In den letzten Jahren gelangten immer mehr Manager zu der Einsicht, dass die Kunden einen wesentlichen Teil der Vermögenswerte einer Unternehmung darstellen. Zweifelsohne hat der gesamte Kundenstamm eine außerordentliche Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Dass unter den Kunden jedoch nicht alle gleich viel zählen, ist allerdings ein offenes Geheimnis. Ausnahmslos findet man in jedem Tätigkeitsfeld, jeder Branche ‚wichtige’ und ‚weniger wichtige’ Kunden. Gemäß des populären ‚Pareto-Prinzips’, nach dem ca. 20% der Kunden in etwa 80% des Umsatzes erbringen, kann es sich ein Unternehmen nicht leisten, seine ‚wichtigen’ Kunden zu verlieren. Mit diesen, auch als ‚Schlüsselkunden’ bezeichneten Abnehmern, steht und fällt der Unternehmenserfolg.
Im angelsächsischen Sprachraum hat sich hierfür der Begriff ‚Key Accounts’ gebildet, welcher wörtlich übersetzt so viel wie ‚Schlüsselkonten’ bedeutet. Diese, auf den ersten Blick etwas verwirrende begriffliche Abweichung, ergibt sich aus der Tatsache, dass Firmen Konten über Umsätze mit Kunden führen. Aus diesem Grund wird der Begriff ‚Account’ synonym für den Kunden verwendet. Im Laufe der Zeit hat sich die englische Variante international durchgesetzt und kommt auch in Deutschland vorrangig zur Anwendung.
Da die ‚Key Accounts’ mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 80% den größten zusammenhängenden Vermögenswert eines Unternehmens darstellen, ist es nun das Ziel einer jeden Geschäftsleitung, diese Schlüsselkundschaft langfristig an die Firma zu binden, um ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Man benötigt im Business-to-Business-Geschäft also irgendetwas, was diesen Kunden die Geschäftsbeziehung so attraktiv wie möglich erscheinen lässt, um sie sprichwörtlich bei der Stange zu halten.
Eine gezielte Großkundenbetreuung in Form eines, in die klassischen Führungsstrukturen integrierten Managementkonzepts, könnte hier Abhilfe schaffen. Ein derart umfangreiches und strukturiertes Konzept nennt man ‚Key Account Management’ (KAM), das im Wesentlichen den Gegenstand dieser Hausarbeit bildet. Zwar wurden Schlüsselkunden schon immer intensiver betreut als Normal- bzw. Kleinkunden, soll heißen, KAM ist keineswegs etwas fundamental neues. Jedoch kann man die wichtigen Kunden heutzutage nur noch mit einer solch systematischen und komplexen Vorgehensweise zufrieden stellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
(von Nico Strenge)
2. Key Account Management: Entstehung und Begriffsbestimmungen
(von Nico Strenge)
2.1 Was sind „Schlüsselkunden“?
2.2 Idee und Konzeption des KAM
2.2.1 Historische Hintergründe
2.2.2 Konzeptionelle Entwicklung
3. Das St. Galler Modell
(von Nico Strenge)
3.1 Besonderheiten und Struktur
3.2 „Fächer“ mit System – Organisatorische Ebene
3.2.1 Selektion der Key Accounts (Strategy)
3.2.2 Voraussetzungen für kundenorientierte Leistungen (Solutions)
3.2.3 Anforderungen an das KAM-Team (Skills)
3.2.4 Implementierung und Optimierung des Konzepts (Structures)
3.3 Funktionale Ebene – Analyse und praktische Umsetzung
3.3.1 Beurteilung der Schlüsselkunden und des eigenen Potentials
3.3.2 Strategien und Ziele einer direkten Key Account Betreuung
3.3.3 Was kann KAM leisten?
4. Porträt Osteuropa
(von Thomas Axmann)
4.1 Aktueller Stand und Perspektiven
4.2 Darstellung einzelner Länder und Regionen
4.2.1 Baltikum
4.2.2 Polen
4.2.3 Slowakei
4.2.4 Slowenien
4.2.5 Tschechische Republik
4.2.6 Ungarn
4.2.7 Exkurs: Russland und Südosteuropa
5. KAM in Osteuropa – Anforderungen und Besonderheiten
(von Thomas Axmann)
5.1 Aufbau neuer Kundenbeziehungen
5.2 Implementieren von KAM-Strukturen
6. Anwendbarkeit des St. Galler Konzepts in Osteuropa
(von Thomas Axmann)
6.1 Auswahl der Schlüsselkunden
6.2 Struktur der KAM-Teams
6.3 Herausforderungen für die funktionale Ebene
6.4 Optimierung des KAM
7. Fazit und Ausblick
(Axmann/Strenge)
Literaturverzeichnis
Anhang
1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
In den letzten Jahren gelangten immer mehr Manager zu der Einsicht, dass die Kunden einen wesentlichen Teil der Vermögenswerte einer Unternehmung darstellen. Zweifelsohne hat der gesamte Kundenstamm eine außerordentliche Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Dass unter den Kunden jedoch nicht alle gleich viel zählen, ist allerdings ein offenes Geheimnis. Ausnahmslos findet man in jedem Tätigkeitsfeld, jeder Branche ‚wichtige’ und ‚weniger wichtige’ Kunden. Gemäß des populären ‚Pareto-Prinzips’, nach dem ca. 20% der Kunden in etwa 80% des Umsatzes erbringen, kann es sich ein Unternehmen nicht leisten, seine ‚wichtigen’ Kunden zu verlieren.[1] Mit diesen, auch als ‚Schlüsselkunden’ bezeichneten Abnehmern, steht und fällt der Unternehmenserfolg. Im angelsächsischen Sprachraum hat sich hierfür der Begriff ‚Key Accounts’ gebildet, welcher wörtlich übersetzt soviel wie ‚Schlüsselkonten’ bedeutet. Diese, auf den ersten Blick etwas verwirrende begriffliche Abweichung, ergibt sich aus der Tatsache, dass Firmen Konten über Umsätze mit Kunden führen. Aus diesem Grund wird der Begriff ‚Account’ synonym für den Kunden verwendet.[2] Im Laufe der Zeit hat sich die englische Variante international durchgesetzt und kommt auch in Deutschland vorrangig zur Anwendung.
Da die ‚Key Accounts’ mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 80% den größten zusammenhängenden Vermögenswert eines Unternehmens darstellen, ist es nun das Ziel einer jeden Geschäftsleitung, diese Schlüsselkundschaft langfristig an die Firma zu binden, um ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.[3] Man benötigt im Business-to-Business-Geschäft also irgendetwas, was diesen Kunden die Geschäftsbeziehung so attraktiv wie möglich erscheinen lässt, um sie sprichwörtlich bei der Stange zu halten. Eine gezielte Großkundenbetreuung in Form eines, in die klassischen Führungsstrukturen integrierten Managementkonzepts, könnte hier Abhilfe schaffen. Ein derart umfangreiches und strukturiertes Konzept nennt man ‚Key Account Management’ (KAM), das im wesentlichen den Gegenstand dieser Hausarbeit bildet. Zwar wurden Schlüsselkunden schon immer intensiver betreut als Normal- bzw. Kleinkunden, soll heißen, KAM ist keineswegs etwas fundamental neues. Jedoch kann man die wichtigen Kunden heutzutage nur noch mit einer solch systematischen und komplexen Vorgehensweise zufrieden stellen.[4]
Dieses, ursprünglich aus den Vereinigten Staaten stammende Kundenbindungsinstrument, hat sich im Laufe der Jahrzehnte stets weiterentwickelt und existiert mittlerweile in zahlreichen verschiedenen Ausprägungen.[5] Der in Europa führende Ansatz ist das St. Galler KAM–Modell der Universität St. Gallen in der Schweiz, auf welches in der folgenden Arbeit besonderes Augenmerk gelegt wird. Nun ist KAM in der ‚westlichen Welt’ schon seit geraumer Zeit verbreitet, andere Länder und Regionen allerdings hinken diesbezüglich aber noch um einiges hinterher; so auch die postkommunistischen Nationen Osteuropas. Selbst in den neuen EU–Mitgliedsstaaten um Polen, Tschechien, usw. ist die Integration von umfangreichen KAM–Strukturen noch lange nicht abgeschlossen. Außerdem besitzen die Osteuropäer eine in gewisser Weise andere Mentalität als ihre Nachbarn im Westen oder gar als die Nordamerikaner. Das wirft nun natürlich die Frage auf, inwieweit man die Ideen und Vorstellungen einer KAM–Konzeption auf osteuropäische bzw. westliche Firmen, die in Osteuropa, insbesondere in den neuen EU–Mitgliedsstaaten tätig sind, übertragen kann. Um sich dieser Frage jedoch überhaupt erst annehmen zu können, ist es zwingend vonnöten, sich mit den ökonomischen und gesellschaftlichen Gegebenheiten Osteuropas vertraut zu machen.
Ziel der vorliegenden Arbeit soll es letztlich sein, die Anwendbarkeit des St. Galler KAM–Konzepts auf in Osteuropa agierende Unternehmen zu untersuchen, mögliche Chancen aufzuzeigen, sowie Risiken und Schwächen zu kennzeichnen, die bei einer Implementierung durchaus zum Vorschein kommen könnten. Dabei wird zunächst versucht herauszustellen, was man unter KAM im Allgemeinen und unter dem St. Galler Konzept mit all seinen Spezifika im Speziellen zu verstehen hat. Anschließend werden die osteuropäischen EU–Mitglieder inklusive einem Russland–Exkurs in ökonomischer und gesellschaftlicher Hinsicht charakterisiert, um die besonderen Anforderungen, die an ein osteuropäisches KAM gestellt werden, klar zu verdeutlichen.
2. Key Account Management: Entstehung und Begriffsbestimmungen
2.1 Was sind ‚Schlüsselkunden’?
Wie eingangs bereits erwähnt sind Kunden für eine Unternehmung von unterschiedlicher Wichtigkeit. Seit Menschen gedenken werden Großkunden deutlich intensiver betreut als kleine, da sie gestern wie heute der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg sind. Diese Schlüsselkunden oder auch Key Accounts bezeichnen jegliche Organisationen, die von strategischer Bedeutung für das veräußernde Unternehmen sind.[6] Legt man diese Definition zugrunde, hat der Verlust von Einnahmen aus einer Key-Account-Beziehung oder der Mangel an Fähigkeiten, dort eventuelle zukünftige Einnahmen zu sichern, erhebliche Auswirkungen auf die gesamte Firma oder auf das betroffene Geschäftsfeld. Diese Key Accounts erwarten in einer solchen Beziehung außergewöhnliche Leistungen vom Lieferanten, welche das Niveau für andere Kunden, die nicht die Kriterien eines Schlüsselkunden erfüllen, in hohem Maße übersteigen. Diese Erwartungen gehen einher mit dem Versuch, den Lieferanten in eine starke Abhängigkeit zu drängen, um auch in Zukunft die leistungstechnischen Vorzüge des Key-Account-Daseins genießen zu können.
Doch sind Key Accounts nicht immer gleich Key Accounts. Eine strategische Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden kann, ähnlich wie Unternehmens- oder Geschäftsstrategie, auf den unterschiedlichsten Ebenen innerhalb eines Unternehmens entwickelt werden. So ist es durchaus möglich, dass manche Key Accounts für das gesamte Handlungsvolumen einer Firma strategisch bedeutsam sind, andere jedoch lediglich für bestimmte Geschäftsbereiche. Bei global agierenden Unternehmen ergeben sich so vier verschiedene Ebenen der Schlüsselkundenbetreuung: Die Globale, die internationale, die nationale und die regionale Ebene. Des Weiteren existieren in Bezug auf die Schlüsselkunden nicht nur Unterschiede hinsichtlich verschiedener strategischer Ebenen, sondern auch aufgrund der Art der Beziehung. Man unterscheidet hierbei 5 verschiedene Beziehungsformen, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.[7]
Die meisten Key Accounts gehören zur Kategorie der direkten Kunden, von denen der Zulieferer für seine erbrachten Leistungen Geldmittel oder Waren erhält. Nun haben direkte Kunden zwar eine sehr große Bedeutung, allerdings wäre eine alleinige Beschränkung des Kundenbegriffs auf sie etwas engstirnig. Kunden im weiteren Sinne sind demnach auch diejenigen Personen oder Organisationen, deren Tun und Handeln den Kauf der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens beeinflussen kann. Derartige Kunden nennt man auch indirekte Kunden. Ihre Existenz macht es möglich, dass ein Key Account nicht zwangsläufig unmittelbar nach dem Zulieferer in der Wertschöpfungskette positioniert sein muss. Eine weitere Art von Schlüsselkunden sind Lieferanten von Komplementärprodukten, da der Verkauf von eigenen Produkten häufig eng mit dem komplementärer Produkte verbunden ist. Beispiele hierfür wären u.a. Kameras & Filme, Waschmaschinen & Waschmittel oder auch Fahrzeuge & Treibstoffe. Ist nun ein solcher Komplementärzusammenhang gegeben, empfiehlt es sich für das Zulieferunternehmen den größeren Herstellern von sich ergänzenden Produkten Key-Account-Status zu verleihen. Auch kommen sonstige Firmen, zu denen ausgeprägte Beziehungen bestehen als Schlüsselkunden in Frage. Dies sind im Wesentlichen Organisationen, die einen massiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Zu ihnen gehören beispielsweise Joint-Venture-Partner, Institutionen wie der TÜV, die eine Überwachungsfunktion haben, aber auch Aktionäre und Personaldienstleister. Die fünfte und letzte Key-Account-Form stellen interne Abteilungen und Geschäftsbereiche dar. Grundsätzlich ist KAM zwar auf externe Unternehmen gerichtet, doch haben seine Prinzipien auch innerhalb einer Firma Geltung. Demnach könnten interne Serviceabteilungen, die im Begriff stehen, ausgelagert zu werden, durchaus ihre Leistung mittels verstärkter Kundenorientierung steigern, was natürlich auch den Key Accounts mehr Beachtung schenkt.[8]
2.2. Idee und Konzeption des KAM
2.2.1. Historische Hintergründe
Das Konzept des Key Account Management (KAM) ist der Wissenschaft seit über 30 Jahren bekannt (vgl. Abb. 1, S. 60). Bereits in den späten 60er Jahren setzten es mehr als 250 US-amerikanische Unternehmen für ihre wichtigsten Kunden ein, die fast ausschließlich aus dem Investitionsgüterbereich stammten. Da diese Kunden zur damaligen Zeit jedoch nur landesweit operierten, bezeichnete man das KAM noch als ‚National Account Management’ (NAM).[9] Anfang der 70er gelangte es dann nach Europa, wo es aufgrund der zunehmenden Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel hauptsächlich in der Konsumgüterbranche zur Anwendung kam. In den 80ern wurde das KAM schließlich professionalisiert und zahlreiche verschiedene Ansätze publiziert. Zu dieser Zeit begann versuchte man sich auch daran, den Nutzen, der von einem strukturierten KAM ausgeht, zu messen, erste Anforderungen für einen Key-Account-Manager festzulegen und die organisatorische Integration in die Unternehmensstruktur zu erörtern. Wissenschaftliche Abhandlungen zum Thema KAM entstanden zunächst nur in dem USA, wurden aber gegen Ende der 80er Jahre immer häufiger von umfangreichen deutschsprachigen Veröffentlichungen ergänzt. Ferner entstanden erste konzeptionelle Ansätze, die sich bemühten, den gesamten Komplex in klare und nachvollziehbare Konturen zu pressen. Den ersten Boom in seiner Entwicklung hatte das KAM jedoch erst in den 90ern. Das lag an der nunmehr enormen Vielzahl wissenschaftlicher Abhandlungen, sowohl im deutschsprachigen Raum als auch international, welche sich erstmals auch mit Branchenspezifika auseinandersetzten.[10] Entsprechend verwundert es nicht, dass in dieser Phase der Entwicklung fundamentale Erkenntnisse bezüglich eines operativen Kundenmanagements gewonnen werden konnten. Außerdem hielt die Globalisierung nun auch Einzug in das Schlüsselkunden-Management. Fortan reagierten die Lieferanten auf die Forderungen und Bedürfnisse internationaler Schlüsselkunden mit einer strukturierten und systematischen Betreuung. Dieses internationale Management, gelegentlich auch Global Account Management (GAM) genannt, basiert zwar auf den Grundprämissen des KAM, enthält aber eine Reihe von Besonderheiten und Herausforderungen, wie kulturelle Vielfalt, hoher Koordinationsbedarf, kundenspezifische weltweite Leistungen oder ein globales Informationsmanagement. Letzten Endes dringen immer mehr internationale und globale Aspekte in das KAM ein, ohne jedoch ein völlig neues Konzept ins Leben zu rufen. Allenfalls könnte man sagen, das KAM zeigt sich dynamisch und passt sich an die veränderten Umweltbedingungen an.[11]
Wie die eben beschriebenen Fakten gezeigt haben, ist eine intensive Schlüsselkundenbetreuung a la KAM keineswegs eine blutjunge Modeerscheinung, sondern kann auf eine lange Geschichte mit zahlreichen Neuerungen und Weiterentwicklungen zurückblicken. Das derzeit KAM wieder in aller Munde ist, weil momentan viele Publikationen erhältlich sind, die sich daran versuchen, das Konzept zu perfektionieren, sollte an dieser Stelle also nicht verwundern. Die aktuelle Aufgabe sehen die Spezialisten darin, ein Grundgerüst zur Orientierung zu schaffen, welches die Anforderungen an eine zeitgemäße Betreuung von Schlüsselkunden eindeutig kennzeichnet. Gelingt ihnen das, lassen sich eventuell existente Wissenslücken in Zukunft erkennen und anschließend ausmerzen.[12]
2.2.2 Konzeptionelle Entwicklung
Nun fiel der Begriff ‚KAM’ in dieser Arbeit schon so häufig, eine detaillierte begriffliche Klärung fand bislang aber noch nicht statt. Was genau hat man also unter Key Account Management im klassischen Sinne zu verstehen und welche Idee verbirgt sich dahinter?
Als erstes muss darauf verwiesen werden, dass der Begriff KAM nicht einheitlich verwendet wird. Auch oder besonders der Blick in die überwiegend praxisnahe Literatur macht deutlich, dass eine systematische Orientierung an Schlüsselkunden seitens des Herstellers mit verschiedenen Begrifflichkeiten beschrieben wird. Darunter sind neben KAM so klangvolle Bezeichnungen wie z.B. Corporate Account Management, Großkundenmanagement, Kundenmanagement, Major Account Management, etc.. All diese Begriffe gehen dem Wunsch nach, die persönliche Kundenorientierung gezielt im Marketing zu berücksichtigen. Hierbei ist allerdings darauf hinzuweisen, dass es sich in diesem Fall nicht um Kunden als Endverbraucher, sondern grundsätzlich um den direkten Nachbar in der Wertschöpfungskette handelt. Entsprechend könnte man KAM als eine Alternative zum Konsumentenmarketing verstehen.[13] Doch was genau ist nun KAM und wie grenzt man es exakt von anderen Strategien ab?
Aus Vereinfachungsgründen nehmen wir den Begriff KAM zur Beantwortung dieser Frage zuerst einmal auseinander; besser gesagt, wir lassen zunächst das ‚K’ weg. Bleibt also lediglich ‚Account Management’ (AM). Unter AM versteht man den Prozess, bei dem Management-Funktionen auf den Kunden angewendet und somit zur Grundlage betrieblicher Marketing-Aktivitäten gemacht werden. Eine Klassifizierung der einzelnen Kunden wird hierbei völlig vernachlässigt. Das ändert sich jedoch, wenn wir das ‚K’ für ‚Key’ wieder ins Spiel bringen. Denn dieses ‚K’ macht aus einfachem Kundenmanagement Schlüsselkundenmanagement. Hinter letzterem verbirgt sich die Idee, dass es unter den Abnehmern einer Herstellerfirma wichtige und weniger wichtige gibt.[14] Die Masse der wichtigen Kunden setzt sich aus denjenigen mit dem höchsten Auftragsvolumen zusammen. Da sich diese gemäß dem bereits angesprochenen ‚Pareto-Prinzips’ in hohem Maße für den unternehmerischen Erfolg verantwortlich zeigen und somit den ‚Schlüssel’ zum Erfolg einer Firma darstellen, nennt man sie auch ‚Schlüsselkunden’ oder ‚Key Accounts’. Ein organisiertes KAM macht es sich zur Aufgabe, diese Kunden „systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren. Es unterscheidet sich damit wesentlich vom klassischen Verkauf.“[15]
Grundsätzlich im Mittelpunkt des KAM steht immer das Schaffen und Erhalten realer Win-Win-Vorteile in einer spezifischen Geschäftsbeziehung. Sowohl für Hersteller als auch für Key Account geht es darum, eventuelle Vorteile einer intensiven Kooperation zu erkennen und zu bewerten. Das Feedback zwischen Großkunden und Lieferant kann überaus wichtige Potenziale für die Steigerung der Wertschöpfung aufdecken. Hersteller gelangen dadurch häufig zu bedeutsamen Informationen über Anforderungen, Probleme oder Veränderungstendenzen auf dem Markt. Um nun aber in den Genuss dieser Informationen zu kommen, benötigt man Key Account Manager als Gesprächspartner, die sich implizit den Problemen und Wünschen ihrer Schlüsselkunden widmen können.[16] Damit eine derart enge und intensive Betreuung nicht zum Desaster wird, müssen die Key Account Manager im Umgang mit Kunden durchaus erfahren und sehr gut ausgebildet sein. Ansonsten ist es ihnen nur bedingt möglich, sich in die Kunden hineinzuversetzen und deren Ersuchen nachzukommen. Früher war KAM reine Chefsache. Dieser war erster Verkäufer und Repräsentant der Firmenphilosophie. In kleineren Firmen ist dies immer noch so. Aufgrund der stetig größer werdenden Komplexität in Großbetrieben muss in der heutigen Zeit ein systematisches KAM aufgebaut werden. Ein einzelner allein hätte mittlerweile keine Chance mehr, ein durchdachtes Schlüsselkundenmanagement zufrieden stellend durchzuführen. Er wäre vollends überfordert, könnte sich nicht ausreichend in Kundenprobleme vertiefen und wäre aufgrund der fehlenden Ursachenkenntnisse dazu gezwungen, auftretende Probleme lediglich kosmetisch zu beheben. Deshalb vertraut auch die Masse der Unternehmen auf mehrere Key Account Manager. Da die Tragweite ihrer Entscheidungen in den meisten Fällen äußerst groß ist und folglich Konsequenzen für die gesamte Firma hat, schaltet sich oft die Geschäftsleitung in die Schlüsselkundenbetreuung ein. Demzufolge ist KAM als Denkansatz und Instrument schon vor dem Aufkommen des speziellen Begriffs längst betrieben worden; nur eben nebenbei.[17] Aus diesen Gründen verlangt die Wissenschaft nach einem organisierten, in sämtliche Unternehmensabläufe integrierten KAM, dem so genannten institutionellen KAM, welches die bestmögliche Form moderner Schlüsselkundenbetreuung darstellt. Funktionales KAM, sozusagen die ‚abgespeckte’ Variante des institutionellen bildet hingegen gewissermaßen die Grundform des intensiven Umgangs mit Key Accounts. Es findet besonders in eher mittelgroßen Unternehmen Anwendung, da für diese ein organisational integriertes KAM viel zu aufwendig und somit zu teuer wäre. Die folgenden Ausführungen über KAM werden sich jedoch immer auf die komplexe, institutionelle Form beziehen, denn will man Schlüsselkunden strategisch eng an sich binden, das finanzielle Potenzial unterstellt, wird man auf lange Sicht nicht an einem separaten Management vorbeikommen.[18] Unter den zahlreichen theoretischen Ansätzen zum Thema Key Account Management hat sich einer, zumindest in Europa, einen großen Namen gemacht. Das St. Galler KAM-Konzept, von dem hier die Rede ist, soll nun dem Leser näher gebracht und detailliert erläutert werden.
3. Das St. Galler Modell
3.1 Besonderheiten und Struktur
Das KAM-Modell der Universität St. Gallen baut auf dem Prinzip von Schlüssel und Schloss auf (vgl. Abb. 2, S. 61). Soll heißen, lediglich wenn der Schlüssel in ein individuelles Schloss passt, kann es geöffnet werden. Übertragen auf das unternehmerische Handeln bedeutet diese Metapher, dass die Vertriebsaktivitäten des Produzenten zu den jeweiligen Strategien, Strukturen und Prozessen eines Key Accounts passen müssen, um erfolgreich zu wirtschaften.[19] Da die Aufgaben eines KAM äußerst vielfältig sind, ergeben sich verschiedene Zuständigkeiten. So konzentrieren sich nach dem St. Galler Verständnis die Key Account Manager als so genannte ‚Funktionsträger’ auf die Betreuung der ihnen anvertrauten Schlüsselkunden, die Geschäftsleitung hingegen besinnt sich eher auf das Entwickeln einer Organisationsstruktur. Durch diese Gewaltenteilung soll gewährleistet werden, dass sich sämtliche Aufgaben effizient und zufrieden stellend erfüllen lassen. Gemäß den klar abgegrenzten Zuständigkeiten teilt das Konzept der Universität St. Gallen das KAM in zwei unterschiedliche Ebenen, eine organisatorische und eine funktionale. Auf der organisatorischen Ebene, die der Vertriebs- oder Geschäftsleitung unterstellt ist, soll die Basis für die erfolgreiche Bearbeitung von Schlüsselkunden geschaffen werden. Das Tätigkeitsfeld der Key Account Manager beschränkt sich demnach ausschließlich auf die funktionale Ebene.[20]
Wichtige strategische Entscheidungen werden dabei in beiden Bereichen getroffen. So wird organisatorisch über die Bevorzugung bestimmter Kunden und die Implementierung eines KAM entschieden, funktional die langfristigen Ziele der Kooperation mit spezifischen Key Accounts und die daraus resultierenden Pläne zur Umsetzung festgelegt. Im Folgenden sollen zunächst die systematischen ‚Fächer’ der organisatorischen Ebene genauer betrachtet werden, die das Grundgerüst einer strukturierten Schlüsselkundenbetreuung bilden.
3.2 ‚Fächer’ mit System – Organisatorische Ebene
Wie oben bereits beschrieben, fungiert die organisatorische Ebene im St. Galler Modell als Integrationsinstrument von KAM in die gegebene Unternehmensstruktur. Sie setzt sich jedoch wiederum aus zwei Bereichen zusammen, dem ‚KAM-Fundament’ und der KAM-Integration’. Eine fundamentale Entscheidung wäre u.a. die, der Konzentration auf strategisch unverzichtbare Kunden, verbunden mit einem qualitativ hochwertigen Leistungsangebot. Aber auch die Entwicklung geeigneter Mitarbeiter sowie der Unternehmenskultur sind wichtige Grundlagen für die Implementierung eines Key Account Management. In Sachen Integration geht es darum, sämtliche Key-Account-Strategien mit der Strategie des Unternehmens abzustimmen, eventuelle negative Außenwirkungen einer Priorisierung von Schlüsselkunden auf ‚normale’ Kunden zu beachten, Karrierewege für Key Account Manager in die Personalentwicklung einzubauen, Entscheidungskompetenzen sinnvoll aufzuteilen und die KAM-Steuerung an bestehende Controlling-Strukturen anzupassen. Das St. Galler KAM-Modell lässt sich prozessorientiert ergründen. Es macht also durchaus Sinn, es in kompletten ‚Fächern’ zu analysieren, um wichtige Einblicke in die Systematik des KAM zu gewinnen.[21] Auf jene Fächer, die deutlich machen, dass sich Schlüsselkundenmanagement und unternehmerische Rahmenbedingungen gegenseitig beeinflussen, soll nun detailliert Bezug genommen werden.
3.2.1 Selektion der Key Accounts (Strategy)
Das erste der systematischen Fächer beinhaltet die Auswahl der richtigen Schlüsselkunden, das strategische Fundament des KAM. Sie ist entscheidend für Akzeptanz, Dauerhaftigkeit und somit den Erfolg eines Key Account Management. Treten an dieser Stelle schon Ungereimtheiten auf, läuft das KAM-Programm Gefahr, sich nicht optimal zu entfalten oder gar zu scheitern. In den meisten Unternehmen stellt der Umsatz das bevorzugte Kriterium dar, nach welchem die Schlüsselkunden ausgewählt werden. Das hat zunächst einmal den Vorteil, dass es sich hierbei um eine Kennzahl handelt, die verhältnismäßig gut verfügbar ist und die einem schnell einen passablen Überblick über die Kundenstruktur eines Unternehmens vermittelt. Aus Gründen der Fixkostendeckung kann es sich eine Firma außerdem kaum leisten, die umsatzgrößten Kunden für das KAM nicht zu berücksichtigen. Doch genügt der Umsatz als alleiniges Kriterium lange nicht, um eine angemessene Key-Account-Auswahl zu treffen.[22] Offen blieben an dieser Stelle die Fragen nach der Profitabilität und Kooperationsfähigkeit des Kunden sowie nach dem Erfolgspotenzial gemeinsamer Projekte. Leider tut sich die Mehrheit der Firmen ziemlich schwer, diese Merkmale vernünftig zu bewerten. Dennoch sind neben dem Umsatz folgende zwei Selektionskriterien für die Auswahl der Key Accounts unverzichtbar. Zum einen ist es die Komplexität des Kunden und die Frage, wie er zu meinem Unternehmen passt; zum anderen seine strategische Bedeutung. Ein mögliches Instrument, das die Auswahl der Schlüsselkunden zu vereinfachen versucht, ist der Kundenwert. Dieser setzt sich aus messbaren Kriterien, wie Umsatz, Gewinn, etc. und qualitativen Merkmalen, wie Kooperationsbereitschaft oder strategischer Bedeutung eines Kunden, abzüglich seiner Betreuungskosten, zusammen. Als so genannte Werttreiber bezeichnet man hierbei die unterschiedlichen Funktionen, die ein möglicher Key Account für ein Unternehmen innehat. Diese reichen von der reinen Abnehmerfunktion über die Unterstützung bei der Produktentwicklung bis hin zur Mithilfe bei der Gewinnung von Neukunden. Allerdings verzeichnen anspruchsvolle Kunden auch sehr hohe Bearbeitungskosten, was eben dazu führt, dass man Werttreiber und Bearbeitungsintensität gegenüberstellen muss. Da nun all diese qualitativen Kriterien verhältnismäßig schwierig bewertbar sind, bedarf es einer Systematik, welche die entscheidenden Merkmale miteinander verknüpft. Ziel dieser ist es, eine überschaubare Menge an Key Accounts mit verhältnismäßigem Aufwand zu akquirieren. Auch soll mit einer systematischen Auswahl einerseits begründet werden, warum und weshalb man gewisse Kunden in den Stand eines Schlüsselkunden erhoben hat, andererseits soll sie es ermöglichen, deren Selektion regelmäßig zu überprüfen. In einer derart dynamischen Welt wie der heutigen, wäre es geradezu vermessen, dem Key-Account-Status Ewigkeitsgarantie zu verleihen.[23]
Um eine hohe Transparenz zu gewährleisten, unterteilt man den Selektionsprozess in verschiedene Stufen. Dabei können beispielsweise in der ersten Stufe Unternehmen mit geringem Umsatz und tendenziell bescheidener Außenwirkung herausgefiltert werden. Die zweite Stufe bietet sich demnach an, diejenigen mit dem vermutlich größten Potenzial und der Bereitschaft zur intensiven Kooperation positiv zu berücksichtigen. Nach einer solchen Vorauswahl wäre es nun an der Zeit zu prüfen, inwiefern die getätigten Annahmen schlüssig und mit einer gewissen Stabilität behaftet sind. Spezielle ‚Scoringmodelle’, die sehr an die Nutzwertanalyse erinnern, eignen sich in diesem Fall besonders als Bewertungsinstrumentarium. So stellt man also zunächst verschiedene Kriterien auf, die je nach Bedeutung gewichtet werden. Anschließend wird jedes einzelne Kriterium benotet, wobei die höchste Note der bestmöglichen Bewertung entspricht. Multipliziert man nun die Noten mit dem Gewichtungsfaktor, erhält man für jedes Merkmal einen Teilscoringwert. Addiert man diese daraufhin, ergibt sich der Gesamtscoringwert, der es ermöglicht, die betrachteten Kunden in eine Reihenfolge zu bringen. Erst zum jetzigen Zeitpunkt lassen sich relativ sichere Äußerungen hinsichtlich des Potenzials der Key-Account-Kandidaten machen. Nun gilt es jedoch festzulegen, wie viele von ihnen tatsächlich als Schlüsselkunden betreut werden sollen und können.[24]
Das wiederum hängt von der Beziehung der eigenen Firma zum betrachteten Kunden ab. Sind die Kunden bereits bekannt und verfügt das Unternehmen über einen geeigneten Mitarbeiterstock zu ihrer Betreuung, muss man sich fragen, was man sich von dieser Geschäftsbeziehung erwartet und wie viele Ressourcen dafür aufgebracht werden müssen. Ergo haben wir es einzig und allein mit einem Abwägungsprozess zwischen Wunsch- und Rentabilitätsdenken zu tun. In einer solchen Situation sind die Risiken, leider aber auch die Chancen der zukünftigen Zusammenarbeit durchaus gering. Existieren bei vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten Ausbaupotenziale beim Kunden, sind etwaige Unsicherheiten bei der Einschätzung des Bearbeitungsaufwands schon erheblich höher als in der vorhergegangenen Situation. Nichtsdestotrotz fällt es hier noch verhältnismäßig leicht, den Umfang der Betreuung in etwa vorherzusagen. Ungewiss bleibt jedoch, inwiefern sich diese Kunden überhaupt zu Key Accounts entwickeln lassen. Oft investiert man, unter gleichzeitigem Tragen des unternehmerischen Risikos, in vorhandene Kunden mit der Intention, diese in wahre Schlüsselkunden zu verwandeln. Damit ist aus der Kosten-Nutzen-Abwägung der ersten Konstellation eine wirkliche Managemententscheidung geworden.[25] Ergibt sich nach Abschluss der Analyse des Kundenportfolios, dass mehr Key Accounts vorhanden sind, als das Unternehmen mit den, ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen, betreuen kann, steht man vor der Entscheidung, ob man in neue Mitarbeiter investiert oder nicht. Fällt diese Entscheidung positiv aus, kommt man in die Bredouille, unerfahrene neue Mitarbeiter auf langjährige, wichtige Kunden ansetzen zu müssen, was zu Verwirrungen und Ungereimtheiten führen kann. Entsprechend kommt auch hier das höhere unternehmerische Risiko zum Ausdruck. In der letzten Situation liegt eine reine Investitionsentscheidung vor, welche dadurch charakterisiert ist, dass ein Unternehmen das Potenzial bisher nicht gewonnener Schlüsselkunden unter Rekrutierung neuer Mitarbeiter ausschöpfen will. Allerdings sind aufgrund der fehlenden Kenntnisse nicht nur die Chancen, sondern auch die Risiken eklatant hoch.
[...]
[1] Vgl. Dannenberg, H. (1999): Aquisa 5/99, 86.
[2] Vgl. Sidow, H. D. (1993): Key-Account-Management. Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene
Verkaufsstrategien, 11.
[3] Vgl. Capon, N. (2003): Praxishandbuch Key-Account-Management. Grundlagen und Instrumente zur
Betreuung der wichtigsten Kunden, 13.
[4] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): Spitzenleistungen im Key Account Management. Das
St. Galler KAM-Konzept, 29.
[5] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): ebd.
[6] Vgl. Capon, N. (2003): a.a.O., 66.
[7] Vgl. Capon, N. (2003): a.a.O., 67.
[8] Vgl. Capon, N. (2003): a.a.O., 68ff.
[9] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 29.
[10] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 33.
[11] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): ebd.
[12] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 34.
[13] Vgl. Rau, H. (1994): Key Account Management. Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, 21.
[14] Vgl. Rau, H. (1994): a.a.O., 22f.
[15] Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 35.
[16] Vgl. Sidow, H. D. (1993): a.a.O., 13.
[17] Vgl. Bier, Ch. / Fruschki, S. / Hellmann, S. (2004): Key Account Management, 56.
[18] Vgl. Sidow, H. D. (1993): a.a.O., 16.
[19] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 37.
[20] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 37f.
[21] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 40.
[22] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 195.
[23] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 195ff.
[24] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 198ff.
[25] Vgl. Belz, Ch. / Müllner, M. / Zupancic, D. (2004): a.a.O., 203.
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.