Kommunen und Länder sind im Rahmen ihrer Zuständigkeit Träger von Kulturbetrieben oder Unterstützer von solchen. Eingeschlossen kultureller Veranstaltungen. Diese Arbeit setzt sich im Folgenden mit dem Kulturmarketing im staatseigenen bzw. kommunal betriebenen oder staatlich getragenen, das heißt durch Subventionen unterstützten Kulturbetrieb auseinander. Sie stellt sich der Frage, weswegen gerade heute Kulturmarketing in Kulturinstitutionen
wichtiger denn je erscheint und eine Professionalisierung von Nöten ist. Zur
Demonstration, wie Kulturmarketing umgesetzt werden kann, wird der von Klein entwickelte und von den Autorinnen Reimann / Rockweiler in einer leicht modifizierten Version adaptierte Kulturmarketing-Management-Prozess vorgestellt. Um ihn zu veranschaulichen, werden teilweise Beispiele aus der Praxis genannt. Diese sollen natürlich nur exemplarisch für sich stehen. Es versteht sich von selbst, dass das Kulturmarketing des einen Kulturbetriebs
nicht auf den anderen ohne Nachzudenken angewandt werden kann. Kulturmarketing verlangt immer nach individuellen und auf den Kulturbetrieb angepassten Lösungen. Der hier vorgestellte Kulturmarketing-Management-Prozess kann zu diesen führen. Im folgenden werden die Terme Programm, Dienstleistung (Theateraufführung, Oper etc.) oder Güter (Gemälde, Bücher etc. ) oftmals durch das Wort Produkt ersetzt und sprechen damit natürlich von dem Gesamtangebot, d.h. dem Programm, der Dienstleistung oder den
Gütern der Kulturbetriebe. Ebenso verhält es sich mit dem Begriff Kunde, der oftmals synonym für Besucher, Teilnehmer, Nutzer oder Hörer (des öffentlich-rechtlichen Hörfunks / des Rundfunkorchesters etc.) eingesetzt wird.
Die Arbeit hat ihren Schwerpunkt auf das Kulturmarketing zwischen Kulturbetrieb und Kunde (das heißt die Zielgruppen) gelegt. Andere Austauschbeziehungen bleiben aufgrund des Umfangs der Arbeit weitgehend unberücksichtigt (z.B. Kunde und Künstler). Des Weiteren wurde, aus gleichem Grund, auf tiefergehende Darstellung von Kulturmarketing auf der
Steuerungs- und Führungsebene, soll heißen des internen Marketings - verzichtet. Internes Marketing tritt im Allgemeinen hinter dem externen Marketing zurück, da sich Mitarbeiter von Kulturbetrieben normalerweise mit ihrem Kulturbetrieb identifizieren. Das bedeutet aber nicht, dass diese Bereiche weniger bedeutsam innerhalb des Kulturmarketings sind.
Zusammenfassend läßt sich sagen, dass der Schwerpunkt dieser Arbeit auf dem externen Kulturmarketing liegt.
Inhaltsverzeichnis
1.0 Einleitung
2.0 Ansätze zur Begriffsdefinition Kultur
3.0 Besonderheiten im öffentlich getragenen oder geförderten Kulturbereich
3.1 Zielsetzung
3.2 Produktgestaltung- und -produktion
3.3 Finanzierung
4.0 Kulturmarketing
4.1 Begriffserklärung Kulturmarketing
4.2 Gründe für Kulturmarketing
4.3 Ziele des Kulturmarketings
5.0 Methoden und Techniken des Kulturmarketings
5.1 Zielsetzung
5.2 Marketingforschung: informationsorientiertes Instrument im Kulturmarketing
5.2.1 Konkurrenz-Analyse
5.2.2 Umweltanalyse
5.2.3 Beschaffungs- und Finanzierungs-Analyse
5.2.4 Nachfrageanalyse
5.2.5 Potenzialanalyse
5.2.6 Wissensmanagement / Lobbying
5.3 Zieldefinition und Strategieplanung
5.4 Operatives Marketing: aktionsorientierte Instrumente im Kulturmarketing
5.4.1 Programmpolitik
5.4.2 Preis- und Konditionspolitik
5.4.3 Distributionspolitik
5.4.4 Kommunikationspolitik
5.4.5 Servicepolitik
5.5 Marketing-Kontrolle und Marketing-Controlling: kontrollierendes und steuernd-begleitendes Instrument im Kulturmarketing
6.0 Anwendungsmöglichkeiten und Aufwand in der Praxis
7.0 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Relevanz und Umsetzung von Kulturmarketing für öffentlich getragene oder geförderte Kulturbetriebe, um deren Existenz in einem sich wandelnden Umfeld zu sichern. Die Forschungsfrage fokussiert dabei auf die Notwendigkeit einer Professionalisierung, ohne den künstlerischen Kernauftrag oder den kulturellen Bildungsauftrag zu gefährden.
- Grundlagen des Kulturbegriffs und dessen Bedeutung für das Kulturmanagement.
- Herausforderungen in der Finanzierung und Positionierung von Non-Profit-Kulturbetrieben.
- Analyse und Strategieplanung nach dem Kulturmarketing-Management-Prozess.
- Einsatz aktionsorientierter Marketinginstrumente (Programm, Preis, Distribution, Kommunikation, Service).
- Praxisnahe Anwendungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung begrenzter finanzieller Ressourcen.
Auszug aus dem Buch
5.4.2 Preis- und Konditionspolitik
Auch über Preise und Konditionen kann Marketing betrieben werden. Dessen Ziel kann zum Beispiel die Senkung des Sachkostenanteils, die Vergrößerung der Zielgruppe, Lenkung der Zielgruppe, Förderung einer frühen Entscheidung des Kunden, dauerhafte Kundenbindung oder die Bestandssicherung im Bezug zur Konkurrenz sein (vgl. Geyer / Vermeulen 1995, S. 92).
Preispolitik heißt nicht automatisch, billige Preise zu kreieren. Geyer / Vermeulen sowie Klein haben sich in ihren Büchern mit der allgemeinen Preisfindung und -gestaltung in Bezug auf das Konkurrenz- und Eigen-Angebot, sowie das der Lieferanten bereits zu Genüge auseinandergesetzt. Im folgenden soll nicht näher darauf eingegangen werden (vgl. Geyer / Vermeulen 1995, S. 92 f. und Klein 2001, S. 352 f.).
Mittel in der Konditionspolitik stellen etwa „Rabatte, Zahlungs- und Lieferbedingungen, Garantieversprechen, Umtausch- und Rückgaberechte“ dar (Klein 2001, S. 376). Einige Beispiele zur Veranschaulichung: wenn eine Familie mehrere Kinder zum Musikunterricht in einer staatlichen Musikschule anmeldet, erhält sie Rabatt. Im Theater kennen wir das etwa durch Ermäßigungen beim Erwerb eines Theaterabos, Jahres- oder Dauerkarten. Doch auch hier muß (siehe unter Abschnitt Gründe für Kulturmarketing) von der einstigen Starrheit abgewichen werden und Raum für Innovationen geschaffen werden. Denn Abos und andere preisliche Kundenbindungsinstrumente sind heute durch die langfristige und meist unflexible Bindung eines Kunden lange nicht mehr so interessant, wie sie es vielleicht einmal waren. Wenn ein Abo auch für Neukunden interessant sein soll, können etwa verschiedene Abo-Versionen angeboten werden (Zielgruppen spezifisch wie ein Schülerabo oder Programm spezifisch wie für zeitgenössische Theatervorstellungen) oder zusätzliche Anreize für ein Abo etwa durch ein Probe-Abo, kostenlose Veranstaltungen (Sonderkonzert, kostenlose Theaterpremiere), Prämien und Vorteilen gegen Einzelkartenkäufern geschaffen werden (vgl. Mohr 1995, S. 107 f.).
Zusammenfassung der Kapitel
1.0 Einleitung: Die Einleitung definiert das Untersuchungsfeld der Arbeit und verdeutlicht die Notwendigkeit von Kulturmarketing in öffentlich geförderten Einrichtungen.
2.0 Ansätze zur Begriffsdefinition Kultur: Dieses Kapitel gibt einen Überblick über verschiedene Kulturbegriffe und deren Relevanz für das Kulturmanagement.
3.0 Besonderheiten im öffentlich getragenen oder geförderten Kulturbereich: Hier werden die spezifischen Rahmenbedingungen, Zielsetzungen und Finanzierungssituationen von Non-Profit-Kulturbetrieben erörtert.
4.0 Kulturmarketing: Das Kapitel definiert den Begriff des Kulturmarketings, beleuchtet Gründe für dessen Einsatz und stellt die übergeordneten Ziele dar.
5.0 Methoden und Techniken des Kulturmarketings: Dieser zentrale Teil führt in den Kulturmarketing-Management-Prozess ein, inklusive Marketingforschung, Strategieplanung und operativer Instrumente.
6.0 Anwendungsmöglichkeiten und Aufwand in der Praxis: Dieses Kapitel zeigt konkrete, oft kostengünstige Wege auf, wie auch kleinere Kulturbetriebe Marketing erfolgreich umsetzen können.
7.0 Fazit: Das Fazit resümiert, dass Kulturmarketing ein unverzichtbares Instrument ist, dessen Erfolg jedoch maßgeblich von der Qualität des künstlerischen Produkts abhängt.
Schlüsselwörter
Kulturmarketing, Kulturmanagement, Öffentlich geförderte Kulturbetriebe, Marketing-Mix, Besucherbindung, Zielgruppenorientierung, Finanzierung, Strategische Planung, Kulturpolitische Ziele, Non-Profit-Marketing, Operatives Marketing, Legitimationsdruck, Publikum, Programmgestaltung, Kunstförderung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Professionalisierung von Marketingaktivitäten in öffentlich getragenen oder geförderten Kultureinrichtungen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Im Fokus stehen die Besonderheiten des Kulturbetriebs, die Adaption von Marketing-Methoden auf künstlerische Produkte und die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Kulturinstitutionen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Kulturbetriebe durch systematisches Marketing ihre Ziele erreichen können, ohne ihre Unabhängigkeit oder ihren kulturellen Bildungsauftrag aufzugeben.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und der Adaptation bekannter Kulturmarketing-Management-Modelle (insbesondere nach Klein sowie Reimann/Rockweiler) für die Praxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in den Kulturmarketing-Management-Prozess, der von der Zielsetzung über die Marketingforschung und Strategieentwicklung bis hin zu den operativen Instrumenten (Preis, Produkt, Kommunikation, Service) reicht.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Kundenorientierung, Legitimationsdruck, Kulturmarketing-Management-Prozess und die Balance zwischen ökonomischem Handeln und künstlerischer Autonomie geprägt.
Wie unterscheidet sich Kulturmarketing vom Marketing in der freien Wirtschaft?
Das Kulturmarketing muss den speziellen Bildungsauftrag und die Eigengesetzlichkeit der Kunst berücksichtigen, statt nur auf Gewinnmaximierung und reine Absatzorientierung zu setzen.
Warum ist das Marketing-Controlling für Kulturbetriebe wichtig?
Es dient als steuerndes Instrument, das während des gesamten Prozesses für Planungssicherheit sorgt und dabei hilft, knappe Ressourcen effizient einzusetzen.
- Quote paper
- Julia Kappes (Author), 2006, Kulturmarketing im öffentlich getragenen oder geförderten Kulturbetrieb, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57099
