In der heutigen Wirtschaft unterliegen die Unternehmen einem stetig wachsenden Kostendruck. Aufgrund der Globalisierung und des steigenden Wettbewerbs müssen sie sich mit einer breiten Konkurrenz messen. Dabei kommt der Beschaffung eine wachsende Bedeutung zu.
Viele Unternehmen konzentrieren sich in der Produktion auf ihre Kernkompetenzen und reduzieren die Fertigungstiefe. Beispielsweise wird in der Automobilindustrie ein großer Teil der benötigten Komponenten dazugekauft. Die Beziehungen zu den Zulieferern werden enger, die Lieferanten werden durch die Just-in-time-Beschaffung in den Produktionsablauf mit einbezogen und können in der Entwicklung strategische Aufgaben übernehmen. Enge Partnerschaften entstehen auch bei Supply Chain Management-Konzepten mit abgestimmter Planung und Materialdisposition, bei denen über die Zulieferkette hinweg integrierte Informationssysteme und aufeinander abgestimmte Materialnummern verwirklicht werden können. Für die Gestaltung der Beziehungen zu den Anbietern kann Systemsoftware unterstützend wirken, wie beispielsweise ERP-Systeme oder MRP-Systeme. Ein weiterer Grund für die große Bedeutung des Einkaufs ist die Tatsache, dass eine geringe Senkung der Materialkosten den gleichen Effekt wie eine verhältnismäßig hohe Umsatzsteigerung hat. Dadurch leistet der Einkauf einen großen Beitrag zum Unternehmensgewinn. Herkömmliche Beschaffungsmethoden stoßen jedoch irgendwann an ihre Grenzen. Materialkosten können nicht kontinuierlich gesenkt werden, ohne dass sich die Qualität verschlechtert. Hier können neue Methoden und Einkaufsarten bedeutend sein, die die Beschaffungskosten senken und die Prozesse optimieren. So können z.B. das Medium Internet, sowie elektronisches Handeln die Beschaffung erleichtern und die Effizienz des Einkaufs erhöhen. In der vorliegenden Arbeit sollen Möglichkeiten zur Schaffung von Effizienzsteigerungen bei den Einkaufs- und Beschaffungsprozessen durch Einsatz des sogenannten „E-Procurement“, der elektronischen Beschaffung eines Unternehmens über das Internet, näher erläutert und kritisch analysiert werden. Dabei wird zunächst im zweiten Kapitel die traditionelle Beschaffung mit ihren Problemen aufgezeigt. Im dritten Kapitel werden die Grundlagen des E-Procurement näher betrachtet und dessen Konzept dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1. Einführung
2. Der traditionelle Einkauf.
3. Konzept des E-Procurement
3.1 Begriffsabgrenzungen
3.2 Merkmale
3.3 Integration von E-Procurement-Systemen
3.4 Funktionen des E-Procurement
3.4.1 Lieferantenauswahl
3.4.2 Preisbildung
3.4.3 Content Management
3.4.4 Katalogmanagement
4. E-Procurement-Lösungen in der Praxis
4.1 Verbreitung des E-Procurement in der Praxis
4.2 Schwierigkeiten bei der Realisierung des E-Procurement
4.3 Vor- und Nachteile des E-Procurement
5. Kritische Analyse des E-Procurement für die Firma Celini GmbH
5.1 Einkauf der Firma Celini GmbH
5.1.1 Ablauf des Einkaufs
5.1.2 Besonderheiten des Einkaufs
5.2 Voraussetzungen für E-Procurement bei der Celini GmbH
5.3 Vorteile für die Firma Celini GmbH
5.4 Nachteile für die Firma Celini GmbH
5.5 Analyse der Durchführbarkeit von E-Procurement bei der Celini GmbH
5.6 Handlungsempfehlungen
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Traditionelle Beschaffung
Abbildung 2: Beschaffung mittels Desktop Purchasing-Systemen
Abbildung 3: Begriffsübersicht
Abbildung 4: Schematisierte Darstellung des Organigramms der Firma Celini GmbH
Abbildung 5: Beschaffungsbereiche der Firma Celini GmbH
Abbildung 6: Einsparungen durch DPS.
Abbildung 7: Klassifizierung Beschaffungslösungen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Systematisierung und Abgrenzung unterschiedlicher
E-Commerce-Definitionen
Anlage 2: Transaktionsbereiche des Electronic Commerce
Anlage 3: E-Business Evolution- A Function of Integration of Business Relationships
Anlage 4: Strategische Auswirkungen von E-Commerce
Anlage 5: Analyse Beschaffungsvolumen
Anlage 6: Integrationsformen von Informationssystemen
Anlage 7: Einordnung von elektronischen Marktplätzen in den
Online-Handel.
Anlage 8: Differenzierung von Marktplätzen nach
Preisfindungsmechanismen
Anlage 9: Entwicklungsstufen in der elektronischen Beschaffung
Anlage 10: Verbreitung der Online-Beschaffung und des Online-Vertriebs
Anlage 11: Problemfelder bei der Umsetzung von E-Procurement
Anlage 12: Vor- und Nachteile des E-Procurement
Anlage 13: Übersicht über das DPS der Logisma AG
1. Einführung
In der heutigen Wirtschaft unterliegen die Unternehmen einem stetig wachsenden Kostendruck. Aufgrund der Globalisierung und des steigenden Wettbewerbs müssen sie sich mit einer breiten Konkurrenz messen. Dabei kommt der Beschaffung eine wachsende Bedeutung zu.
Viele Unternehmen konzentrieren sich in der Produktion auf ihre Kernkompetenzen und reduzieren die Fertigungstiefe. Beispielsweise wird in der Automobilindustrie ein großer Teil der benötigten Komponenten dazugekauft. Die Beziehungen zu den Zulieferern werden enger, die Lieferanten werden durch die Just-in-time-Beschaffung in den Produktionsablauf mit einbezogen und können in der Entwicklung strategische Aufgaben übernehmen.
Enge Partnerschaften entstehen auch bei Supply Chain Management-Konzepten mit abgestimmter Planung und Materialdisposition, bei denen über die Zulieferkette hinweg integrierte Informationssysteme und aufeinander abgestimmte Materialnummern verwirklicht werden können. Für die Gestaltung der Beziehungen zu den Anbietern kann Systemsoftware unterstützend wirken, wie beispielsweise ERP-Systeme[1] oder MRP-Systeme[2].
Ein weiterer Grund für die große Bedeutung des Einkaufs ist die Tatsache, dass eine geringe Senkung der Materialkosten den gleichen Effekt wie eine verhältnismäßig hohe Umsatzsteigerung hat. Dadurch leistet der Einkauf einen großen Beitrag zum Unternehmensgewinn.
Herkömmliche Beschaffungsmethoden stoßen jedoch irgendwann an ihre Grenzen. Materialkosten können nicht kontinuierlich gesenkt werden, ohne dass sich die Qualität verschlechtert. Hier können neue Methoden und Einkaufsarten bedeutend sein, die die Beschaffungskosten senken und die Prozesse optimieren. So können z.B. das Medium Internet, sowie elektronisches Handeln die Beschaffung erleichtern und die Effizienz des Einkaufs erhöhen.
In der vorliegenden Arbeit sollen Möglichkeiten zur Schaffung von Effizienzsteigerungen bei den Einkaufs- und Beschaffungsprozessen durch Einsatz des sogenannten „E-Procurement“, der elektronischen Beschaffung eines Unternehmens über das Internet, näher erläutert und kritisch analysiert werden. Dabei wird zunächst im zweiten Kapitel die traditionelle Beschaffung mit ihren Problemen aufgezeigt. Im dritten Kapitel werden die Grundlagen des E-Procurement näher betrachtet und dessen Konzept dargestellt. Das anschließende vierte Kapitel zeigt die Verbreitung des E-Procurement und die Erfahrungen von Unternehmen mit der elektronischen Beschaffung in der Praxis. Im fünften Kapitel wird eine kritische Analyse des E-Procurement unter Berücksichtigung der Firma Celini GmbH durchgeführt. Dabei werden die Vor- und Nachteile des Konzepts für die Celini GmbH ermittelt und Handlungsempfehlungen gegeben. Die Zielsetzung der Arbeit besteht folglich aus der Entscheidungsfindung, ob die Einführung des E-Procurement für die Firma Celini GmbH sinnvoll wäre.
Im folgenden Kapitel soll auf den traditionellen Einkauf und seine Probleme eingegangen werden, die durch neue Lösungen optimiert werden könnten.
2. Der traditionelle Einkauf
In vielen Unternehmen hat sich der Beschaffungsprozess über Jahrzehnte hinweg nicht verändert. Bestellungen werden mit Hilfe von Papierformularen, Fax und Telefon abgewickelt, welche fehleranfällig und ineffizient sind.
In der Praxis dieses „klassischen“ Einkaufs können sich einige Probleme ergeben, die den reibungslosen Ablauf der Beschaffung behindern können.
So führt Dolmetsch an, dass die Einkaufsabteilung zuviel Zeit für routinemäßige Verwaltungsaufgaben aufwendet, anstatt höhere Wertschöpfung zu betreiben und sich auf strategische Belange zu konzentrieren. Zu diesen Aufgaben zählen manuelle Tätigkeiten wie Verbuchen von Formularen und Beschaffungsdokumenten und dem Erneuern und Verwalten von Lieferantenkatalogen, sowie die Suche nach adäquaten Lieferanten und Produkten.
Nach einer Studie von Intel aus dem Jahr 1998 verbringen Einkäufer 35% ihrer Arbeitszeit mit Routinearbeiten. Aufgrund der Zunahme von Personalkürzungen verschärft sich diese Situation[3]. Die Einkäufer haben wenig Zeit, sich um strategisch wichtige Interessen zu kümmern.
Die Hacket Group hat des Weiteren festgestellt, dass 76% der Kosten, welche eine Bestellung hervorrufen, rein administrativ sind.[4]
Ein weiteres Problem in der Beschaffung liegt darin, dass es lange Zeit dauert, bis aktuelle Papierkataloge und Informationen über Kontrakte in den Fachbereichen verteilt werden[5]. Daher beziehen die Mitarbeiter über 30% der MRO-Produkte[6] bei Lieferanten, mit denen kein Kontrakt abgeschlossen wurde[7].
Nach Forschungsergebnissen von Intersearch kostet der Einkauf nichtverhandelter Produkte etwa 16% mehr als Waren aus Kontrakten. Deshalb sollten Informationen über kontraktierte Anbieter und Waren dezentral für alle Mitarbeiter verfügbar sein.
Aufgrund veralteter Produktkataloge können für Bestellanforderer Schwierigkeiten entstehen, z.B. bei High-Tech-Produkten mit kurzen Lebenszyklen, die noch nicht aufgeführt sind[8].
In vielen Unternehmen fehlen Standards für Beschaffungsprozesse. Mittels einer Standardisierung der Prozesse ließen sich durch vereinfachte Bestellabwicklung und größere Bestellvolumina Kosten einsparen.
Durch unsichere Beschaffungsprozesse bevorraten Mitarbeiter Produkte als Sicherheitsbestände an ihrem Arbeitsplatz oder im Lager, was zu hohen Lagerkosten führen kann[9].
Viele manuelle Bestellanforderungen enthalten falsche Beschreibungen oder fehlerhafte Artikelnummern[10]. Dies kann durch lange Informationswege vom Bedarfsmelder bis zum Einkäufer hervorgerufen werden, aufgrund mehrerer Schnittstellen kann ein Informationsverlust auftreten. Dadurch besteht das Risiko von Falschlieferungen, des Weiteren können Aufwendungen aufgrund der manuellen Abklärung über die richtige Ware entstehen[11].
Die folgende Abbildung zeigt der Verlauf der traditionellen Beschaffung. Dargestellt ist auch die Bestellung bei Lieferanten ohne Rahmenverträge.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Traditionelle Beschaffung[12]
Den Mitarbeitern sollten mehr Kompetenzen für ihre Bestellung eingeräumt werden und Genehmigungsinstanzen abgebaut werden, um die Bestellkosten niedrig zu halten[13].
Zur Reduktion der Beschaffungskosten besteht ein Lösungsansatz darin, für jeden Mitarbeiter einen einfachen Zugriff auf aktuelle Informationen bereitzustellen[14]. Dies kann durch spezielle E-Procurement-Lösungen verwirklicht werden.
Systeme, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Bestellanforderungen über den eigenen Rechnerarbeitsplatz zu erzeugen, nennt man Desktop Purchasing-Systeme (DPS)[15].
In der Literatur werden DPS gelegentlich als E-Procurement-Lösungen betrachtet, die ausschließlich in den Abteilungen außerhalb der Einkaufsabteilung eingesetzt werden. Faktisch unterscheiden sich allerdings viele E-Procurement-Lösungen für die Einkaufsabteilung nicht von denen der anderen Mitarbeiter, wie beispielweise das „Openshop eProcurement“ des Anbieters Openshop[16].
Die Beschaffung mit Hilfe von E-Procurement durch Desktop Purchasing-Systeme veranschaulicht die nächste Abbildung. Die Mitarbeiter bestellen dabei koordiniert über das Desktop Purchasing-System und es wird vermieden, dass bei nicht kontraktierten Anbietern eingekauft wird. Der Einkauf übernimmt dabei die strategische Lieferantensuche und die Verhandlung mit den Anbietern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Beschaffung mittels Desktop Purchasing-Systemen[17]
Das folgende Kapitel wird sich mit dem Konzept des E-Procurement auseinandersetzen und es näher erläutern.
3. Konzept des E-Procurement
3.1 Begriffsabgrenzungen
E-Procurement ist eine Form des elektronischen Handels, welcher auch als Electronic Commerce (E-Commerce) geläufig ist.
In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffs E-Commerce, jedoch enthalten viele Definitionen zwei Aspekte.
So sind Gegenstand der Betrachtung Transaktionen, bei denen Güter, Dienstleistungen und Informationen zwischen Handelspartnern und in einer Geschäftsbeziehung ausgetauscht werden[18].
Der zweite Aspekt ist, dass die Abwicklung der Transaktionen über Rechner und Netzwerke elektronisch unterstützt wird[19].
Eine weitere Definition hebt den Einsatz der Telekommunikation hervor: „Electronic Commerce is a general term for the conduct of business with the assistance of telecommunications and tools based on the telecommmunication“[20].
Eine Abgrenzung verschiedener Definitionen ist in Anlage 1 zu sehen.
Bei E-Commerce kann zwischen 3 Typen unterschieden werden.
Der erste Typ ist Private-to-Private, zu dem die Marktplattformen eBay und Hood gehören; ein weiterer Fall ist Business-to-Private, deren Transaktionen auch als Retail- oder Marktplatztransaktion bezeichnet wird. Hierbei treten die Hersteller oder Handelsunternehmen als Anbieter auf, der Endkunde ist eine Privatperson. Business-to-Private ist auch als Business-to-Consumer (B2C) geläufig.
Als letzter Typ des elektronischen Handels ist Business-to-Business (B2B) zu nennen. Hierbei verbinden Transaktionen Unternehmen, Behörden und andere Organisationen[21].
E-Procurement zählt in dieser Unterteilung zum Typ der B2B-Transaktionen. Eine komplexere Einteilung des E-Commerce findet sich in Anlage 2.
Ein Synonym zu E-Commerce ist der Begriff E-Business, der auch den Typ B2B beinhaltet: „[...] IBM coined a usage of the term e-business that included business-to-business (B2B) transactions”[22]. Folglich ist auch E-Procurement Teil des E-Business. Eine Darstellung der Evolution des E-Business in den letzten Jahren ist in Anlage 3 zu finden.
„Unter E-Procurement-Systemen versteht man Systeme, die in der Wertschöpfungskette den Einkauf im B2B-Bereich [...] ermöglichen“[23]. Diese Systeme sind internetbasiert und unterstützen den Beschaffungsprozess eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe[24]. Hierzu zählen der Einkauf über Online-Shops, Marktplätze, Ausschreibungen und Börsen, sowie die Beschaffung mittels internen Desktop Purchasing-Systemen[25]. E-Procurement kann sowohl strategische als auch operative Beschaffungsprozesse umfassen[26]. Diese Prozesse können sich auf jegliche Art von Vorleistungen beziehen, die ein Unternehmen auf dem Markt nachfragt[27]. Des Weiteren kann E-Procurement auch von Gemeinden und Kommunen zur öffentlichen Beschaffung benutzt werden[28]. Vereinfacht kann E-Procurement als elektronische Beschaffung bezeichnet werden.
Schubert, Wölfle und Dettling sehen E-Procurement nicht als Teil des B2B-E-Commerce an, für sie ist es vielmehr ein Synonym dazu. Ihrer Meinung nach ist E-Procurement der Beschaffungsvorgang aus der Sicht der Käuferseite, B2B-E-Commerce repräsentiert dagegen die Verkäufersicht. Es werden die gleichen Transaktionen betrachtet, beim B2B-E-Commerce stehen sie im Zusammenhang des verkaufenden Unternehmens, im Gegensatz zum E-Procurement, wo die Perspektive des beschaffenden Unternehmens eingenommen wird[29].
Die nächste Abbildung zeigt die Einordnung des E-Procurement in B2B-Geschäftsbeziehungen nach Schubert, Wölfle und Dettling. E-Procurement stellt dabei die Anbindung von Informationssystemen zwischen 2 Unternehmen dar und bildet einen Bestandteil des Supply Chain Managements[30] ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.3: Begriffsübersicht[31]
Die langfristige, strategische Beschaffungsplanung mit der Lieferantenauswahl und der Vereinbarung von Konditionen wird gelegentlich als E-Sourcing bezeichnet[32].
Die strategischen Auswirkungen von E-Commerce sind in Anlage 4 zu sehen.
E-Procurement-Lösungen lassen sich durch eine Reihe von Merkmalen kennzeichnen, welche im folgenden Abschnitt genauer erläutert werden.
3.2 Merkmale
Ein Merkmal eines E-Procurement-Systems ist die vereinfachte Informationsbeschaffung über Produkte von festen Transaktionspartnern.
Kataloge verschiedener Anbieter können dabei in einem Katalog zusammengeführt werden. Ein weiteres Merkmal ist daher die Auflistung der Produkte in aggregierten Katalogen. Die Käufer können hierbei Preise, Lieferkonditionen und die Eigenschaften der Produkte der einzelnen Lieferanten miteinander vergleichen.
Die Mandantenfähigkeit beschreibt die Eigenschaft, dass die Anbieter und Produkte unternehmens- und nutzerabhängig dargestellt werden können, sowie dass die Möglichkeit besteht, vereinbarte Rahmenverträge für die Geschäftspartner zu hinterlegen.
Mittels E-Procurement-Lösungen kann eine aggregierte Rechnungsstellung mit den relevanten Buchhaltungsinformationen erfolgen.
Das Merkmal der Workflowintegration beschreibt die Abbildung und Einbeziehung der notwendigen Genehmigungsprozesse für den Bestellvorgang[33].
Die Motivation für Unternehmen, E-Procurement-Systeme zu implementieren, liegt in der Regel in einer Senkung der Transaktionskosten für eine kurzfristige Beschaffung sowie in einer „medienbruchfreien“ Prozessintegration in Warenwirtschafts- und Buchhaltungssystemen[34]. Mittels E-Procurement kann ein Einkäufer die Beziehungen zu seinen Lieferanten auf völlig neue, mit Effizienzsteigerungen einhergehende, rein elektronische Beschaffungswege umstellen[35].
Dabei werden nach Ansicht von Böhm und Felt in den in der Praxis eingesetzten Systemen vorwiegend so genannte C-Artikel[36], bei denen kein hoher Erklärungsbedarf besteht, und MRO-Produkte gehandelt[37]. C-Artikel entsprechen in ihrem Wert und der Katalogisierbarkeit den MRO-Produkten, im Gegensatz dazu können sie jedoch ins Endprodukt einfließen. Die Bedeutung der MRO-Produkte zeigt sich darin, dass sie etwa 10-30 % der Beschaffungsausgaben eines Unternehmens ausmachen[38]. Dabei verursachen sie gleichzeitig mehr als 70% des Aufwandes für die Beschaffung[39]. Dadurch lässt sich das Einsparungspotenzial von E-Procurement aufzeigen. Eine genaue Darstellung des Anteils der MRO-Produkte am gesamten Einkaufsvolumen findet sich in Anlage 5.
Für den E-Procurement-Einsatz lassen sich zwei Servicemodelle unterscheiden. Unternehmen mit großen Beschaffungsvolumina implementieren ihre eigenbetriebenen Lösungen, die lediglich die Integration ihrer Lieferanten beinhaltet[40]. Das andere Modell ist eine mandantenfähige Lösung von Drittanbietern, mit der nebeneinander verschieden einkaufende Unternehmen individuell bedient werden können[41].
Kernstück jeder E-Procurement-Lösung ist ein SQL-Datenbankmanagementsystem[42], das zur effizienten Bereitstellung von Beschaffungsdaten dient[43].
Bereits vor der Internetzeit gab es Prozesse, die zwischen Unternehmen elektronisch abgewickelt wurden, Basis dafür ist vor allem Electronic Data Interchange (EDI)[44]. „Unter EDI versteht man den Transfer strukturierter Daten durch vereinbarte Nachrichtenstandards von Computer zu Computer unter Nutzung elektronischer Mittel“[45]. Mit Hilfe von EDI wird der Austausch von Dokumenten wie Bestellscheinen und Rechnungen ermöglicht[46]. Das einheitliche Dokumentenformat für EDI, EDIFACT, wurde im Jahre 1987 verabschiedet[47]. Von der Variabilität des Internet ist EDI hingegen weit entfernt[48].
Für E-Procurement-Systeme gibt es verschiedene Möglichkeiten zur Integration in ein Unternehmen, welche im folgenden Abschnitt näher betrachtet werden sollen.
3.3 Integration von E-Procurement-Systemen
Beim E-Procurement werden die Informationssysteme der Unternehmen miteinander verbunden, um die Beschaffung zu ermöglichen. Die Verbindung kann unterschiedlich erfolgen und ist durch verschiedene Bindungsgrade gekennzeichnet.
Enge Partnerschaften entstehen dadurch, dass die eingesetzten ERP-Systeme direkt zusammengeschlossen werden[49]. Eine losere Verbindung stellt der Zugriff auf das System des Partners über einen Webbrowser dar[50].
Die Einbindung in das eigene System kann bis hin zum kompletten Austausch von Daten, inklusive Rechnungsdaten, reichen[51].
Je nachdem, welche Partei die Beschaffungslösung und den elektronischen Katalog in ihrem System unterhält, spricht man von den Begriffen Buy-Side, Sell-Side und Elektronischer Marktplatz.
Bei einer Buy-Side-Lösung wird der Katalog von dem einkaufenden Unternehmen selbst verwaltet[52]. Dies bietet für den Einkäufer den Vorteil, dass die Artikel verschiedener Lieferanten in einem Multilieferantenkatalog zusammengeführt werden können, was die Auswahl der geeigneten Produkte für die Mitarbeiter vereinfacht[53]. Ein weiterer Vorteil der Buy-Side-Lösung ist die einmalige Abbildung der Regeln für den Beschaffungsprozess, wie etwa die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen, von Kompetenzen und Genehmigungsabläufen[54]. Ebenso sind alle Prozessdaten im eigenen System verfügbar[55]. Normalerweise werden Lieferanten mit abgeschlossenen Rahmenverträgen in das System aufgenommen[56]. Die Buy-Side-Lösung kann derzeit als eine Art Standard des E-Procurement angesehen werden[57].
Ein relativ einfacher Fall eines Buy-Side-Systems ist die Ausschreibung der Bedarfe auf der eigenen Homepage, worauf potenzielle Lieferanten Angebote abgeben können[58]. Die bereits genannten Desktop Purchasing-Systeme sind Vertreter von Buy-Side-Lösungen[59].
Wenn ein Procurement Service Provider[60] die Buy-Side-Lösung betreibt, spricht man von einer Hosted Buy-Side [61].
Bei einer Sell-Side-Lösung speichert und wartet der Anbieter den elektronischen Katalog für seine Kunden[62]. Dieser Ansatz kommt bei der Vielzahl der Online-Shops im heutigen B2B-Geschäft zum Tragen[63].
Hierbei muss sich der Besteller bei jedem Lieferanten neu einloggen. Dabei ist der Einkäufer bei jedem Anbieter mit unterschiedlichen Oberflächen und Navigationsstrukturen konfrontiert. Die Transaktionsdaten fallen beim Lieferanten an und können durch manuelle Eingaben oder durch Schnittstellen für den Einkäufer verfügbar gemacht werden. Bei der Sell-Side-Lösung besteht in erster Linie ein Vorteil für den Lieferanten. Er kann seine Produkte wirkungsvoll präsentieren und muss sich nicht mit weiteren Zulieferern messen lassen[64].
Auf den sogenannten elektronischen Marktplätzen werden Dienstleistungen und Waren internetbasierend angeboten[65]. Entsprechend den traditionellen Marktplätzen treffen auch auf den elektronischen Marktplätzen Anbieter und Nachfrager aufeinander[66]. Dabei stehen sie zumeist nur einem eingeschränkten Nutzerkreis offen[67]. Elektronische Marktplätze werden auch als E-Hubs bezeichnet[68].
Neben den drei genannten Lösungen gibt es Mischformen, bei denen die Funktionen auf den Systemen des Einkäufers oder Verkäufers und teilweise auf denen eines externen Dienstleisters verteilt werden. So kann z.B. ein Unternehmen mit einer Buy-Side-Lösung Übermittlungsdienste eines externen Dienstleisters in Anspruch nehmen[69].
Eine Übersicht über die verschiedenen Integrationsformen von E-Procurement-Systemen bietet Anlage 6. Eine Einteilung der drei Lösungen nach Anzahl der Nutzer und Anbieter ist in Anlage 7 dargestellt.
Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit den vielfältigen Funktionen einer E-Procurement-Lösung.
3.4 Funktionen des E-Procurement
E-Procurement-Lösungen erfüllen verschiedene Funktionen. Je nachdem, ob eine Buy-Side- oder eine Sell-Side-Lösung angewandt wird, werden einige der Funktionen vermehrt vom Lieferanten oder vom einkaufenden Unternehmen wahrgenommen.
Eine grundlegende Funktion einer E-Procurement-Lösung ist die Vereinfachung der Lieferantenauswahl.
3.4.1 Lieferantenauswahl
E-Procurement bietet neue, zusätzliche Möglichkeiten zur Lieferantenauswahl mit Hilfe der E-Beschaffungsmarktforschung und dem E-Beschaffungsmarketing.
E-Beschaffungsmarktforschung
Über eine manuelle Suche im Internet mittels Suchmaschinen kann der Einkäufer die für ihn relevanten Markt- und Lieferanteninformationen finden. Die Suche ist dabei nicht regional beschränkt. Die Aktualität und der Umfang der gefundenen Daten kann jedoch schwanken[70].
Lieferantendatenbanken verschaffen dem Einkäufer einen Überblick über potenzielle Lieferanten zu einer bestimmten Produktgruppe und deren Kontaktdaten. Zusätzlich kann die Datenbank Bewertungen über die eingetragenen Lieferanten bieten, was die Auswahl der möglichen Geschäftspartner vereinfacht. Andere Diensteanbieter im Internet können zusätzliche qualitative Informationen zu Lieferanten darbieten, wodurch ein aussagekräftiger Überblick über das Lieferantenangebot ermöglicht wird[71].
Softwareagenten genannte Programme können anhand vorher bestimmter Kriterien das Internet durchsuchen. Der Agent liefert die gewünschten Informationen über Lieferanten oder andere Marktinformationen, welche der individuellen Suche entgangen sind[72].
E-Beschaffungsmarketing
Das elektronische Beschaffungsmarketing wird über Websites betrieben, die von der Einkaufsabteilung gestaltet werden[73]. Die Bereitstellung von Kontaktmöglichkeiten für potenzielle Lieferanten auf der Website eines Unternehmens werden als Passives Sourcing bezeichnet[74]. Auf der Homepage werden zusätzlich Informationen hinterlegt und die Abgabe von Angeboten für auf der Website ausgeschriebenen Positionen ermöglicht[75]. Dabei werden folgende Informationen und Funktionen angeboten.
Auf der Website werden Kontaktadressen der Einkaufsabteilungen, wie Ansprechpartner, E-Mail-Adressen und Telefonnummern hinterlegt[76].
Eine Lieferantenvorselektion wird durch Lieferantenselbstauskunft ermöglicht[77].
Es können nähere Informationen über die Beschaffungsfunktion dargestellt werden, über Einkaufsvolumina, Lieferantenanzahl und Aufbaustruktur[78].
Die Website kann des weiteren Erläuterungen zur Beschaffungsstrategie enthalten[79].
Als letzte Funktion kann die Website die Darstellung der Bedarfsstruktur umfassen, bei der eine zeitliche, qualitative und quantitative Auskunft über die Beschaffungsobjekte oder Qualitätsanforderungen gegeben werden kann[80].
Das E-Beschaffungsmarketing hat die Aufgabe, den Prozess der Kontaktaufnahme mit bereits bestehenden und potenziellen Lieferanten zu vereinfachen. Als aktuelle Praxisbeispiele von Unternehmen, die die Vorteile von beschaffungsseitigen Websites erkannt haben, lassen sich Sony, die Volkswagengruppe, Still, BMW und Merck nennen[81].
Als weitere Möglichkeiten der Lieferantenauswahl beim E-Procurement sind Verzeichnisdienste und Multilieferantenkataloge zu nennen, die die eigene, manuelle Lieferantensuche und die Anbahnung von Geschäftsbeziehungen unterstützen.
Online-Ausschreibungen sind ein Instrument zur Lieferantenvorselektion und eignen sich sowohl zur Beschaffung komplexer Produkte als auch für die Ermittlung des aktuellen Marktpreises[82]. Eine nähere Beschreibung von Ausschreibungen erfolgt im nächsten Abschnitt.
3.4.2 Preisbildung
Die Preisbildung ist für ein E-Commerce-Geschäftsmodell ein wesentliches Charakteristikum. Der einfachste, jedoch inflexibelste Ansatz ist der Festpreis[83]. Durch innovative E-Procurement-Lösungen werden zunehmend aufwändigere Mechanismen zur Preisfindung angewandt.
Im Katalogmodell wird von feststehenden Preisen ausgegangen, die durch etwaige Rahmenverträge oder Rabattstaffeln vermindert werden können. Dieses Preismodell wird hauptsächlich für geringwertige C-Artikel eingesetzt, für die meist mehrere Lieferanten in Frage kommen, deren Preisniveau stabil ist[84].
Bei einer Auktion wird das Produkt zu einem Startpreis angeboten, der durch Interessenten innerhalb einer vorgegebenen Zeit überboten werden kann, bis der Meistbietende den Zuschlag erhält[85]. Daneben gibt es noch Abwandlungsformen, wie etwa die verdeckte Abgabe der Gebote, was als Sealed Bid bezeichnet wird[86]. Voraussetzung für den reibungslosen Ablauf einer Online-Auktion ist eine genaue Instruktion des beschaffenden Unternehmens und der Lieferanten in die Nutzung dieses Instruments[87].
Bei einer Ausschreibung oder auch Reverse Auction und Request for Proposal (RFP) genannt, erfolgt die Abgabe eines Kaufgesuchs eines potenziellen Käufers, auf das die in Frage kommenden Anbieter reagieren können[88]. Der Lieferant, der zum günstigsten Preis anbietet, erhält den Zuschlag. Dieses Modell kommt häufig für nichtstandardisierte Produkte in Frage[89]. Diese Methode kann sowohl vom einkaufenden Unternehmen als auch von einem unabhängigen Dienstleister durchgeführt werden[90].
Eine kontinuierliche Preisbestimmung durch Angebot und Nachfrage erfolgt bei einer Börse [91]. Voraussetzung für dieses Modell ist eine permanent hohe Zahl von Käufern und Verkäufern, um den Preis jederzeit feststellen zu können[92]. Die Börse ist für wenig variable Güter geeignet[93].
Online-Auktionen, Ausschreibungen und Börsen gehören zu den dynamischen Preisbildungsverfahren[94].
Beim Group Buying schließen sich die Käufer mit kleineren Mengenbedarfen zu Einkaufsgemeinschaften zusammen, um Mengenrabatte bei Anbietern zu erzielen[95].
Das Group Buying kann als eine weitere Funktion des E-Procurement, als eine Einkaufsdienstleistung angesehen werden, wodurch auch kleinere Organisationen Konditionen wie Großunternehmen erreichen können[96]. Dies wird auch als Services innerhalb von Konzernen betrieben[97].
Eine Darstellung von Preisbildungsmechanismen bei Marktplätzen mit ihren einzelnen Vorteilen ist in Anlage 8 zu sehen.
Eine weitere grundlegende Funktion stellt das Content Management elektronischer Daten dar.
3.4.3 Content Management
Bei der elektronischen Beschaffung umfasst das Content Management die Aufbereitung und Pflege von Produktinformationen für den Einsatz in elektronischen Katalogen[98]. Die Zielsetzung liegt dabei in der benutzergerechten Beschreibung des Sortiments[99]. Die im ERP-System des Lieferanten eingetragenen Artikel sind häufig zu ungenau beschrieben und nicht optimal aufbereitet[100]. Auch die Produktdaten gedruckter Kataloge sind zur Nutzung für das E-Procurement noch zu überarbeiten[101].
Im Zentrum des Content Management stehen die nachfolgenden Funktionen.
Die Überführung der Daten in ein elektronisches Katalogformat ist eine wesentliche Funktion.
Die vorhandenen Daten werden durch eine Vereinheitlichung und eine Aufschlüsselung nach Attributen normalisiert und rationalisiert.
Zur Verwendung in Multilieferantenkatalogen werden die Produkte klassifiziert. Verbreitete Standards hierfür sind UN/SPSC und eCl@ss.
Die Daten werden zusätzlich durch Bilder und Zusatzdokumente, wie beispielsweise technische Merkblätter, ergänzt.
Durch eine personalisierte Aufbereitung werden Preise, Liefer- und Zahlungskonditionen zu den Daten hinzugefügt[102].
Die Aufbereitung und Pflege der Katalogdaten wird üblicherweise vom Lieferanten durchgeführt. Einige Unternehmen haben erkannt, dass qualitativ hochwertige, elektronische Produktinformationen von großem Wert sind und bieten diese ihren Kunden im gewünschten Format an. Dadurch wird die Einbindung des Contents in Buy-Side-Lösungen und Online-Marktplätze vereinfacht. Falls der Lieferant nicht in der Lage ist, den elektronischen Content aufzubereiten, kann dies auch ein Service Provider übernehmen, das beschaffende Unternehmen wird dies in seltenen Fällen in eigener Regie durchführen[103].
Die Verfügbarkeit und Qualität stellen häufig ein Hindernis dar, durch das der Weg zur Beschaffung über elektronische Kataloge erschwert wird. Deshalb kann sich ein auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteter und vielseitig einsetzbarer Content zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor im E-Business entwickeln[104].
Der nächste Abschnitt geht auf die Funktion des Katalogmanagements ein.
3.4.4 Katalogmanagement
„Das Katalogmanagement beinhaltet Funktionen für den Betrieb und die Nutzung eines existierenden elektronischen Produktkatalogs“[105]. Elektronische Kataloge sind elektronische Dateien, in denen Informationen über Produkte und Dienstleistungen an Kunden und Interessenten näher gebracht werden[106]. Die Anzahl der Produkte kann von ein paar wenigen bis hin zu mehreren Millionen reichen[107]. Neben Produktinformationen werden in der Regel auch Preise eingetragen, dabei können sowohl käuferabhängige Preise als auch ausgehandelte Abnahmemengen oder Rabatte hinterlegt werden[108].
[...]
[1] ERP-System: Enterprise Resource Planning, z.B. SAP/R3 (vgl. Davydov, M.M. (2001), S.5)
[2] MRP-System: Klasse von Softwaresystemen zur Produktionsplanung und –steuerung; zu unter
scheidende Stufen: Material Requirements Planning und Manufacturing Resource Planning (MRP II)
(vgl. Gabler (1997))
[3] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.11
[4] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.3
[5] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.11
[6] MRO: Maintenance, Repair, Operations, Produkte, die nicht direkt ins Endprodukt eingehen (vgl.
Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.3)
[7] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.11
[8] Vgl. ebenda, S.11ff
[9] Vgl. ebenda, S.12
[10] Vgl. ebenda, S.12
[11] Vgl. ebenda, S.12
[12] Enthalten in: Nenninger, M./ Lawrenz, O. (2001), S.9
[13] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.12
[14] Vgl. ebenda, S.13
[15] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S.180
[16] Vgl. Bullinger, H.J. (2002), S. 246
[17] Enthalten in: Nenninger, M./ Lawrenz, O. (2001), S.10
[18] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.27
[19] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.27
[20] Segovia, J./ Szczepaniak, P.S./ Niedzwiedzinski, M. (2002), S.14
[21] Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S.37
[22] Davydov, M.M. (2001), S.3
[23] Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.13
[24] Vgl. Kluck, D. (2002), S.234
[25] Vgl. www.Cisco.com, 20.03.2004
[26] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.2
[27] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.2
[28] Vgl. Gehrmann, F./ Schinzer, H./ Tacke, A. (2002), S.14
[29] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.3
[30] Supply Chain Management: „Maßnahmen zum SCM haben das Ziel, Prozesse über mehrere
Wertschöpfungsstufen hinweg zu optimieren“ (Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.3)
[31] Enthalten in: Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.3
[32] Vgl. Merz, M. (2002), S.785
[33] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.14f
[34] Vgl. ebenda, S.14
[35] Vgl. Kurz, S./ Reinhardt, M./ Strömsdörfer, N. (2001), S.219
[36] C-Artikel: Diese Artikel haben einen hohen mengenmäßigen Anteil und einen geringen Wertanteil
(vgl. Gabler (1997))
[37] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.14
[38] Vgl. Hentrich, J. (2001), S.33
[39] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.7
[40] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.14
[41] Vgl. ebenda, S.14
[42] SQL: “Structured Query Language” (Mattes, D.H. (2001), S.9)
[43] Vgl. Mattes, D.H. (2001), S.429
[44] Vgl. Preißner, A. (2002), S.7
[45] Kluck, D. (2002), S.235
[46] Vgl. Teichmann, R./ Nonnenmacher, M./ Henkel, J. (2001), S.337
[47] Vgl. Mocker, H. (1999), S.16
[48] Vgl. Preißner, A. (2002), S.7
[49] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.2
[50] Vgl. ebenda, S.2
[51] Vgl. ebenda, S.2
[52] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.8
[53] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.4
[54] Vgl. ebenda, S.4
[55] Vgl. ebenda, S.4
[56] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.8
[57] Vgl. Preißner, A. (2002), S.11
[58] Vgl. ebenda, S. 11
[59] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.8f
[60] Procurement Service Provider: Diese Unternehmen unterhalten E-Procurement-Systeme für die
situative oder dauerhafte Nutzung ihrer Kunden (Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002),
S.6)
[61] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.4
[62] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.8
[63] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.5
[64] Vgl. ebenda, S.5
[65] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.9
[66] Vgl. Schulte, G. (2001), S.571
[67] Vgl. Nekolar, A.P. (2003), S.9
[68] Vgl. Butscher, S., Krohn, F. (2000), S.64
[69] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.6
[70] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S.175
[71] Vgl. ebenda, S.175f
[72] Vgl. ebenda, S.176
[73] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S.176
[74] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.12
[75] Vgl. ebenda, S.12
[76] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S.176
[77] Vgl. ebenda, S.176
[78] Vgl. ebenda, S.176
[79] Vgl. ebenda, S.176
[80] Vgl. Wannenwetsch, H./ Nicolai, S. (2002), S.119
[81] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S.176
[82] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.12
[83] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.6
[84] Vgl. ebenda, S.6
[85] Vgl. ebenda, S.6
[86] Vgl. ebenda, S.6
[87] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.11
[88] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.6
[89] Vgl. ebenda, S.6
[90] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.11
[91] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.6
[92] Vgl. Böhm, A./ Felt, E. (2001), S.6
[93] Vgl. ebenda, S.6
[94] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.13
[95] Vgl. Böhm, A./Felt, E. (2001), S.6
[96] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.13
[97] Vgl. ebenda, S.13
[98] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.13
[99] Vgl. ebenda, S.13
[100] Vgl. ebenda, S.13
[101] Vgl. ebenda, S.13
[102] Vgl. Tanner, C./ Wölfle, R. (2002), S.13
[103] Vgl. ebenda, S.13f
[104] Vgl. ebenda, S.14
[105] Vgl. Schubert, P./ Wölfle, R./ Dettling, W. (2002), S.11
[106] Vgl. Hentrich, J. (2001), S.26
[107] Vgl. Hentrich, J. (2001), S.26
[108] Vgl. ebenda, S.26f
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- Dipl. Betriebswirt (BA) Martin Huber (Author), 2005, E-Procurement. Eine kritische Analyse der elektronischen Beschaffung und ihre Verwendung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53460
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