Incentive-Events als Motivations- und Führungsinstrument

Diploma Thesis , 2006 , 85 Pages , Grade: 1,7

Sport - Sport Economics, Sport Management

Incentives haben in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen
und sind im modernen Management kaum noch wegzudenken. Wenn wir
Incentives hören denken wir zuallererst an Reisen in exotische Länder. Das ist
zwar nicht falsch, wird dem Incentive-Begriff aber bei weitem nicht gerecht.
Incentives sind vielfältiger und komplexer als die meisten denken. Diese Arbeit soll einen Überblick über Incentives aus dem Blickwinkel der
Personalmanagements geben. Dabei werden die dafür relevanten Bereiche des
Personalwesens Motivation, Führung und Vergütung theoretisch dargestellt.
Im Bereich Motivation wird uns das Motiv als solches beschäftigen um einen
Einblick in die Thematik zu bekommen. Danach kommen wir auf verschiedene
Motivationstheorien zu sprechen. Den Abschluss dieses Kapitels stellen
Ausführungen über Arbeitsmotivation dar, welche die entscheidende Motivation
im Bezug zu unserem Thema ist. Im Kapitel über Führung beschäftigen wir uns anfänglich mit Führungsstilen und im weiteren Verlauf mit Führungsinstrumenten. Die theoretische Darstellung der verschiedenen Führungsmittel hilft uns später die Incentive-Events in diesem
Bereich als Führungsinstrumente einzuordnen. Eng mit Führung und Motivation verbunden ist der Bereich der Vergütung. Zu Beginn des Abschnittes über Vergütung werden die Grundlagen der Vergütung abgebildet um daraufhin Vergütungselemente darzustellen. Während dieser theoretischen Ausführungen zu Motivation, Führung und Vergütung kommen wir punktuell auf die Incentive-Events zu sprechen, um diese später besser eingliedern zu können. Danach behandeln wir Incentives im Allgemeinen um uns anschließend speziell die Incentive-Events zu betrachten. Letztlich führen wir in diesem Kapitel die oben genannten Themen aus dem Personalmanagement mit den Incentive-Events zusammen und betrachten und Incentive-Events als Motivations- und Führungsinstrument. Abschließen wird diese Arbeit ein Praxisbeispiel, bei dem die theoretischen Ausführungen der ersten Kapitel praxisnah dargestellt werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motivation
2.1 Was ist Motivation
2.2 Das Motiv
2.3 Innere und äußere Motivation
2.3.1 Intrinsische Motivation
2.3.2 Extrinsische Motivation
2.4 Motivationstheorien
2.4.1 Inhaltstheorien der Motivation
2.4.1.1 Die Maslow´sche Bedürfnishierarchie
2.4.1.2 Die ERG-Theorie nach Alderfer
2.4.1.3 Motivationsmodel nach Herzberg
2.4.1.4 Motivationstheorie der Bedürfnisarten nach McClelland
2.4.1.5 Zusammenfassung
2.4.2 Prozesstheorien der Motivation
2.4.2.1 Die Zielsetzungstheorie nach Locke
2.4.2.2 Die Erwartungstheorie von Vroom
2.4.2.3 Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler
2.5 Arbeitsmotivation - Leistungsmotivation

3 Führung
3.1 Führungsstile
3.1.1 Eindimensionale Führungsstile
3.1.1.1 Führungs- und Motivationstheorie nach McGregor
3.1.1.2 Klassische Führungsstile
3.1.1.3 Sonstige Führungsstile
3.1.2 Zweidimensionaler Führungsstil
3.1.3 Dreidimensionaler Führungsstil
3.2 Führungsinstrumente
3.2.1 Prozessbezogene Führungsmittel
3.2.2 Informationsbezogene Führungsmittel
3.2.3 Aufgabenbezogene Führungsmittel
3.2.3.1 Kooperation
3.2.3.2 Delegation
3.2.3.3 Partizipation
3.2.4 Personenbezogene Führungsmittel

4 Vergütung
4.1 Grundlagen der Vergütung
4.1.1 Anforderungsgerechtigkeit
4.1.2 Sozialgerechtigkeit
4.1.3 Marktgerechtigkeit
4.1.4 Leistungsgerechtigkeit
4.1.5 Teamentgeltung
4.2 Vergütungselemente
4.2.1 Materielle Leistungen
4.2.1.1 Freie materielle Leistungen
4.2.1.2 Gebundene materielle Leistungen
4.2.2 Nicht-materielle Leistungen
4.3 Einsatz und Effektivität von Vergütungselementen

5 Incentives
5.1 Arten von Incentives
5.1.1 Geldprämien
5.1.2 Sachprämien
5.1.3 Incentive-Reise
5.1.4 Incentive Events
5.1.4.1 Firmenfeiern
5.1.4.2 Kultur-Events
5.1.4.3 Sport Events
5.2 Incentive-Events als Motivations- und Führungsinstrument
5.3 Messbarkeit des Incentive-Erfolgs

6 DTM Motorsport-Incentive der PUMA AG
6.1 Zielsetzung und Planung
6.2 Durchführung des VIP-Incentive-Event
6.3 Nachbereitung und Erfolgskontrolle
6.4 Perspektiven von Motorsport-Incentives bei der DTM durch PUMA

7 Fazit der Arbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Das Model von Porter und Lawler

Abbildung 3: Eindimensionale Darstellung klassischer Führungsstile

Abbildung 4: Varianten von Führungsstilen

Abbildung 5: Grid-Model

Abbildung 6: 3D-Model nach Reddin

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Incentives haben in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen und sind im modernen Management kaum noch wegzudenken. Wenn wir Incentives hören denken wir zuallererst an Reisen in exotische Länder. Das ist zwar nicht falsch, wird dem Incentive-Begriff aber bei weitem nicht gerecht.

Incentives sind vielfältiger und komplexer als die meisten denken. Diese Arbeit soll einen Überblick über Incentives aus dem Blickwinkel der Personalmanagements geben. Dabei werden die dafür relevanten Bereiche des Personalwesens Motivation, Führung und Vergütung theoretisch dargestellt.

Im Bereich Motivation wird uns das Motiv als solches beschäftigen um einen Einblick in die Thematik zu bekommen. Danach kommen wir auf verschiedene Motivationstheorien zu sprechen. Den Abschluss dieses Kapitels stellen Ausführungen über Arbeitsmotivation dar, welche die entscheidende Motivation im Bezug zu unserem Thema ist.

Im Kapitel über Führung beschäftigen wir uns anfänglich mit Führungsstilen und im weiteren Verlauf mit Führungsinstrumenten. Die theoretische Darstellung der verschiedenen Führungsmittel hilft uns später die Incentive-Events in diesem Bereich als Führungsinstrumente einzuordnen.

Eng mit Führung und Motivation verbunden ist der Bereich der Vergütung. Zu Beginn des Abschnittes über Vergütung werden die Grundlagen der Vergütung abgebildet um daraufhin Vergütungselemente darzustellen. Während dieser theoretischen Ausführungen zu Motivation, Führung und Vergütung kommen wir punktuell auf die Incentive-Events zu sprechen, um diese später besser eingliedern zu können. Danach behandeln wir Incentives im Allgemeinen um uns anschließend speziell die Incentive-Events zu betrachten.

Letztlich führen wir in diesem Kapitel die oben genannten Themen aus dem Personalmanagement mit den Incentive-Events zusammen und betrachten und Incentive-Events als Motivations- und Führungsinstrument. Abschließen wird diese Arbeit ein Praxisbeispiel, bei dem die theoretischen Ausführungen der ersten Kapitel praxisnah dargestellt werden.

2 Motivation

2.1 Was ist Motivation

Als Motivation bezeichnen wir im Allgemeinen eine Hilfsgröße, welche in Ihrer Stärke variabel ist. Einen sehr nüchternen und annähernd objektiven Definitionsversuch liefert das Internetlexikon Wikipedia. Hier wird Motivation folgendermaßen erklärt:

„Motivation (lateinisch movere = bewegen; PPP = motum; motus = die Bewegung) bezeichnet in den Humanwissenschaften sowie in der Ethologie einen Zustand des Organismus, der die Richtung und die Energetisierung des aktuellen Verhaltens beeinflusst. Mit der Richtung des Verhaltens ist insbesondere die Ausrichtung auf Ziele gemeint. Energetisierung bezeichnet die psychischen Kräfte, welche das Verhalten antreiben. Ein Synonym von "Motivation" ist "Verhaltensbereitschaft".“¹

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Motivation. So ist es auch nicht verwunderlich, dass es bezüglich dieses Begriffs auch einige Irrtümer gibt, welche hier zu Beginn des Abschnittes über Motivation schon einmal aus dem Weg geräumt werden sollen. Einer der größten Irrtümer ist es, Motivation als Eigenschaft zu betrachten, die beim einen mehr und beim anderen weniger Ausgeprägt ist. Wäre das so, dann würden alle Personen permanent in jeder Situation mit derselben Motivation ans Werk gehen.² Ein kleines Beispiel, dass das Gegenteil aufzeigt, soll an dieser Stelle für Klarheit sorgen. Ein Fußballspieler ist „hoch motiviert“ ein Tor zu erzielen und damit den Sieg seiner Mannschaft zu erringen. Dieselbe Person kann aber am gleichen Tag, nur ein paar Stunden zuvor äußerst unmotiviert gewesen sein, als es darum ging das Geschirr abzuspülen.

Motivation ist also keine Eigenschaft, sondern Situationsabhängig, je nach dem, welches Ziel man gerade verfolgt. Ein weiterer Irrtum, welcher mit Motivation in Verbindung gebracht wird, ist die Vermischung des Begriffs mit Manipulation. Unter Manipulation verstehen wir die Zielgerichtete Beeinflussung einer Person von außen ohne eigenes Zutun. Bei Motivation erfolgt zwar ebenso eine Beeinflussung von außen (durch Anreize), eine Handlung erfolgt aber letztlich durch innere Beweggründe. Ein letzter, hier aufgeführter, weit verbreiteter Irrtum ist der Glaube, dass Geld und Bezahlung am meisten motivierend wirken. Daraufhin können wir sagen, dass Bezahlung ein wichtiges Instrument der Vergütung ist, aber bei weitem nicht die motivierende Wirkung besitzt die man ihr oftmals nachsagt. An nichts hat man sich so schnell gewöhnt wie an eine sehr gute Bezahlung.³

Wann können wir sagen „jemand ist motiviert“? Diese Frage zu beantworten ist schwierig, weil wir Motivation im Erleben nur von uns selbst kennen. Zeigt jedoch jemand besonderes Engagement und unternimmt Anstrengungen bei einer körperlichen oder geistigen Tätigkeit sprechen wir davon, dass er motiviert ist.

Wie sehr er dazu motiviert ist lässt sich zwar nicht genau messen, aber anhand von verschiedenen Faktoren subjektiv einschätzen. Diese Faktoren sind beispielsweise das Drängen, die Rastlosigkeit, das Wollen und die Ausdauer mit der die Person bei der Tätigkeit verharrt, oder ob sie sich im Gegensatz dazu schnell ablenken lässt.⁴

Motivation ist ein gedankliches Konstrukt eines Drangzustandes, der durch verschiedene Faktoren hervorgerufen wird. Diese Faktoren sind Motive und Bedürfnisse, auf welche im Laufe dieses Kapitels noch einmal näher eingegangen wird. Wir verstehen Motivation als Hilfsgröße die bestimmte Verhaltensbesonderheiten erklären soll. Dabei kann man Motivation nicht direkt als diese wahrnehmen. Das was wir glauben als Motivation wahrzunehmen ist lediglich deren Auswirkung. Wieso ist das so? Wieso empfinden wir Menschen als motiviert, die bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legen? Das hat etwas mit unserem eigenen Gefühl zu tun, welches wir kennen wenn wir uns selbst motiviert fühlen. Wir vergleichen den motiviert scheinenden Menschen mit uns in einer ähnlichen Situation und interpretieren sein Verhalten als „motiviert“. Die Realität bestätigt dann sehr oft unsere Vermutung, und so festigen wir unser Bild über den Motivationszustand anderer.⁵

Motivation hat viele Gesichter. Das Streben, das Wollen, das Bemühen, das Wünschen oder auch das Hoffen können Ausdruck von motiviertem Handeln sein. Ihre Gemeinsamkeit liegt in der Ausrichtung auf ein positiv bewertetes Ziel, welches beharrlich verfolgt wird.

Eine andere Form der Motivation ist die negative Motivation, im allgemeinen Sprachgebrauch auch als Demotivation bezeichnet. Sind Menschen nicht bereit eine Aufgabe zu übernehmen, schrecken zurück, laufen weg, dann spricht man gern von „unmotiviert sein“ und impliziert das fehlen von Motivation. Das ist aber nicht der Fall. Lediglich die Beweggründe und Motive die zu dieser Handlung veranlassen sind negativ.⁶

Wir sehen also, dass es sich bei der Betrachtung von Motivation um ein sehr komplexes und vielschichtiges Thema handelt. Es behandelt viele Prozesse des Lebens und greift sich diejenigen heraus, die einen Zielbezug aufweisen.

2.2 Das Motiv

Wie im vorigen Abschnitt schon angesprochen, ist Motivation von verschiedenen Faktoren abhängig. Diese Faktoren bezeichnet man gemeinhin als Motive. Motivation lässt sich anhand drei zentraler Merkmale kennzeichnen. Diese sind die Dauer, die Intensität und die Richtung des Verhaltens. Hierbei wird die Richtung des Verhaltens durch ein Motiv (Beweggrund) bestimmt. Viele Motive sind nicht selten eng mit Emotionen verbunden. Dies wird klar, wenn man sich Motivbeispiele wie Hass, Neid, Liebe, Leidenschaft oder Missgunst vor Augen hält. Andere Motive bauen eher auf Bedürfnissen auf, wie Macht, Anschluss oder Leistung. Jeder Mensch hat viele verschiedene Motive. Diese sind jedoch nicht alle zur selben Zeit aktiv. Jede Handlung, die wir vollziehen, wird ausgelöst durch ein Motiv, welches in dieser Situation aktiv wird. Damit haben wir einen wichtigen Fakt erkannt. Motive bilden sich in Abhängigkeit der Situation, die mit einem Anreiz für uns verbunden ist.⁷

Verwandtschaftsbeziehungen lassen sich auch zwischen Motiven und Einstellungen erkennen. Beide steuern das menschliche Verhalten und bieten Ansatzpunkte für Motivation. Ein Beispiel dafür ist unsere Einstellung zur Gewalt. Sie lässt uns beim Anblick von Randalierern je nach Ausprägung entweder eingreifen, die Nase rümpfen oder nur weg sehen. Andererseits veranlassen uns Motive wie das Leistungsmotiv beispielsweise dazu das warme Wohnzimmer zu verlassen und zum Sport zu gehen. Aber Einstellungen und Motive sind nicht gleichbedeutend. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen in ihrer Stärke über die Zeit. Einstellungen sind beständig vorhanden, während Motive befriedigt werden können und dann erst einmal inaktiv sind. Motive wie Hunger, Liebe, Angst, lassen sich auf verschiedene Arten hervorrufen und wieder befriedigen. Einstellungen hingegen sind meist Objektgebunden. Die Einstellung zu einer bestimmten Sorte Bier bildet sich, aber ändert sich in der Regel nicht nachdem man eine Flasche davon getrunken hat. Das heißt, sie ist dauerhaft veranlagt. Motive hingegen benötigen einen Mangel um aktiviert zu werden.⁸

2.3 Innere und äußere Motivation

Grundlegend hängt die Motivation des Einzelnen von der Person und deren Lebensumständen ab. Dabei ist sie verschiedenen Einflüssen von außen ausgesetzt aufgrund derer sich situationsabhängig Motive entwickeln. Hier handelt es sich in den meisten Fällen nicht um gezielte Motivationsmaßnahmen.

Allein die Rolle, die die Person spielt, die Position, die sie in der Gesellschaft einnimmt, die Aufgaben, die sie zu bewältigen hat und die Ziele, die sie verfolgt, bieten genügend Anstoß Motive zu aktivieren.⁹ Das heißt, dass Motivation entgegen vieler Vermutungen nicht nur von innen kommt, sondern auch maßgeblich von äußeren Einflüssen bestimmt wird. Diese können beispielsweise Anerkennung, Lob, Vergütung oder Beförderung im Job sein. Wir unterscheiden also in innere und äußere Motivationsfaktoren. Äußere Motivationsfaktoren werden als extrinsische Faktoren bezeichnet. Diese beeinflussen unsere Motivation in dem Maße, wie wir sie zulassen. Dies kann sich positiv oder negativ auf unsere Motivation auswirken. Im Gegensatz dazu gibt es die intrinsischen Motivationsfaktoren, welche uns die Motivation für die Erfüllung unserer persönlichen Bedürfnisse von innen heraus liefern. Diese Motivation lässt uns unseren Interessen und Leidenschaften nachgehen.¹⁰

2.3.1 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation wird auch als Primärmotivation bezeichnet und beruht auf menschlichen Grundbedürfnissen. Dies sind ganz essenzielle Bedürfnisse wie Hunger oder Wärme, die befriedigt werden müssen, um das Überleben sicher zu stellen. Intrinsische Motivation ist voll und ganz eigenmotiviert und wird durch den unbedingten Willen zur Erreichung der Sache gekennzeichnet. Sie beinhaltet Spontaneität, Exploration und Neugier. Handlungsweisen die durch intrinsische Motivation ausgelöst wurden lassen keinen Einfluss von außen, wie Versprechungen oder Drohungen erkennen. Sobald dies der Fall sein sollte handelt es sich nicht mehr um eine intrinsische, sondern um eine extrinsisch motivierte Handlung.¹¹

2.3.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation ergibt sich aus den Lebensumständen und der Umwelt in der wir uns bewegen. Sie wird oft auch als Sekundärmotivation bezeichnet und knüpft bei Bedürfnissen wie Anerkennung oder sozialen Kontakten an. Ein Merkmal von extrinsisch motivierten Verhaltensweisen ist, dass sie nicht spontan entstehen, sondern direkten oder indirekten Aufforderungen (äußere Anreize) bedürfen. Diese ergeben sich automatisch durch die Interaktion in der Gesellschaft. Wir können demzufolge festhalten, dass es sich bei extrinsischer Motivation um instrumentell beabsichtigte Handlungsweisen handelt, welche oft auf gesellschaftliche Anerkennung abzielen.¹²

2.4 Motivationstheorien

Motivationstheorien bilden die Grundlage zu dem, was wir heute als Motivation in der Berufs- und Arbeitswelt ansehen. Sie versuchen etwas zu erklären oder zu definieren was sehr schwer zu fassen ist, da man es nicht sehen kann, weil es sich im inneren jedes Menschen abspielt. Dabei erhebt keines der im Anschluss vorgestellten Modelle den Anspruch auf Vollkommenheit oder unbeschränkte Gültigkeit. Sie sind eher Denkansätze um sich die Entstehung von Motiven und daraus resultierender Motivation besser vorstellen zu können. An dieser Stelle sollen aber keinerlei Techniken oder Motivationsmethoden dargestellt werden, da diese nicht immer Allgemeingültigkeit besitzen. Das ist darin begründet, dass deren Wirkung sehr individuell vom Wesen der Person abhängig ist, auf die sie angewendet werden. Hier läuft man Gefahr recht schnell Motivation und Manipulation zu vermischen. Also konzentrieren wir uns hier auf reine Motivationstheorien, welche allgemeine Denkmodelle darstellen. Diese dienen als Basis der Mitarbeiterführung, welche dann im folgenden Kapitel behandelt wird.¹³

Um die verschiedenen Motivationstheorien sauber darstellen zu können, empfiehlt es sich, vorher noch einmal eine Unterscheidung vorzunehmen. Zum einen in die eher auf statische Inhalte von Motivationsstrukturen bezogene Gruppe der Inhaltstheorien und zum anderen die auf die Entwicklung bezogenen dynamischen Prozess- und Aktionstheorien.¹⁴ Während Inhaltsmodelle menschliches Verhalten allein aufgrund bestimmter psychischer Inhalte erklären, führen Prozessmodelle das Verhalten auch auf bestimmte psychische Vorgänge zurück.

2.4.1 Inhaltstheorien der Motivation

Diese Modelle beschäftigen sich mit Art, Inhalt und Wirkung von Motiven. Dabei bieten sie eine Gruppeneinteilung von Motiven und bestimmt nach welchen Gesetzmäßigkeiten welche Motive verhaltensbestimmend werden.

2.4.1.1 Die Maslow´sche Bedürfnishierarchie

Bei der Maslow´schen Betrachtungsweise der Motivation handelt es sich um das wohl bekannteste theoretische Modell. Dies liegt darin begründet, dass die Aussagen dieses Schemas sich als gut interpretationsfähig in der Arbeitswelt erwiesen. Dieses Model wurde um 1943 von Abraham A. Maslow in seinem Werk „A Theory of Human Motivation“ veröffentlicht. Es stützt sich auf etliche philosophische Überlegungen und stellt sich folgendermaßen dar. Sämtliche Bedürfnisse des Menschen werden in fünf Kategorien oder besser Ebenen einer Pyramide eingeteilt (Abbildung 1). Während die untere Ebene alle existenziellen Bedürfnisse widerspiegelt, werden nach oben hin die anderen Bedürfnisse hierarchisch den Ebenen zugeordnet. Dieser Theorie nach treten Bedürfnisse der nächst höher gelegenen Ebene erst dann auf, wenn die Bedürfnisse der unteren Ebenen vollständig erfüllt sind.¹⁵

„Nach Maslow kommt einer Ebene mit befriedigten Motiven keine Motivationswirkung und damit kein verhaltenssteuernder Einfluss mehr zu. Der Mensch wird also zu jedem Zeitpunkt primär von einem - dem gerade aktuellen - Grundmotiv geleitet.“¹⁶ Nach dieser Interpretation wird das Verhalten des Menschen durch das niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert.

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kressler; H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S.32

Die pyramidenförmige Anordnung ist klar und verständlich, enthält jedoch die Besonderheit, dass die vier unteren Stufen vollkommen erreicht werden können. Der obersten Ebene hingegen sind keine Grenzen mehr gesetzt. In dieser Stufe geht es darum seine persönlichen Potenziale auszuschöpfen und sich selbst auszuleben.¹⁷

Wie schon erwähnt erheben Motivationstheorien keinen Anspruch auf absolute Richtigkeit, sondern sind lediglich Denkansätze, denen natürlich immer auch Kritikpunkte gegenüberstehen. Im Fall von Maslows Theorie lassen sich die fehlende Beweislage der Bedürfnisschichtung und deren Reihenfolge durch empirische Untersuchungen nennen. Des Weiteren können einigen von ihm getätigten Aussagen einfache Gegenbeispiele gegenübergestellt werden.¹⁸ Hätte Maslow uneingeschränkt Recht, so würde das bedeuten, dass ein hungriger Mensch kein Interesse an Literatur, Bildung und Kultur hätte. Die Realität bestätigt etwas anderes.

2.4.1.2 Die ERG-Theorie nach Alderfer

Nachdem Maslow mit seiner Bedürfnishierarchie eine Klassifizierung von verschiedenen Bedürfnissen vorgenommen hat, griffen auch andere Autoren diesen Ansatz auf und entwickelten eigene Denkmodelle. Die ERG Theorie von Clayton P. Alderfer ist ein Modell, das 1969 in einem Psychological Review Artikel mit dem Namen „An Empirical Test of a New Theory of Human Need“ erschien ist. Im Gegensatz zu Maslow unterscheidet Alderfer drei Kategorien menschlicher Notwendigkeiten, die das Verhalten des Arbeiters beeinflussen.¹⁹

Existenzsicherungsbedürfnisse, (physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse) Existence needs Beziehungsbedürfnisse, (soziale, zwischenmenschliche Bedürfnisse, Anerkennung) Relatedness needs Wachstumsbedürfnisse, (Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Leistung) Growth needs Eine der grundlegenden Veränderungen zum Maslow´schen Model ist die Aufgabe der genauen Abgrenzung zwischen den Bedürfnisklassen. Bei Alderfer müssen die Bedürfnisse einer Ebene nicht vollständig befriedigt sein um die nächste Bedürfnisklasse erreichen zu können. Er hat diese in multidirektionale Beziehung zu einander gesetzt und geht davon aus, dass verschiedene Motive gleichzeitig wirksam sind. So spricht er von einer Bedürfnisverschiebung zwischen den Ebenen in Abhängigkeit zur Befriedigung dieser.²⁰ Es gelten dabei folgende Dominanzprinzipien:

Die Befriedigung von Bedürfnissen auf einer höheren Ebene wird erst dann angestrebt, wenn die Bedürfnisse auf allen unteren Ebenen bis zu einem gewissen Mindestmaß befriedigt sind (Befriedigungs-Progressions-Hypothese).

Ein nicht erfülltes Bedürfnis wird dominant (Frustrations-Hypothese). Ein nicht befriedigtes Bedürfnis führt dazu, dass ein hierarchisch nachgeordnetes Bedürfnis relevant wird (Frustrations-Regressions-Hypothese). Ein nicht befriedigtes Bedürfnis führt dazu, dass ein Bedürfnis auf einer höheren Ebene dringlich wird (Frustrations-Progressions-Hypothese). Auch bei der ERG-Theorie gibt es kritische Ansatzpunkte, sodass, wie bei Maslow, die Substanz der empirischen Ergebnisse nicht überzeugen kann. Jedoch ist sie aufgrund der Einteilung in 3 Kategorien leichter für den Betrachter zu fassen.²¹

2.4.1.3 Motivationsmodel nach Herzberg

Frederick W. Herzberg führte zusammen mit seinen Kollegen Mausner, Petersen und Capwell in den fünfziger Jahren eine Untersuchung durch, welche später den Namen „Pittsburgh Study“ erhalten hat. Dabei ging es darum, bei höher gebildeten Angestellten, vornehmlich Ingenieure und Kaufleute, herauszufinden, welche Arbeitssituationen als positiv und welche als negativ empfunden werden.

Im Ergebnis der Untersuchung stellte Herzberg fest, dass die Antworten in zwei Kategorien einzuordnen waren, zum Einen in die Zufriedenheit schaffenden Faktoren und zum Anderen in die Unzufriedenheit hervorrufenden Faktoren. Diese werden als Motivations- und Hygienefaktoren bezeichnet. Als Hygienefaktoren stellten sich beispielsweise die Bezahlung, geregelte, angemessene Arbeits-, Pausen- und Urlaubszeiten, den Umgang miteinander und entsprechende Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung heraus. Bei Motivationsfaktoren, welche als Auslöser für Zufriedenheit gelten, handelt es sich hingegen weniger um so genannte „äußere“ Erscheinungen, sondern um „innere“ Faktoren wie Erfolg, Anerkennung, Wertschätzung, Herausforderung, Entwicklungsmöglichkeiten, Eigenverantwortung und andere. Das entscheidende an dieser Theorie ist, dass Herzberg sagt: Das Fehlen von Motivationsfaktoren kann durch Hygienefaktoren nicht ersetzt werden. Jedoch ist nicht unzufrieden sein nicht gleichbedeutend mit zufrieden also motiviert sein.²² „Mangel an Motivation und Zufriedenheit wirk sich auf die Einstellung zur Arbeit und letztlich dem Unternehmen gegenüber viel negativer aus als nur Unzufriedenheit mit dem einen oder anderen äußerlichen Umstand.“²³ Das Model von Herzberg wurde, wie schon erwähnt, in den fünfziger Jahren entwickelt und findet bis heute praktische Anwendung. Jedoch beruht es, der damaligen Zeit entsprechend, auf der ausschließlichen Motivation des Angestellten durch den Vorgesetzten. Dem entgegen ist in der heutigen Zeit die Motivation durch Vorgesetzte und das Unternehmen nur noch ein Teil der Mitarbeitermotivation und wird maßgeblich durch Selbstmotivation der Angestellten ergänzt.

2.4.1.4 Motivationstheorie der Bedürfnisarten nach McClelland

Ein anderer Ansatz für eine Inhaltsorientierte Theorie der Motivation kommt von David McClelland. Dieser beschäftigt sich primär mit Bedürfnisarten. Die Annahme von McClelland ist, dass Verhaltensweisen von klein auf erlernt, entwickelt und ausgeprägt werden. Dies geschieht durch Erziehung, Erfahrung, Belohnung, Bestrafung und andere beeinflussende Faktoren. Durch soziale Integration und den damit zwangsläufigen Umgang mit Menschen kann sich niemand dem Erlernen dieser Verhaltensweisen entziehen. Lediglich die Ausprägung dieser ist bei allen Menschen unterschiedlich stark. Aus diesen in der Kindheit erlernten Verhaltensweisen entwickeln sich Bedürfnisse, welche das Verhalten der Person so steuern, dass sie befriedigt werden. Dabei handelt es sich nach der Theorie von McClelland um drei Schlüsselbedürfnisse.²⁴

Zielerreichung (Leistungsmotiv) - Darunter verstehen wir das Bedürfnis nach innovativen Aufgaben zu streben, die uns Freude an der Arbeit bereiten, dabei Leistung zu bringen um Ziele zu erreichen. Wir wollen etwas schaffen und dabei Stärke zeigen, die nicht nur körperlicher Natur, sondern auch intellektuell und geistig anspruchsvoll sind. Eine Befriedigung setzt dann durch das erreichen dieses Ziels ein.²⁵

Macht (Verantwortungsmotiv) - Dieses Schlüsselbedürfnis lässt uns versuchen unsere Überlegenheit gegenüber anderen zu realisieren. Dabei versuchen wir das Verhalten anderer zu beeinflussen, sie zu überzeugen und zu kontrollieren. Dieses Dominanzverhalten dient dem Ziel eigene Autorität aufzubauen und zu sichern. Dabei wird meinungsbildend auf unser Gegenüber eingewirkt und versucht ihn auf unsere Ziele auszurichten.²⁶ Zugehörigkeit (Teamarbeit) - Dieses Bedürfnis kennzeichnet das Verlangen, Teil einer Gruppe zu sein und in ihr Sicherheit und Rückhalt zu finden. Dabei ist der Begriff der Gruppe nicht zu eng zu fassen und kann durchaus auf die Gesellschaft bezogen werden. Menschen mit vergleichsweise hoher Ausprägung dieses Bedürfnisses weisen in der Regel ein geringeres Konfliktpotenzial auf als andere.²⁷

Noch ein weiteres Schlüsselbedürfnis wird in einem Teil der Literatur aufgezählt. Man findet es aber nicht in allen Werken wieder, da es (noch) nicht zu den genannten Grundmotiven zählt. Hierbei handelt es sich um das Vermeidungsmotiv. Es resultiert aus der Furcht vor Zurückweisung, Versagen, Ablehnung, Misserfolg und Machtverlust. Man kann es auch als negativen Gegenpart zu den drei Grundmotiven verstehen. In diesem Bedürfnis geht es darum, die Eintrittswahrscheinlichkeit des nicht-erreichens der drei Grundbedürfnisse zu minimieren.²⁸

2.4.1.5 Zusammenfassung

Bei allen vorangestellten Theorien ist eine Taxonomie (Gruppeneinteilung) der Motive zu erkennen. Während bei Maslow die Bedürfnisse entsprechend der Ebenen abgearbeitet werden, werden bei Herzberg alle Bedürfnisse (Hygienefaktoren und Motivatoren) gleichzeitig berücksichtigt. Bei McCelland und Alderfer hingegen stehen alle Motive im Zusammenspiel miteinander. Beziehen wir diese Theorien auf unser Titelthema, die Incentive-Events, so können wir diese laut Herzberg im Bereich der Motivationsfaktoren einordnen.

Nach Alderfer und Maslow können mit Incentive-Events Bedürfnisse der jeweils obersten Ebene erfüllt werden. Maslow setzt hierbei im Gegensatz zu Alderfer jedoch voraus, dass die Bedürfnisse der darunter liegenden Ebenen vollständig erfüllt sind.

2.4.2 Prozesstheorien der Motivation

Diese Modelle versuchen zu erklären, wie Motivation formal und losgelöst von Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt. Das Ziel des Verhaltens ist unbestimmt, aber das Individuum will den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.

2.4.2.1 Die Zielsetzungstheorie nach Locke

In Lockes Theorie sind Zielsetzungen im Arbeitsverhalten der Menschen unmittelbar mit deren Werturteilen und Wertvorstellungen verbunden. Das soll heißen, dass sich Menschen entsprechend ihrer Einstellung Ziele setzen und diese durch entsprechende Handlungsabläufe solange verfolgen bis sie erreicht sind. Sollte dieser Vorgang mit Anerkennung honoriert werden, wirkt sich das unter Umständen positiv auf die Einstellung der Person aus und es werden höhere Ziele gesteckt. Das hat zur Folge, dass zur Erreichung dieses neuen Ziels ein noch höherer Handlungseinsatz hervorzubringen ist. So verändern sich kontinuierlich auch die Wertvorstellungen der Personen. Bezogen auf die Arbeitswelt kann man demzufolge schließen, dass der Einsatz der Mitarbeiter umso höher ist, je anspruchsvoller das Ziel ist. Dies kann man jedoch nicht so im Raum stehen lassen, da noch andere Faktoren zu beachten sind. Das Wichtigste hierbei ist die Festlegung der Ziele. Diese sollten nicht diktiert, sondern in Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter vereinbart werden. Nur so steigt die Akzeptanz des Zieles bei der Person, die es durch ihre Handlung erreichen soll.

Außerdem soll dadurch die Identifikation mit dem Ziel erhöht werden um die Eigenmotivation der Person zu fördern.²⁹ Die Theorie von Locke stellt also den Menschen als Individuum dar, welches sich selbst Ziele setzt und seine Aktivitäten bewusst auf die Erreichung dieser ausrichtet. Als biologische Grundlage seiner Theorie führt Locke den Urtrieb des Menschen an, der sein Handeln grundlegend vom Ziel des Überlebens abhängig macht. Ziele verändern sich während der Handlungsabläufe zur Erreichung dieser, sodass Inhalte und Anstrengungen zum Erreichen des Ziels ständig angepasst werden müssen.³⁰

2.4.2.2 Die Erwartungstheorie von Vroom

Als das verwandte Gegenstück zu McClellands inhaltsorientierter Theorie kann man im Bereich der prozessorientierten Theorien die VIE-Theorie (Valence, Instrumentality, Expectancy) von Victor H. Vroom bezeichnen. Hierbei stehen als Ausgangspunkt keine statischen Bedürfnisse, sondern dynamische Prozesse und Handlungsweisen. Die Behauptung in dieser Theorie besagt, dass eine Person ihre Handlungen nach den Gesichtspunkten der Nützlichkeit, der Verwendbarkeit und der Eintrittswahrscheinlichkeit ausrichtet. Um das noch einmal auf den Punkt zu bringen, kann man drei Säulen dieser Theorie festhalten. Zum Einen das Gesamtziel, welches für die Person zu erreichen gilt. Zum zweiten die Mittel mit denen sie es erreichen will; auch als Teilziel oder Meilenstein bezeichnet. Und zum Dritten die Wahrscheinlichkeit des Erreichens des Gesamtzieles mit Hilfe des Teilziels. Dabei ist der letzte Punkt sehr subjektiv, da es sich um die persönliche Bewertung der Situation handelt. Laut dieser Theorie wird bei der Findung von bestimmten Zielen immer dieser Prozess durchlaufen. Die Ziele werden jedoch nur dann als solche verankert und angestrebt, wenn alle drei Bedingungen positiv bewertet wurden. Menschen die also eine Aufgabe ablehnen sind nicht zwangsläufig unmotiviert, sondern haben im Abwägungsprozess der drei Bedingungen die rationale Entscheidung getroffen, die Aufgabe nicht erfüllen zu können. Somit hat die Person auch ein Motiv die Aufgabe abzulehnen.³¹

Um noch einmal den ablaufenden Prozess zu verdeutlichen, soll hier noch ein Beispiel angebracht werden. Das langfristige Ziel eines Mitarbeiters sei eine Gehaltserhöhung. Diese glaubt er erreichen zu können, wenn das Unternehmen den Umsatz erhöht. Aus diesem Grund erhöht er seinen persönlichen Einsatz dahingehend, dass es zu einer Umsatzsteigerung in seinem Bereich kommt. Der Mitarbeiter legt also als erstes ein Endziel (Gehaltserhöhung) fest. Dann bewertet er dieses subjektiv um feststellen zu können welche Mittel (Intensität und Ausrichtung des persönlichen Einsatzes) nötig sind um das Ziel zu erreichen. Letztlich beurteilt er die Eintrittswahrscheinlichkeit der Gehaltserhöhung, wenn er den Umsatz steigert. Die VIE-Theorie besagt also, dass Handlungen und Verhaltensweisen abhängig von der Zielgewichtung und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Zieles sind.³²

2.4.2.3 Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler

Im Model, welches Porter und Lawler 1968 erstmals vorstellten, sollen Zusammenhänge zwischen allen Komponenten der Leistungserstellung aufgezeigt werden (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Das Model von Porter und Lawler Quelle: Scholz, C., Personalmanagement, 200, S.901 Hierbei handelt es sich um ein sehr komplexes System mit vielen Komponenten, deren Bewertung durch die betroffene Person in jeder Phase des Models zu Veränderungen der Motivation führen kann. Durch das Zusammenspiel der vielen Komponenten sind direkte Zusammenhänge nur schwer aufzeigbar. Auch bei diesem Model wird wie schon bei Herzberg von intinsischen (inneren) und extrinsischen (äußeren) Faktoren gesprochen. Hier beziehen sich diese Ausdrucksweisen auf die Art der Belohnung. Zusammenfassend lässt sich das Model von Porter und Lawler so erklären, dass die Motivation einer Person zu einer Aufgabe von vielen miteinander korrespondierenden Faktoren abhängt und nicht losgelöst betrachtet werden kann. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Kausalkette, welche aus Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit besteht. Durch die Einwirkung der verschiedenen Komponenten kommt es dann zu einer individuellen Aktion, welche gleichzeitig den Ausgangspunkt der nächsten Kausalkette darstellt. Das ist auch der Grund warum dieses Model als Rückkopplungsmodell bezeichnet wird.³³

2.5 Arbeitsmotivation - Leistungsmotivation

Das was wir im Allgemeinen als Arbeitsmotivation bezeichnen, ist genauer betrachtet die Motivation, die wir an den Tag legen, wenn wir im Berufs- oder Freizeitleben eine bestimmte Leistung verbringen. Sei diese körperlicher oder geistiger Natur im Job oder vielleicht sportlicher oder handwerklicher Natur in unserer Freizeit. Wir sprechen also genauer von Leistungsmotivation. Der Ausdruck Leistung bezeichnet eine gezielte Handlung, die zu einem bestimmten Ergebnis bzw. der Lösung einer Aufgabe führt.³⁴ Leistungsmotivation ist ein bestimmter Teil der Motivation, bei dem verschiedene Motive für ein bestimmtes, situationsüberdauerndes, d.h. für eine Person als typisch erachtetes, Leistungsverhalten in Erscheinung treten. Der Begriff der Leistungsmotivation hat in den letzten Jahrzehnten beständig an Bedeutung gewonnen. Das lag maßgeblich daran, dass sich die Chancenverteilung beim Wandel von der Klassengesellschaft zur Leistungsgesellschaft entsprechend verschoben hat. Wie wir im Abschnitt über Motive schon erfahren haben, setzt sich Motivation immer aus entsprechenden Motiven zusammen. So auch die Leistungsmotivation. Als Leistungsmotive verstehen wir alle Motive die uns veranlassen, Aufgaben durch eigene Initiative zu lösen. Dies geschieht unabhängig von der Intelligenz der Person. Lediglich das Ergebnis wird davon beeinflusst. Leistungsmotive sind bei allen Menschen vorhanden, jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt. Im Abschnitt über Motivation sprachen wir von positiver und negativer Motivation. Hier können wir an diesen Punkt anknüpfen und diesen auf die Leistungsmotivation beziehen. Im Zusammenhang der Leistungserstellung können wir demzufolge wieder eine Unterscheidung in diese zwei Gruppen vornehmen. Die Unterscheidung bezeichnen wir hier als Erfolgsmotivation (positiv) und Misserfolgsmotivation (negativ). Charakteristisch für Personen die erfolgsmotiviert sind, ist die Anstrengung mit der sie Leistungen vollbringen. In der Wahrnehmung erfolgsmotivierter Menschen sind Erfolge auf die eigenen Fähigkeiten zurückzuführen. Misserfolge sind eher ein Produkt mangelnder Anstrengung. Im Gegensatz dazu kennzeichnet die Anstrengung misserfolgsmotivierter Personen, Leistung zu vermeiden. Im Ergebnis dieses Handelns stehen dann oft Furcht und Scham. Als Ursache für Misserfolgsmotivation können berufliche Misserfolge oder längere Ablenkung von der Sache genannt werden. Als Beispiel lassen sich einerseits unerreichte Ziele im Job, andererseits private oder gesundheitliche Probleme aufführen. Menschen, die misserfolgsmotiviert sind, sehen Erfolge eher als ein zufälliges Produkt an. Misserfolge werden mit einem Begabungsmangel begründet.

Die Gründe, warum Menschen der einen oder anderen Gruppe zugeneigt sind, liegen in der Erziehung, aber noch viel mehr in der Erfahrung, die im Laufe des Lebens in leistungserstellenden Situationen gemacht wurden.

3 Führung

Führen heißt: Erfolge mit und durch andere zu erzielen. Führungskräfte sind wichtige Schnittstellen in Unternehmen. Weil nicht alles perfekt vorhersehbar und grundsätzlich regulierbar ist, braucht man loyale und agile Akteure, die Störungen und Unklarheiten verlässlich beseitigen. Dabei spielen drei Bedingungen eine entscheidende Rolle. Zum Einen die Führungsperson selbst und die geführten Mitarbeiter. Zum Anderen Umstände wie Aufgaben, Vorgaben, Ressourcen, Regeln und Strukturen. Letztlich kommen noch Kriterien oder Erfolgsmaßen wie zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit und Profit hinzu.³⁵

3.1 Führungsstile

„Ein Führungsstil ist die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter die ihm unterstellten Mitarbeiter führt. Mit ihm wird ein von der konkreten Führungssituation unabhängiges Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben.“³⁶

Führungsstile können in zwei grundlegende Arten eingeteilt werden. Zum einen der individuelle Führungsstil, welcher Personenabhängig ist und den konkreten Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern meint. Zum anderen der grundsätzliche Führungsstil, welcher auf Unternehmensvorgaben basiert und auf geregelte Integration der Mitarbeiter und Erreichung von Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Unter Integration verstehen wir in dem Zusammenhang die Ausstattung der Mitarbeiter mit Mitwirkungsrechten bei Zielentscheidungen, die Mitgestaltung des Weisungssystems und die Einbindung in Informationsströme des Unternehmens.³⁷

Einen idealen Führungsstil für alle Bereiche gibt es nicht. Führung ist immer vom Unternehmen und der Situation abhängig. Betrachtet man sich Führungskräfte, dann kann deren individueller Führungsstil zwei verschiedene Orientierungsrichtungen aufweisen. Beim Aufgabenorientierten Führungsstil ist klar der Schwerpunkt bei der zu erfüllenden Aufgabe zu sehen.

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¹ http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation, Stand 12.10.2005

² Vgl. Niermeyer, R., Seyffert,M., Motivation, 2004, S.8ff.

³ Vgl. Niermeyer, R., Seyffert,M., Motivation, 2004, S.8ff.

⁴ Vgl. Rheinberg, F., Motivation, 2004, S.13ff.

⁵ Vgl. Bruce, A., Pepitone, J.S., Mitarbeiter motivieren, 2001, S.25f.

⁶ Vgl. Rheinberg, F., Motivation, 2004, S.14f.

⁷ Vgl. Felser, G., Motivationstechniken, 2004, S.12ff.

⁸ Vgl. Felser, G., Motivationstechniken, 2004, S.22f.

⁹ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 14

¹⁰ Vgl.Bruce, A., Pepitone, J.S., Mitarbeiter motivieren, 2001, S.14f.

¹¹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation#IntrinsischeundextrinsischeMotivation, Stand: 13.10.2005

¹² Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation#IntrinsischeundextrinsischeMotivation, Stand: 13.10.2005

¹³ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 30

¹⁴ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 878

¹⁵ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 30-33

¹⁶ Zitat: Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 880

¹⁷ Vgl.Bruce, A., Pepitone, J.S., Mitarbeiter motivieren, 2001, S.33

¹⁸ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 881

¹⁹ http://www.12manage.com/methodsalderferergtheoryde.html, Stand: 09.10.2005

²⁰ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 881f.

²¹ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 882.

²² Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 38-41

²³ Zitat: Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 41

²⁴ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 42 f.

²⁵ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 887

²⁶ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 42 f.

²⁷ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 887

²⁸ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 887

²⁹ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 46 f.

³⁰ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 891

³¹ Vgl. Kressler, H.W., Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 44 f.

³² Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 895ff.

³³ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 901

³⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Leistung, Stand: 13.10.2005

³⁵ Vgl.http://www.karriere.de/psjuka/fn/juka/SH/0/sfn/buildjuka/bt/2/cn/cnartikel/aktelem/ DOCUMENT937/oaobjid/799/page1/PAGE7/page2/PAGE921/site/PAGE4/home/0/u rl//index.html, Stand : 17.10.2005

³⁶ Zitat: Olfert, K., Personalwirtschaft, 2005, S. 269

³⁷ Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2005, S. 269

• College: University of Applied Sciences Braunschweig / Wolfenbüttel (Karl Scharfenberg Fakultät)
• Grade: 1,7
• Author: Michael Hahmann (Author)
• Publication Year: 2006
• Pages: 85
• Catalog Number: V53822
• ISBN (eBook): 9783638491648
• ISBN (Book): 9783656447306
• Language: German
• Tags: Incentive-Events, Motivations-, Führungsinstrument