, als auch die unternehmensexternen Chancen und Risiken im Sinne einer Umwelt- und Wettbewerbsanalyse, analysiert und bewertet werden.[87] Die Notwendigkeit einer detaillierten Analyse resultiert daraus, dass Unternehmen in dynamischen Umwelten agieren und mit einer Vielzahl von Entwicklungen und permanenten Veränderungen konfrontiert sind.[88] Die unternehmensexterne Umwelt- und Wettbewerbsanalyse setzt sich vor allem mit der brancheninternen Aufgabenumwelt sowie der generellen Umwelt, in Form ökonomischer, technologischer, politischer, rechtlicher sowie soziokultureller Einflüsse und Wechselwirkungen auseinander.[89] Das Interesse an der generellen Umwelt ist insbesondere hinsichtlich ihrer Wirkungen auf die Aufgabenumwelt geprägt. Der Focus liegt mithin darauf, zu erkennen wie sich die bracheninterne Umwelt (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, etc.) vor dem Hintergrund der generellen Umwelt entwickelt respektive inwieweit erstere auf letztere einwirkt. In Abhängigkeit von akkumulierten Erfahrungen und Wertekanon der Handelnden, werden Entwicklungen und Veränderungen als Chancen oder Risiken eingestuft. Die Stärken und Schwächen einer Organisation bilden gemeinsam mit den subjektiven Werten der Organisationsmitglieder, verstanden als deren Motivationen und Bedürfnisse, die internen Faktoren respektive Grenzen der erfolgreichen Umsetzung einer Strategie.[90] Die unternehmensinterne Analyse wendet sich mithin insbesondere den vorhandenen Ressourcen und zentralen Fähigkeiten respektive Kompetenzen, welche sich im Rahmen der Unternehmenstätigkeit herausgebildet haben, zu. Diese werden in Abhängigkeit von den sich abzeichnenden Entwicklungen und Veränderungen sowie dem vermuteten Potential der Wettbewerber, als Stärken oder Schwächen interpretiert und sind somit relative Größen.[91] Die Attribution einer Schwäche kann dabei sowohl auf dem fehlenden Verwertungspotential und mithin der Belastung durch einzelne Ressourcen, als auch auf der Abstinenz notwendiger Ressourcen basieren. Dies ist ein deutlicher Hinweis auf die Berücksichtigung der Ressourcenausstattung bei der Formulierung und Realisierung von Wettbewerbsstrategien. Porter verweist mithin explizit auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Faktoren im Kontext der Formulierung von Wettbewerbsstrategien.[92] Die Bedeutung der internen Faktoren ist ein in der Rezeption der Argumentation von Porter häufig vernachlässigter Fakt, der oft nur flankierend Erwähnung findet.[93] Diesbezüglich ein Werturteil vermeidend wird lediglich darauf hingewiesen, dass der von Porter gewählte Untertitel „Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“[94] suggeriert, den unternehmensexternen Faktoren besondere Bedeutung beizumessen. Der Analyse der unternehmensexternen Chancen und Risiken wird offensichtlich weitreichendes Erklärungspotential attribuiert und mithin besondere Aufmerksamkeit geschenkt.[95] Porter folgend ist letztlich die Abstimmung zwischen organisationsinterner und -externer Realität Aufgabe des strategischen Managements. Die starke Fokussierung auf die unternehmensexterne Umwelt- und Wettbewerbsanalyse sowie Vernachlässigung der Analyse von Stärken und Schwächen wird häufig als Ansatzpunkt für die Kritik an diesem Erklärungsansatz herangezogen. Unter Rückgriff auf diese Kritik haben sich Erklärungsansätze für anhaltende Wettbewerbserfolge herauskristallisiert, die die Erfolgsursachen primär organisationsinternen Faktoren zuschreiben. Im Rahmen dieses Wandels der Ursachenzuschreibung für anhaltenden Wettbewerbserfolg wurde der Begriff der Ressource zu einem zentralen Terminus im strategischen Management. Selbiger ist jedoch nicht exklusiv mit strategischen, sondern auch mit taktischen Entscheidungen verknüpft.[96] Der ressourcenbasierte Ansatz, welcher in Teil B dieser Arbeit erläutert wird, stellt nicht nur ein sehr weit verbreitetes Paradigma im strategischen Management dar[97], sondern wurde darüber hinaus mit unterschiedlichen Akzentuierungen dargestellt und weiterentwickelt. Unter Rückgriff auf den Terminus resource-based view und in Anerkennung der besonderen Bedeutung intangibler Ressourcen für die Generierung anhaltender Wettbewerbserfolge, haben sich in der Literatur unter anderem der competence-based view und der knowledge-based view[98] herausgebildet. Der im ressourcenbasierten Ansatz verwurzelte kompetenzbasierte Ansatz grenzt sich von ersterem vor allem durch den geschäftsfeldübergreifenden Charakter der durch Ressourcenbündelung entstandenen Kernkompetenzen ab und hebt die besondere Bedeutung von know-how, Wissen sowie Lernen für den Erfolg von Organisationen hervor.[99] An die extraordinäre Bedeutung von Wissen anknüpfend[100] sowie dessen Diskussion als wichtigste Ressource folgend, hat sich in der Literatur der wissensbasierte Ansatz herausgebildet. Dieser ist im Wesentlichen durch die, von Spender und Grant postulierte, wissensbasierte Theorie der Unternehmung[101] geprägt und greift im Kern auf die Argumentation ressourcen- und kompetenzbasierter Ansätze, unter spezifischer Bezugnahme auf (implizites) Wissen, zurück.[102]
B. Ressourcenbasierte Unternehmensführung
Um sich dem Konzept der ressourcenbasierten Unternehmensführung zu nähern, ist es nicht nur zuträglich, sondern unabdingbar ein Verständnis für den Terminus Ressource zu entwickeln. Ähnlich anderen populären Begriffen geht die Diskussion von Ressourcen mit einer Vielzahl an Definitionen einher, die nicht nur mit der disziplinären Verankerung der Definierenden, sondern auch mit deren Erklärungszielen sowie der Verwendung ähnlicher Konstrukte wie beispielsweise Produktionsfaktoren oder Kompetenzen variieren.[103] Mit der vielschichtigen Verwendung des Begriffes Ressource verliert dieser zunehmend an Kontur und Aussagekraft, soweit auf eine klare Abgrenzung im jeweiligen Kontext verzichtet wird. Ressourcen werden häufig als konstitutiv für Organisationen respektive Unternehmen konzipiert.[104] Penrose beispielsweise bezeichnet Unternehmen als „a collection of resources“[105], während Wernerfelt selbige als „portfolios of resources“[106] bezeichnet. Der von Wernerfelt verwendete Begriff des Portfolios impliziert eine stärker zielgerichtete respektive bewusste Zusammenstellung der Ressourcen, als der von Penrose verwendete Begriff der Sammlung. Auch Kieser und Kubicek bringen die enge Beziehung der Konzepte Organisation und Ressource zum Ausdruck indem sie Organisationen als Ressourcenpools[107] definieren die „entstehen, wenn Individuen einen Teil ihrer Ressourcen einer zentralen Disposition unterstellen, die außerhalb ihrer selbst liegt“[108]. Darüber hinaus verweisen die Autoren durch das exemplarische Aufzählen von Geld, Arbeitskraft und bestimmten Rechten darauf, dass Ressourcen unter anderem hinsichtlich ihrer Tangibilität variieren können.[109] Die Definition deutet zwei wichtige Punkte an: (1) Organisationen verfügen über eine Vielzahl heterogener Ressourcen, (2) Organisationen entstehen durch das Handeln von Akteuren respektive bestehen im Handeln von Akteuren. Letztere zeigen sich in der Regel dann dazu bereit einen Teil ihrer Ressourcen einer zentralen Disposition zu unterstellen, wenn sie im Gegenzug andere Ressourcen erhalten. Sollen Ressourcen nicht nur einer fremden Disposition unterstellt sondern tatsächlich getauscht werden, so setzt dies deren Transferierbarkeit voraus, die, wie noch zu zeigen ist, nicht per se gegeben ist. Die fehlende Transferierbarkeit bestimmter Ressourcen zieht beispielsweise die Notwendigkeit der körperlichen Anwesenheit einiger Individuen „in“ der Organisation oder die Kooperation von Organisationen nach sich. Ist dieser als Ressourcenaustausch zu verstehende Prozess durch Ungleichheit gekennzeichnet, führt er zu Macht.[110] Ressourcen sind demnach „Medien, durch die Macht als ein Routineelement der Realisierung von Verhalten in der gesellschaftlichen Reproduktion ausgeübt wird“[111].
Der Ressourcenbegriff wird, wie bereits angedeutet, im Allgemeinen sehr weit und unabhängig vom Kriterium der Transferierbarkeit gefasst. In der betriebswirtschaftlichen Literatur beispielsweise werden Ressourcen häufig über ihr inhärentes Erfolgspotential definiert. So subsumiert Wernerfelt alles was als Stärke oder Schwäche eines spezifischen Unternehmens interpretiert werden kann unter dem Ressourcenbegriff.[112] Barney knüpft partiell daran an und bezeichnet diejenigen von einer Organisation kontrollierten Merkmale ihrer selbst, die sie befähigen Strategien derart zu entwickeln und zu implementieren, dass selbige die Effizienz und Effektivität der Organisation erhöhen, als Ressourcen.[113] Dieses Potential attribuiert Barney unter anderem Vermögenswerten (assets), Fähigkeiten (capabilities), Informationen, Wissen sowie organisationalen Prozessen und Eigenschaften (firm attributes).[114] Die Aufzählung wird jedoch durch die Kategorisierung der Eigenschaften von Organisationen, in physische Ressourcen, Humanressourcen und organisatorische Ressourcen obsolet, da Barney folgend, alle erwähnten Beispiele im Begriff der firm attributes aufgehen.[115] Physische Ressourcen umfassen neben der verwendeten Technologie, den Produktionsstätten und der Ausrüstung einer Organisation auch deren geografische Lage sowie den Zugang zu Rohmaterial.[116] Die Kategorie Humanressourcen beschreibt das Training, die Erfahrung, Meinung, Intelligenz, Beziehungen und Einsichten einzelner Individuen in der Organisation.[117] Der Kategorie organisatorische Ressourcen wiederum werden neben dem formalen Berichtssystem sowie dem formalen und informalen Planungs-, Steuerungs- und Koordinationssystem auch die informalen Beziehungen zwischen Gruppen in einer sowie zwischen verschieden Organisationen zugeordnet.[118] Darüber hinaus subsumiert Barney unter organisationalen Ressourcen auch die Geschichte und das Vertrauen der Individuen einer Organisation sowie die Kultur und Kompensationspolitik der Organisation.[119] Den verschiedenen Kategorien organisationaler Ressourcen werden offensichtlich sowohl tangible als auch nicht tangible Ressourcen zugeordnet.[120] Die Typologisierung durch Barney stellt nur eine, einer Vielzahl möglicher dar. Offen bleibt seiner Definition folgend jedoch die Abgrenzung des Konstruktes Ressource gegenüber anderen in diesem Zusammenhang verwendeten wie beispielsweise Produktionsfaktoren oder Kompetenzen. Auch der von Barney verwendete Begriff des Kapitals im weiteren Sinn, bedarf vor diesem Hintergrund einer knappen Erläuterung.[121] Produktionsfaktoren sind all jene Elemente und Kräfte, die in den Prozess der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen eingebracht werden.[122] Die Termini Produktionsfaktor und Ressource werden dem folgend synonym verwendet.[123] Produktionsfaktoren respektive Ressourcen bilden mithin das qualitative und quantitative Leistungserstellungspotential einer Organisation.[124] Der traditionellen Klassifizierung folgend, werden Arbeit, Boden und Kapital als Typen von Produktionsfaktoren unterschieden.[125] Kapital, als von Arbeit und Boden verschiedener, derivativer Produktionsfaktor,[126] bezeichnet gemäß der traditionellen Typologie vor allem tangible Elemente des Leistungserstellungsprozesses. Heute findet der Begriff des Kapitals, insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Literatur, häufig weitreichender und mithin weniger spezifische Verwendung. Oft wird beispielsweise der Faktor Arbeit im Allgemeinen und dispositive Arbeit im Besonderen durch Termini wie Humankapital[127] oder intellektuelles Kapital[128] beschrieben. Eine Ursache dieser begrifflichen Aufweichung ist in der zunehmenden Orientierung am Unternehmenswert respektive shareholder value zu suchen.[129] Die starke Betonung des shareholder value betrifft insbesondere börsennotierte Organisationen, da eine Steigerung desselben, bei diesen leicht am Börsenkurs abgelesen werden kann und häufig als Referenzgröße für die Entlohnung von Führungskräften herangezogen wird.[130] Die Tendenz, Organisationen nach außen als möglichst werthaltig darzustellen, hat dazu geführt, nahezu alle Elemente des Prozesses der Leistungserstellung als Kapital oder Vermögenswerte und mithin als monetär ver- respektive bewertbar zu betiteln.[131] Der Begriff des Kapitals, wie unter anderem von Barney verwendet, bezeichnet damit letztlich nichts anderes als spezifische Produktionsfaktoren oder Ressourcen, unter besonderer Betonung ihrer monetären Ver- respektive Bewertbarkeit.[132] Da Barney folgend nur jene Merkmale einer Organisation Ressourcen sind, die deren Effizienz und Effektivität erhöhen[133] und sich diese Erhöhung letztlich im Unternehmenswert widerspiegelt, ist dem Begriff des Kapitals in diesem Zusammenhang kein zusätzliches Erklärungspotential zu entnehmen. Insoweit bezeichnen, unbeachtet ihrer Aktualität und Akzentuierung, sowohl die Begriffe Produktionsfaktor und Ressource, als auch der Begriff Kapital im weiteren Sinn, ähnliche Elemente, die in den Prozess der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen eingebracht werden.[134] Unter Verwendung dieser Begriffe wurden in der Literatur eine Vielzahl von Subkategorien gebildet.[135]
Ein weiterer häufig gebrauchter Terminus im Rahmen der Diskussion von anhaltenden Wettbewerbsvorteilen sowie ressourcenbasierten Ansätzen der Unternehmensführung, ist jener der Kompetenzen oder Kernkompetenzen.[136] Dabei wird der Kompetenzbegriff oft unter Rückgriff auf den Ressourcenbegriff und in Anlehnung an Wernerfelt[137] als „Bündel von Ressourcen“ bezeichnet.[138] Dieser Titulierung folgend, wird partiell insbesondere in der organisationsspezifischen Bündelung die eigentliche Ursache für anhaltende Wettbewerbsvorteile verortet.[139] In Abstinenz des Terminus Ressource werden Kompetenzen auch als organisationale Routinen[140] konzeptionalisiert, die aus, in integrierten Clustern zusammengesetzten, organisationsspezifischen Vermögenswerten entstehen.[141] Unabhängig ihrer Definition werden (Kern-)Kompetenzen als Geschäftsfelder übergreifend sowie im Rahmen von Allianzen auch über die Grenzen einer Organisation hinaus nutzbar verstanden.[142] Den Kernkompetenzen einer Organisation wird häufig, durch ihr Potential zur Lösung von Kundenproblemen sowie durch ihren inhärenten Schutz vor Imitation und Substitution, das Potential zur Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile attribuiert.[143] Ohne Rückgriff auf den Terminus Ressource, kann Kernkompetenz als „Bündel von Fertigkeiten und Technologien, welches Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens zugrunde liegt“[144] bezeichnet werden. Der Begriff der Kompetenz findet mithin in der Bedeutung von Fertigkeiten[145] oder Fähigkeiten Verwendung.[146] Die Vielfältigkeit der Begriffe erweiternd, erarbeitet Leonard-Barton, in Anlehnung an das Konzept der Kern-Kompetenzen[147], jenes der Kern-Fähigkeiten (core capabilities).[148] Als Kern-Fähigkeiten werden der Autorin folgend insbesondere jene bezeichnet, die dazu beitragen die fokale Organisation strategisch von anderen abzugrenzen.[149] Fähigkeiten oder Kompetenzen wiederum können sich nur durch Zusammenwirken verschiedener Ressourcen respektive Produktionsfaktoren zeigen. Aufgrund des Zusammenwirkens von Ressourcen zur Entwicklung von Kompetenzen sowie deren Zusammenwirken zur Bildung von Kernkompetenzen, ist davon auszugehen, dass sich Kompetenzen im Allgemeinen und Kernkompetenzen im Besonderen, durch eine größere Zahl von Verknüpfungen oder Interdependenzen und damit einhergehend, durch einen höheren Grad an Komplexität, gegenüber Ressourcen auszeichnen, letztlich jedoch auf Ressourcen zurückgehen.[150] Im Rahmen Ressourcenbasierter Ansätze werden dem folgend zum Teil nicht Ressourcen, sondern Kernkompetenzen als Quelle für anhaltende Wettbewerbsvorteile betrachtet.[151]
Der Terminus resource-based view respektive ressourcenbasierte Unternehmensführung schließt alle Forschungsrichtungen ein, die den dauerhaften Erfolg von Organisationen auf deren spezifische Ressourcenausstattung zurückführen.[152] Im Rahmen dieser Ansätze wird das Potential zum Generieren und Erhalten von Wettbewerbsvorteile regelmäßig nicht den tangiblen, sondern überwiegend oder vollständig den intangiblen Ressourcen zugesprochen.[153] Besondere Aufmerksamkeit wird dabei Wissen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen als „intangible Ressourcen höherer Ordnung“[154] zuteil. Darüber hinaus wird zum Teil darauf verwiesen, dass intangible Ressourcen häufig komplementärer Natur bezüglich tangibler sind.[155] Als Beispiele für intangible Ressourcen werden in der Literatur sowohl personenabhängige wie beispielsweise das know-how von Angestellten oder die Reputation der Organisation, als auch personenunabhängige Ressourcen wie beispielsweise Patente oder Warenzeichen dargestellt.[156] Dabei kommt den personenabhängigen Ressourcen in Form der Fähigkeiten (skills) von Mitarbeitern besondere Bedeutung zu.[157] Das Konzept der intangiblen Ressourcen gewinnt, wie nachfolgend deutlich wird, im Rahmen des Ressourcenbasierten Ansatzes der Unternehmensführung fundamentale Bedeutung.[158] Der Ressourcenbasierte Ansatz ist im Rahmen der Ursachenanalyse für das Erzielen überdurchschnittlicher Renten durch Diversifizierungsprozesse entstanden.[159] Kern Ressourcenbasierter Ansätze ist die Idee, dass nicht die Marktstruktur allein Gestalt und Erfolg einer Organisation bestimmt.[160] Erfolgssignifikant und Quelle für das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen ist darüber hinaus die spezifische Ressourcenausstattung der Organisation. Die Analyse der Ressourcenausstattung von Organisationen folgt einer langen Tradition, wobei sie sich typischerweise auf die Ressourcenkategorien Arbeit, Boden und Kapital beschränkt hat.[161] Die Ursache der beschränkten Analyse sieht Wernerfelt in den „unpleasant properties“[162] einiger Ressourcen und verweist in diesem Zusammenhang exemplarisch auf technologische Fertigkeiten. Auf die breitere Betrachtung der Ressourcenausstattung von Organisationen durch Penrose zurückgreifend,[163] schlägt Wernerfelt, in Anlehnung an Markteintrittsbarrieren,[164] den Aufbau von Ressourcen-Barrieren durch Organisationen vor.[165] Diese sich oft selbst reproduzierenden Barrieren können, Wernerfelt folgend, aufgrund spezifischer Eigenschaften einzelner Ressourcen sowie deren Akquisitionsmodi, etabliert werden.[166] Der Aufbau von Ressourcenbarrieren, basierend auf den spezifischen Akquisitionsmodi einzelner Ressourcen, muss kritisch hinterfragt werden, da für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen im Einzelfall weniger die Akquisition kritischer Ressourcen, als vielmehr der Zugriff auf selbige beziehungsweise deren Dienste von zentraler Bedeutung sein kann.[167]
Ressourcenbasierte Ansätze der Unternehmensführung sind eindeutig von der Ressourcen-Abhängigkeits-Perspektive („Resource Dependence Perspective“[168] ) abzugrenzen. Während auf erst genannten Ansatz nachfolgend detailliert eingegangen wird, soll letzterer nunmehr knapp skizziert werden. Der Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz, welcher maßgeblich von Pfeffer und Salancik konzipiert wurde, rückt das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Organisationen und ihrer Umwelt, insbesondere die Abhängigkeit von externen Ressourcen, sowie Fragestellungen der Kontrolle über Ressourcen und der ressourcenbasierten Macht über Organisationen, in das Zentrum des Interesses.[169] Ziel des Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatzes ist es, die Handlungen externer Akteure, durch unterschiedlichste Kooperationsstrategien, antizipierbarer und berechenbarer zu gestalten.[170] Der Ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung hat hingegen zum Ziel, die Ursachen für anhaltende Wettbewerbserfolge von Organisationen basierend auf deren Ressourcenausstattung zu erklären. Während die Ressourcen-Abhängigkeits-Perspektive primär die Abhängigkeit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen von der Organisationsumwelt betont, beziehungsweise eine outside-in Perspektive einnimmt, basiert der ressourcenbasierte Ansatz primär auf einer organisationsinternen Erklärung von Wettbewerbsvorteilen respektive auf einer inside-out Perspektive.[171] Beiden Ansätzen gemein ist sowohl die Zentralität des Konstruktes Ressource als auch die Fokussierung auf die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen.[172] Dies lässt die komplementäre Nutzung beider Erklärungsansätze im Rahmen des strategischen Managements notwendig und effektiv erscheinen.[173] Auf Kriterien, die Ressourcen im Zusammenhang des ressourcenbasierten Ansatzes erfüllen müssen wird nunmehr eingegangen.
[...]
[1] Mit dem Begriff der Organisation kann sowohl eine besondere Art gestaltender Tätigkeit im Sinne des Organisierens, sowie auch deren Ergebnis, in Form von Zuständen und Institutionen bezeichnet werden. (Vgl. Kosiol 1976, S. 15 ff.) Im Rahmen dieser Arbeit werden alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen sowie eine formale Struktur aufweisen, mit welcher die Aktivitäten der Organisationsmitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden, als Organisationen im institutionellen Sinne verstanden. (Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 4.) Da dies das Sozialgebilde Unternehmung einschließt (Vgl. Kosiol 1976, S. 15.), werden die Termini Unternehmung und Organisation nachfolgend synonym verwendet. Der Terminus Unternehmung wurde insbesondere durch Gutenberg geprägt und bezeichnet eine spezifische Form des Betriebes, die in der kapitalistischen Wirtschaft auftritt. (Vgl. Gutenberg 1976, S. 507 ff.) Im Rahmen dieser Arbeit finden unabhängig der Definition Gutenbergs, auch die Termini Unternehmung und Unternehmen synonym Verwendung.
[2] Vgl. Barney 1995, S. 49.
[3] Albert weist auf die Irrelevanz der Unterscheidung verschiedener Disziplinen innerhalb der Sozialwissenschaften für die wissenschaftliche Erkenntnis hin. Dem Autor folgend sind lediglich Probleme und deren Lösungen erkenntnisrelevant. (Vgl. Albert 1964, S. 12 ff.)
[4] Zwei in diesem Zusammenhang diskutierte Ansätze sind beispielsweise jene der charismatischen sowie transformierenden respektive transformationalen Führung. (Vgl. Bass/Avolio 1994, passim, Bass 1998, S. 2 ff., Steyrer 1999, passim, Neuberger 2002, S. 142 ff.)
[5] Die Entwicklungsgeschichte und Schwerpunkte in der Forschung des strategischen Managements stellen unter anderem Ramos-Rodríguez und Ruíz-Navarro dar. (Vgl. Ramos-Rodríguez/Ruíz-Navarro 2004, passim.)
[6] Vgl. Hansen et al. 2004, S. 1282 f.
[7] In der Literatur wird der ressourcenbasierte Ansatz zum Teil mit unterschiedlicher Akzentuierung diskutiert. Da weder die zentrale Aussage noch die zentralen Kriterien autorenspezifisch signifikant variieren, ist für das hier zu bearbeitende Thema, in einer Unterscheidung verschiedener ressourcenbasierter Ansätze kein zusätzlicher Erklärungswert zu erwarten.
[8] Vgl. Carmeli/Tishler 2004, passim, Hansen et al. 2004, passim, Ray et al. 2004, passim, Villalonga 2004, passim.
[9] Vgl. Teece et al. 1997, S. 518, Stewart 1998, S. 47.
[10] Vgl. Villalonga 2004, S. 207.
[11] Vgl. Villalonga 2004, passim.
[12] Vgl. auch Grant 1996a, S. 376, North et al. 1998, S. 158, Schreyögg/Geiger 2002, S. 4 f., Wheelen/Hunger 2002, S. 7, Renzl 2003, S. 11, Vera/Crossan 2003, S. 125, Renzl 2004, S. 29.
[13] Als “Konstrukt” werden im Rahmen dieser Arbeit gedankliche Entwürfe oder Konstruktionen zur Beschreibung bestimmter Erscheinungen verstanden. (Vgl. Bünting/Karatas 1996, S. 662.)
[14] Vgl. auch Thiesse 2001, S. 11 ff., Schreyögg/Geiger 2002, S. 4 f.
Machlup beispielsweise verweist darauf, dass die Beschreibung des von ihm verwendete Konzeptes von knowledge, in der deutschen Sprache dreier Worte bedarf: wissen, kennen und können. (Vgl. Machlup 1980, S. xiii) Jeder dieser Termini ist wiederum Gegenstand umfassender Diskussionen und durch keine eindeutige Konzeptionalisierung gekennzeichnet. Auf die grundsätzliche Frage nach der Möglichkeit einer eindeutigen Konzeptionalisierung soll an dieser Stelle zwar verwiesen werden, jedoch wird selbige im Fortgang dieser Arbeit nicht Gegenstand der Diskussion sein. Eine mögliche Definition von Wissen liefert beispielsweise Meinsen. (Vgl. Meinsen 2003, S. 54.)
[15] Eine Übersicht verschiedener definitorischer Abgrenzungen des Konzeptes Wissen ist unter anderem bei Amelingmeyer zu finden. (Vgl. Amelingmeyer 2002, S. 40 ff.)
[16] Vgl. auch Schön 1983, S. 49, Polanyi 1985, S. 16 ff., Giddens 1995, S. 335, Neuweg 1999, S. 2 ff., Schreyögg/Geiger 2002, S. 9 ff. Amelingmeyer 2002, S. 47, Meinsen 2003, S. 35 ff., 46 ff.
[17] Neuweg betrachtet die Verknüpfung des Terminus „implizites Wissen“ mit dem Namen Polanyi kritisch und führt selbige im Wesentlichen „auf die irreführende Übersetzung des Buchtitels The Tacit Dimension in ‚Implizites Wissen’“ (Neuweg 1999, S. 134.) zurück.
[18] Polanyi 1985, S. 17.
[19] Polanyi 1985, S. 14.
[20] Vgl. Grant 1996a, S. 376, Schultze/Stabell 2004, S. 550.
[21] Vgl. auch Wyssusek 2004, S. 2.
Definitionen und Taxonomien zu Wissen entstehen jeweils vor dem Hintergrund spezifischer Forschungsdisziplinen respektive Paradigmen. Meinsen erarbeitet zum Beispiel einen konstruktivistischen Wissensbegriff. (Vgl. Meinsen 2003, S. 46 ff.) Aufgrund des breiten Interesses am Konstrukt Wissen, ist die Vielzahl der Definitionen und Klassifizierungen schwer überschaubar. (Vgl. Machlup 1980, S. 59 ff., von Krogh/Venzin 1995, S. 420 ff., Glück 2002, S. 9 ff.)
[22] Vgl. Polanyi 1962, S. 343 ff., Lave 1988, S. 180 ff., Renzl 2003, S. 20.
Die Verknüpfung von Wissen und menschlicher Handlung wird bereits bei Epiktet deutlich, wenn er konstatiert, „ein Tun ohne richtiges Wissen (sei) bloß tierisch“ (Epiktet 1984, S. 6.).
[23] Die besondere Bedeutung des Prozesses des knowing beschreibt bereits im Jahr 1937 Mao Tsetung. (Vgl. Tsetung (1977) Der Terminus knowing wurde später unter anderem in den Arbeiten von Polanyi (1962), Pufall (1977), Schön (1983, 1987) und Grene (1984) diskutiert. Er ist jedoch insbesondere durch die Arbeiten von Machlup (1980, 1984), Blackler (1993, 1995), Blackler et al. (1998), Choo (1998), Cook und Brown (1999), Brier (2000), Gherardi (2000, 2001), Orlikowski (2002), Chia (2003), Nicolini et al. (2003), Tsoukas (2003) sowie Vera und Crossan (2003) in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie aufgegriffen worden. Die vielfache Nutzung des Begriffes knowing bringt es mit sich, dass die dahinter stehenden Konzepte partiell stark differieren. (Vgl. Nicolini et al. 2003, S. 7.)
Machlup verweist darauf, dass die deutsche Sprache die Verben „kennen“ und „wissen“ zur Übersetzung von knowing bereithält. (Vgl. Machlup 1980, S. 29.) Aufgrund des Fehlens eines eindeutigen deutschsprachigen Äquivalents zum englischen Begriff des knowing (Vgl. auch Neuweg 1999, S. 134.) und der differenten Konnotationen von knowing im Rahmen der rezipierten Konzeptionen, findet der Terminus knowing in dieser Arbeit ausschließlich in englischer Sprache Verwendung.
[24] Vgl. auch Polanyi 1985, S. 14.
[25] Knowing kann ausschließlich bezüglich seiner expliziten Diskussion in der Betriebswirtschaftslehre respektive Organisationsforschung als jung bezeichnet werden. Der Terminus knowing wurde nicht nur bereits in den Arbeiten von Ryle (Vgl. Ryle 1969, S. 26.) und Polanyi (Vgl. Polanyi 1962, S. 17.), sondern Machlup folgend bereits seit mindestens 2.500 Jahren diskutiert (Vgl. Machlup 1980, S. 30.).
[26] Vgl. Barney 1991, passim.
[27] Vgl. Hinterhuber 1990, S. 4, Glück 2002, S. 112.
[28] Vgl. Glück 2002, S. 112.
[29] Vgl. Glück 2002, S. 112.
[30] Vgl. Hinterhuber 1990, S. 3 ff.
[31] Vgl. Glück 2002, S. 112.
[32] Neumann/Morgenstern 1961, S. 79.
[33] Vgl. Hinterhuber 1990, S. 49.
Hinterhuber bezeichnet dies als „semantischer Anarchie“ (Hinterhuber 1990, S. 49.).
[34] Vgl. Klaus 1987.
[35] Vgl. Chandler 1986, S. 13.
[36] Vgl. Al-Laham 2003, S. 17.
[37] Vgl. Mintzberg 1987, passim.
[38] Mintzberg 1988, S. 74.
[39] Vgl. Mintzberg 1988, S. 73, Barney 1991, S. 113.
[40] Vgl. Schreyögg 1984, S. 148 f.
[41] Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 13.
[42] Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 13.
[43] Vgl. Chandler 1986, S. 13.
[44] Zum Teil wird in der Literatur dem Strategischen statt des Taktischen das Operationale gegenübergestellt. (Vgl. Kenny 2005, S. 213 ff.) Hinterhuber verweist darauf, dass eine klare Trennung zwischen den Begriffen Strategie und Taktik nicht möglich ist, da beide aufeinander komplementär einwirken und in einander übergehen. (Vgl. Hinterhuber 1990, S. 4)
[45] Vgl. Chandler 1986, S. 11.
[46] Vgl. Koontz et al. 1986, S. 119.
Eine ähnliche Abgrenzung nimmt Kenny vor, der den Fokus strategischer Entscheidungen in Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit und den Schwerpunkt operationaler Entscheidungen in Erhalt und Ausbau der Effizienz einer Organisation oder Geschäftseinheit verortet. (Vgl. Kenny 2005, S. 213 ff.)
[47] In Anlehnung an Koontz, O’Donnell und Weihrich lässt sich formulieren: Strategisches muss durch effektives Taktisches unterstützt werden. (Vgl. auch Koontz et al. 1986, S. 119.)
[48] Vgl. auch Penrose 1995, S. 25.
[49] Vgl. auch Gutenberg 1962, S. 20.
Zum Begriff der Leerformel vergleiche Topitsch sowie die dort angegebene Literatur. (Vgl. Topitsch 1964, S. 312 f.)
[50] Vgl. Allmaier 2004, S. 73.
[51] Vgl. Staehle 1999, S. 71.
[52] Vgl. auch Staehle 1999, S. 71, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5 ff.
[53] Vgl. Gutenberg 1962, S. 20, Staehle 1999, S. 71, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6.
[54] Auch Gutenberg vertritt die Auffassung, Management finde in der Hierarchie einer Organisation seinen Ausdruck im instituionellen Sinne. Ihm folgend gehört jedoch, in Anlehnung an den englisch-amerikanischen Terminus, jede mit dispositiven Aufgaben betrautet Person einer Organisation „von der Unternehmensleitung bis in die kleinsten betrieblichen Führungseinheiten“ (Gutenberg 1962, S. 20) dem Management an. In der deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskussion wird für diese Personengruppe die Bezeichnung „dispositiver Faktor“ verwendet. (Vgl. Gutenberg 1962, S. 20)
[55] Vgl. Zaleznik 1977, S. 67.
Während Manager ihre Stärke in der Verwaltung und Aufrechterhaltung der täglichen Vorgänge in einer Organisation haben, zeichnen sich Führer durch ihre visionäre und kreative Veranlagung zur Entdeckung und Einführung neuer Ideen aus. (Vgl. Zaleznik 1977, S. 68 ff.)
[56] Vgl. Shackleton 1995, S. 4.
[57] Die hier aufgegriffenen Formen von Macht orientieren sich an den drei reinen Typen der legitimen Herrschaft nach Weber. Der Autor unterscheidet neben der legalen Herrschaft auch die traditionelle und charismatische Herrschaft. (Vgl. Weber 1973, S. 475 ff.) Darüber hinaus konzeptionalisiert Weber die Termini Macht und Herrschaft. (Vgl. Weber 1960, S. 42 f.)
[58] Vgl. Shackleton 1995, S. 2 ff.
[59] Burnham 1948, S. 10.
[60] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz § 5 Absatz 3.
[61] Verhaltens- und Erfolgsunterschiede von Entrepreneurs und Managern in großen Organisationen haben beispielsweise Busenitz und Barney untersucht. (Vgl. Busenitz/Barney 1994, passim.)
[62] Vgl. Chandler 1986, S. 11.
Der von Chandler verwendete Begriff „executives“ (Chandler 1986, S. 11.) wurde hier in Anlehnung an Willman (Vgl. Willmann 1990, S. 218.) als leitende Angestellter übersetzt. Diese Übersetzung scheint insofern plausibel, als Chandler die für ihn signifikante Funktion von Entrepreneurs, die Allokation von Ressourcen, der Hierarchiespitze (general office) zuordnet. (Vgl. Chandler 1986, S. 9 ff.) Auf potentiell unterschiedliche Konnotationen dieser Übersetzung und jener des Konstruktes des leitenden Angestellten im deutschen Betriebsverfassungsgesetzes (Vgl. Betriebsverfassungsgesetz § 5, Absatz 3.) sei an dieser Stelle verwiesen.
[63] Vgl. Chandler 1986, S. 11.
[64] Vgl. Penrose 1995, S. 31.
[65] Vgl. Penrose 1995, S. 31 f.
[66] Vgl. Penrose 1995, S. 32.
[67] Vgl. Wolf 2003, S. 39.
[68] Vgl. Wolf 2003, S. 39.
[69] Vgl. auch Wolf 2003, S. 40.
Es ist zu beachten, dass Wolfs Argumentation auf der Dichotomie Management versus Unternehmensführung jedoch nicht auf Management versus Führung respektive Unternehmensmanagement versus Unternehmensführung basiert.
[70] Vgl. Schreyögg 1991, S. 257, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6.
Habermas unterscheidet insbesondere erfolgsorientiertes und verständigungsorientiertes Handeln. Erfolgsorientierte Handlungen können im Rahmen nicht-sozialer Handlungssituationen instrumenteller Natur und im Rahmen sozialer Handlungssituationen auch strategischer Natur sein. Wird eine Handlung hingegen hinsichtlich ihrer Verständigungsorientierung analysiert, so ist sie durch eine soziale Handlungssituation gekennzeichnet und kann als kommunikative Handlung bezeichnet werden. Die Bildung von Handlungstypen dient jedoch primär analytischen Zwecken, denn dieselbe Handlung lässt sich sowohl als strategisch als auch kommunikativ darstellen. (Vgl. Habermas 1987, S. 384 ff.)
[71] Vgl. Freeman 1984, S. 46, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 75 f.
Die Berücksichtigung der Interessen der als „stakeholder“ titulierten Bezugsgruppen wurde insbesondere durch den Stakeholder-Ansatz herausgearbeitet. (Vgl. Freeman 1984, passim.)
[72] Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 76 f.
[73] Vgl. Schreyögg 1991, S. 257 f., Steinmann/Schreyögg 2000, S. 8 ff.
Die unter dem Managementbegriff subsumierten Handlungen werden häufig den Managementfunktionen Planung (planning), Organisation (organizing), Personaleinsatz (staffing), Führung (directing) und Kontrolle (controlling) zugeordnet. (Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 8 f.)
[74] Vgl. Schreyögg 1991, S. 264 ff.
[75] Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.
[76] Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.
[77] Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.
[78] Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.
Koontz, O’Donnell und Weihrich betrachten die Termini strategy und policy weniger subsidiär als komplementär und sehen eine enge Beziehung zwischen beiden, wenngleich beide im Einzelfall zusammenfallen können. (Vgl. Koontz et al. 1986, S. 118 ff.)
[79] Vgl. auch Wheelen/Hunger 2002, S. 2.
[80] Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.
[81] Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.
[82] Ein Paradigma umfasst jene „rules and standards for scientific practice“ (Kuhn 1963, S. 11.), die innerhalb einer spezifischen wissenschaftlichen Gemeinschaft geteilt werden und jenseits dieser in Frage gestellt werden. (Vgl. Kuhn 1963, S. 11, 43 ff.)
[83] Vgl. Al-Laham 2004b, S. 405.
[84] Vgl. Porter 1999, S. 33 ff.
[85] Vgl. Barney 1991, S. 105.
Auf diese Ursachenzuschreibungen gehen auch die englischen Termini market-based view und resource-based view zurück.
[86] Das Akronym SWOT geht auf die von Porter verwendeten englischen Begriffe strengths (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities (Chancen, Möglichkeiten) und threats (Gefahren, Risiken) zurück.
[87] Vgl. Porter 1999, S. 26 ff.
[88] Vgl. auch Choo 1998, S. 1.
[89] Vgl. Porter 1999, S. 27.
[90] Vgl. Porter 1999, S. 26 f.
Eine Abgrenzung, respektive Darstellung des Zusammenhangs, zwischen Bedürfnissen und Motivation einerseits und Werten andererseits, liefert Porter nicht.
[91] Vgl. Porter 1999, S. 26.
[92] Vgl. Porter 1999, S. 26.
[93] Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 226.
[94] Porter 1999, S. 3.
[95] Vgl. auch Neumann 2000, S. 35.
[96] Strategische Entscheidungen sollen „the long-term allocation of existing resources and the development of new ones essential to assure the continued health and future growth“ (Chandler 1986, S. 383.) sicherstellen, während taktische Entscheidungen für „the efficient and steady use of current resources whose allocation had already been decided“(Chandler 1986, S. 383.) verantwortlich sind.
[97] Vgl. Ramos-Rodríguez/Ruíz-Navarro 2004, S. 1001.
[98] Vgl. Grant 1996b, S. 109, Al-Laham 2004b, S. 407, Grant/Baden-Fuller 2004, S. 63.
[99] Vgl Theuvsen 2001, S. 1646 ff.
Kritische Anmerkungen zur Neuartigkeit des Kernkompetenzen-Ansatzes im Rahmen der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen liefert unter anderem Raub. (Vgl. Raub 1998, S. 290 ff.)
[100] Vgl. Reinhardt 2002, S. 27 ff.
[101] Vgl. Grant 1996b, S. 109 ff., Spender 1996b, S. 45 ff., Spender/Grant 1996, S. 9.
[102] Vgl. Al-Laham 2004a, S. 3, Al-Laham 2004b, S. 406 f.
[103] Barney betont, dass es sich bei den verschiedenen Konstrukten letztlich um verschiedene Bezeichnungen zur Beschreibung ein und desselben Phänomens handelt. Dabei reichen die Bezeichnungen von Ressourcen über Fähigkeiten, dynamische Fähigkeiten und Kernkompetenzen bis hin zu unsichtbaren Vermögenswerten oder Wissens-Vermögenswerten. (Vgl. Barney 2003, S. 424.) Auch Nonaka und Takeuchi verweisen darauf, dass die unterschiedlich betitelten Ansätze eine Vielzahl an Gemeinsamkeiten aufweisen. (Vgl. Nonaka/Takeuchi 1995, S. 46 ff.) Einen Abgrenzungsversuch der Begriffe Kompetenz, Fähigkeit und Ressource unternehmen unter anderen Bach und Homp. (Vgl. Bach/Homp 1998, S. 139 ff.)
[104] Vgl. auch Giddens 1995, S. 259.
[105] Penrose 1995, S. 77.
[106] Wernerfelt 1984, S. 178.
[107] Die Definition von Organisationen als Ressourcenpools verdeutlicht einerseits, dass es sich bei Markt und Organisation um zwei grundlegende Koordinationsalternativen individueller Aktivitäten handelt und andererseits, dass sich die Herausforderung der Gestaltung von Organisationen insbesondere in den zu lösenden Fragen der Koordination und der Verteilung zeigt. (Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 2.)
[108] Kieser/Kubicek 1992, S. 1.
[109] Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 1.
[110] Vgl. Gherardi/Nicolini 2001, S. 38.
[111] Giddens 1995, S. 67.
[112] Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.
[113] Vgl. Barney 1991, S. 101.
Die Termini Effizienz und Effektivität erläutern beispielsweise Pfeffer und Salancik. (Vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 11 f.)
[114] Vgl. Barney 1991, S. 101.
Ähnlich weite, wenngleich nicht so umfassende, exemplarische Aufzählungen von Ressourcen sind unter anderem bei Wernerfelt (Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.) und Chandler zu finden (Vgl. Chandler 1986, S. 14.). Ziel einer begrifflichen Klärung ist jedoch weniger das exemplarische Aufzählen von Elementen einer Klasse, als vielmehr deren Abgrenzung gegenüber anderen Klassen. Dem folgend, werden die unterschiedlichen Relationen zwischen den Termini Ressourcen und Vermögenswerten (assets) bei Wernerfelt und Barney deutlich. Während Wernerfelt den Terminus Ressource jenem der Vermögenswerte unterordnet (Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.), geht Barney von einer reziproken Relation beider Termini aus (Vgl. Barney 1991, S. 101.).
[115] Vgl. Barney 1991, S. 101.
Barney folgend handelt sich bei Ressourcen und Fähigkeiten (capabilities) um interne Attribute einer Organisation. (Vgl. Barney 1995, S. 50.)
[116] Vgl. Barney 1991, S. 101, Barney 1995, S. 50.
[117] Vgl. Barney 1991, S. 101, Barney 1995, S. 50.
[118] Vgl. Barney 1991, S. 101.
[119] Vgl. Barney 1995, S. 50.
[120] Vgl. auch Wernerfelt 1984, S. 172.
Als tangibel werden solche Elemente bezeichnet, die physisch berührbar und mithin materieller Natur sind. (Vgl. auch Neumann 2000, S. 40, Theuvsen 2001, S. 1645.) Kontrastierend werden physisch nicht berührbare, immaterielle Elemente als intangibel oder nicht tangibel bezeichnet. (Vgl. auch Theuvsen 2001, S. 1645.)
Das Konzept der intangiblen Ressourcen wurde insbesondere durch die Arbeiten von Hall geprägt. (Vgl. Hall 1992, Hall 1993) Der Autor entwickelt nicht nur ein Verständnis intangibler Ressourcen, sondern schreibt diesen darüber hinaus den größten Anteil bei der Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile zu. (Vgl. Hall 1992, passim.) Die besondere Bedeutung intangibler Ressourcen anerkennend, bezeichnet Connor die Aufgabe des Managements, das Intangible zu identifizieren, zu definieren und zu formen, als das Paradox des ressourcenbasierten Ansatzes. (Vgl. Connor 2002, S. 311 f.)
[121] Vgl. Barney 1991, S. 101 f.
Während Barney in seinem Artikel aus dem Jahr 1991 die Ressourcenkategorien als physical capital resources, human capital resources und organizational capital resources betitelt (Vgl. Barney 1991, S. 101.), greift er in seinem Beitrag aus dem Jahr 1995 in diesem Zusammenhang nicht auf den Begriff des Kapitals zurück und arbeitet stattdessen mit den Termini physical resources, human resources und organizational resources. (Vgl. Barney 1995, S. 50.)
[122] Vgl. auch Corsten 1986, S. 173, Mankiw 2000, S. 53.
[123] Teece, Pisano und Shuen differenzieren Produktionsfaktoren und Ressourcen durch Verweis auf die organisationsspezifische Komponente von Ressourcen. Darüber hinaus attribuieren sie letzteren einen relativ hohen Grad an Nichtimitierbarkeit. (Vgl. Teece et al. 1997, S. 516.)
[124] Vgl. Corsten 1986, S. 173.
[125] Vgl. Teece et al. 1997, S. 516, Heiring/Lippens 2002, S. 37.
[126] Vgl. Heiring/Lippens 2002, S. 57.
[127] Vgl. Barney 1991, S. 101, Stewart 1998, S. 84 ff., Willke 1998, S. 92 f., Hopfenbeck et al. 2001, S. 350.
[128] Vgl. Stewart 1998, S. 7, 76.
[129] Das Konzept des shareholder value geht unter anderem auf Rappaport zurück, der selbiges vor dem Hintergund der Aquisition einer Organisation durch eine andere und der damit notwendigen Bewertung darstellt. (Vgl. Rappaport 1979, passim.) Dem folgend wird der Anteil des Eigenkapitals am gesamten ökonomischen Wert eines Unternehmens (Unternehmenswert) als shareholder value bezeichnet. (Vgl. Rappaport 1999, S. 39.) Im Kern zielt das Konzept auf die Orientierung von Unternehmensentscheidungen an den Interessen der Anteilseigner (shareholder) ab. (Vgl. Gebhardt et al. 1993, S. 5.) Im Rahmen der Zielsetzung den shareholder value zu messen respektive zu schätzen, wurde eine Reihe von Kennzahlen entwickelt. (Vgl. Deimel 2002, S. 506 ff.)
[130] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 745.
[131] Teece, Pisano und Shuen beispielsweise votieren dafür, den Begriff der Ressource durch jenen des organisationsspezifischen Vermögenswertes (firm-specific asset) zu substituieren (Vgl. Teece et al. 1997, S. 516.) und erläutern verschiedene Typen desselben. (Vgl. Teece et al. 1997, S. 521 f.)
[132] Vgl. Barney 1991, S. 101.
[133] Vgl. Barney 1991, S. 101.
[134] Corsten beispielsweise systematisiert Produktionsfaktoren unabhängig vom Terminus der Ressource und verwendet den Begriff des Kapitals nur im Zusammenhang von Fremd- respektive Eigenkapital. (Vgl. Corsten 1986, S. 177.)
[135] Vgl. Corsten 1986, S. 176, Stewart 1998, S. 83 ff.
[136] Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 225.
[137] Vgl. Wernerfelt 1984, S. 175.
[138] Vgl. Duschek 1998, S. 231.
Probst und Raub folgend, sind Kompetenzen einerseits durch das externe Kriterium der strategischen Relevanz und andererseits durch das interne Kriterium der organisationalen Komplexität gekennzeichnet. (Vgl. Probst/Raub 1998, S. 134 f.)
[139] Vgl. Duschek 1998, S. 232, Friedrich 2000, S. 309.
Den Begriff der Bündelung, welcher mit der Konnotation von „zielgerichtetem Aufbau“ einhergeht, vermeidend, argumentieren Schreyögg und Geiger ähnlich, wenn sie im Terminus Kernkompetenzen ein „essentiell systemisches Merkmal von Ressourcen“ (Schreyögg/Geiger 2003, S. 19.) verortet sehen.
[140] Giddens bezeichnet Routinen als „ein Grundelement des alltäglichen sozialen Handelns” (Giddens 1995, S. 36.), wobei „alltäglich“ auf den gewohnheitsmäßigen Charakter dieses Handelns verweist. (Vgl. Giddens 1995, S. 36 f.) Eine für die Charakterisierung von organisationalen Routinen wünschenswerte nähere Spezifizierung liefert Winter, der Routine mit Verhalten “that is learned, highly patterned, repetitious, or quasi-repetitious, founded in part in tacit knowledge” (Winter 2003, S. 991.) konnotiert.
[141] Vgl. Teece et al. 1997, S. 516.
[142] Vgl. Teece et al. 1997, S. 516, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 222 ff.
[143] Vgl. Hinterhuber 1996, S. 11, Thiesse 2001, S.102.
[144] Thiesse 2001, S. 102.
[145] Ryle verweist darauf, dass es sich bei Fertigkeiten nicht um beobachtbares Tun, sondern um Dispositionen oder Komplexe von Dispositionen handelt. (Vgl. Ryle 1969, S. 37.) Fertigkeiten im Sinne von Dispositionen sind immer an bestimmte Bedingungen geknüpft und verweisen folglich darauf, „sicherlich oder wahrscheinlich in einem bestimmten Zustand (zu) sein oder eine bestimmte Veränderung durch(zu)machen, wenn eine bestimmte Bedingung erfüllt ist“ (Ryle 1969, S. 52.).
[146] Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 223.
Winter definiert organisationale Fähigkeiten (organizational capabilities) unter Rückgriff auf das Konzept der organisationalen Routine (organizational routine). (Vgl. Winter 2003, S. 991.) Letzteres wiederum verwenden Teece, Pisano und Shuen synonym zu jenem der Kompetenzen (competences). (Vgl. Teece et al. 1997, S. 516.)
[147] Vgl. Prahalad/Hamel 1990, passim.
[148] Vgl. Leonard-Barton 1992, passim.
[149] Vgl. Leonard-Barton 1992, S. 111.
Die Unterschiede sowie eventuelle Gemeinsamkeiten von Konzepten wie beispielsweise capability, dynamic capability, core-capability, competence, distinctive competence und core-competence werden, dem Thema dieser Arbeit folgend, nicht detailliert diskutiert. Einen Überblick dazu liefern unter anderem Dosi, Nelson und Winter. (Vgl. Dosi et al. 2000, S. 3 ff.)
[150] Vgl. auch Neumann 2000, S. 29.
[151] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 225, Connor 2002, S. 307 f.
[152] Vgl. Barney 2003, S. 424 ff., Mellewigt/Nothnagel 2004, S. 215.
[153] Vgl. Hall 1992, S. 135, Hall 1993, S. 607, Connor 2002, S. 311, Villalonga 2004, S. 205.
[154] Neumann 2000, S. 37.
[155] Vgl. Villalonge 2004, S. 207.
[156] Vgl. Hall 1992, S. 136 ff.
[157] Vgl. Chandler 1986, S. 14, Hall 1992, S. 140 f.
[158] Vgl. Neumann 2000, S. 37.
[159] Vgl. Penrose 1995, S. 73 f., 112 ff.
[160] Vgl. auch Penrose 1995, S. 198.
[161] Penrose verweist darauf, dass diese Ressourcenkategorien zum Teil „for convenience alone“ (Penrose 1995, S. 74) gebildet werden, unbeachtet der Heterogenität, der tatsächlichen oder potentiellen produktiven Dienste (productive services), der verschiedenen Ressourcen einer Kategorie. Die Autorin verortet jedoch insbesondere im Erkennen und Ausnutzen der Heterogenitäten, der potentiellen Dienste von Ressourcen, die Quelle für Wettbewerbsvorteile. (Vgl. Penrose 1995, S. 74 ff.) Die besondere Bedeutung der Dienste welche Ressourcen bereitstellen verdeutlicht neben Penrose auch Wernerfelt. (Vgl. Wernerfelt 1984, S. 171.)
[162] Wernerfelt 1984, S. 171.
[163] Vgl. Penrose 1995, S. 67 ff.
Zum Einfluß von Penrose auf die Entwicklung des ressourcenbasierten Ansatzes der Unternehmensführung entwickeln beispielsweise Kor und Mahoney (Vgl. Kor/Mahoney 2004, passim.) eine konträre Position gegenüber Lockett und Thompson (Vgl. Lockett/Thompson 2004, passim.).
[164] Vgl. Penrose 1995, S. 237 f.
[165] Vgl. Wernerfelt 1984, S. 173.
[166] Vgl. Wernerfelt 1984, S. 173.
[167] Vgl. auch Grant/Baden-Fuller 2004, S. 61.
[168] Pfeffer/Salancik 1978, S. 258.
[169] Vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 258 ff., Steinmann/Schreyögg 2000, S. 64, Alt 2001, S. 312.
[170] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 64, Alt 2001, S. 312.
[171] Vg. Neumann 2000, S. 34 ff.
[172] Vgl. Neumann 2000, S. 38 f.
[173] Vgl. Neumann 2000, S. 38 f.
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