Morgens um halb sieben aufstehen, gegen halb acht geht es zur Arbeit, um neun bereits eine Besprechung, zeitraubende Routinearbeiten bis zur Mittagspause um zwölf, gegen 13 Uhr Präsentation im Vertrieb, anschließend wöchentliche Kostenstellenberichte erstellen, um 18 Uhr Feierabend. So könnte sich der Tagesablauf eines Controllers gestalten. Zeit spielt dabei eine herausragende Rolle. Auf vielfältigste Art und Weise sind wir von ihr betroffen, denken über sie nach oder unterwerfen uns ihr. Dies geschieht sowohl im privaten Lebensbereich (Verabredung mit Freunden) als auch im Beruf (Arbeitszeitregelung). Unter Zeit versteht man im Allgemeinen die Abfolge von Ereignissen und Aktivitäten. Ereignisse lassen sich in diesem Zusammenhang als Ursache-Wirkungen definieren. Damit zwischen Menschen oder Institutionen eine zeitliche Koordination möglich ist, benötigen sie gemeinsame Ursache-Wirkungsketten. Die gebräuchlichste ist dabei der Lauf der Erde um die Sonne und die entsprechenden Unterteilungen dieses Zeitraumes, die Kalenderzeit (Vgl. Lücke (2000), S. 31 ff.). Sie ermöglicht es uns mit anderen Personen in Kontakt zu treten, uns mit ihnen zu treffen und Termine einzuhalten. Durch die Kalenderzeit wird unsere wöchentliche und tägliche Arbeitszeit bestimmt. Unser Leben und Arbeiten wird aber häufig durch eine andere Zeit bestimmt: die „gefühlte“ subjektive Zeit. Die schnelle Abfolge von Aktivitäten oder Ursache-Wirkungsketten erzeugt in uns das Gefühl, die Zeit würde schneller laufen. Viele Aktivitäten in kurzer Zeit können zu Stress führen. Obwohl die Zeit objektiv gleichlang bleibt, sind wir der Ansicht, ein Zeitdruck laste auf unseren Schultern. Das Gefühl schnellablaufender Zeit haben wir ebenfalls, wenn wir Tätigkeiten ausüben, die wir sehr gern erledigen. Das langsame Aufeinanderfolgen von Ereignissen bewirkt das gegenteilige Gefühl, die Zeit scheint sich zu dehnen (Vgl. Scott (1995), S. 13). Dies sind allerdings nur subjektive Eindrücke, tatsächlich verrinnt Zeit fortwährend, konstant und unwiederbringlich. Wir können sie nicht dehnen oder beschleunigen. Lediglich optimal nutzen können wir sie. [...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Unser Verständnis von Zeit
2. Gründe und Einflussfaktoren des persönlichen Zeitmanagements
3. Komponenten des individuellen Zeitmanagements
3.1 Zeitinventur – die persönliche Analyse
3.2 Zielsetzung
3.3 Zeitplanung
3.4 Entscheidungen und das Setzen von Prioritäten
3.5 Organisation und Realisation
3.6 Kontrolle
4. Zeitmanagement für Besprechungen
4.1 Besprechungsvorbereitung
4.2. Im Verlaufe der Besprechung
4.3. Nachbereitung einer Besprechung
5. Grenzen des individuellen Zeitmanagements
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Grundregel der Zeitplanung
Abb. 2 Das Pareto Prinzip
Abb. 3 Eisenhower-Methode
Abb. 4 Arbeitsorganisation in Zeitblöcken
Abb. 5 Persönliche Leistungskurve
1. Unser Verständnis von Zeit
Morgens um halb sieben aufstehen, gegen halb acht geht es zur Arbeit, um neun bereits eine Besprechung, zeitraubende Routinearbeiten bis zur Mittagspause um zwölf, gegen 13 Uhr Präsentation im Vertrieb, anschließend wöchentliche Kostenstellenberichte erstellen, um 18 Uhr Feierabend. So könnte sich der Tagesablauf eines Controllers gestalten. Zeit spielt dabei eine herausragende Rolle. Auf vielfältigste Art und Weise sind wir von ihr betroffen, denken über sie nach oder unterwerfen uns ihr. Dies geschieht sowohl im privaten Lebensbereich (Verabredung mit Freunden) als auch im Beruf (Arbeitszeitregelung).
Unter Zeit versteht man im Allgemeinen die Abfolge von Ereignissen und Aktivitäten. Ereignisse lassen sich in diesem Zusammenhang als Ursache-Wirkungen definieren. Damit zwischen Menschen oder Institutionen eine zeitliche Koordination möglich ist, benötigen sie gemeinsame Ursache-Wirkungsketten. Die gebräuchlichste ist dabei der Lauf der Erde um die Sonne und die entsprechenden Unterteilungen dieses Zeitraumes, die Kalenderzeit (Vgl. Lücke (2000), S. 31 ff.). Sie ermöglicht es uns mit anderen Personen in Kontakt zu treten, uns mit ihnen zu treffen und Termine einzuhalten. Durch die Kalenderzeit wird unsere wöchent-liche und tägliche Arbeitszeit bestimmt.
Unser Leben und Arbeiten wird aber häufig durch eine andere Zeit bestimmt: die „gefühlte“ subjektive Zeit. Die schnelle Abfolge von Aktivitäten oder Ursache-Wirkungsketten erzeugt in uns das Gefühl, die Zeit würde schneller laufen. Viele Aktivitäten in kurzer Zeit können zu Stress führen. Obwohl die Zeit objektiv gleichlang bleibt, sind wir der Ansicht, ein Zeitdruck laste auf unseren Schultern. Das Gefühl schnellablaufender Zeit haben wir ebenfalls, wenn wir Tätigkeiten ausüben, die wir sehr gern erledigen. Das langsame Aufeinanderfolgen von Ereignissen bewirkt das gegenteilige Gefühl, die Zeit scheint sich zu dehnen (Vgl. Scott (1995), S. 13). Dies sind allerdings nur subjektive Eindrücke, tatsächlich verrinnt Zeit fort-während, konstant und unwiederbringlich. Wir können sie nicht dehnen oder beschleunigen. Lediglich optimal nutzen können wir sie.
In den folgenden Kapiteln geht es darum, wie Controller die ihnen zur Verfügung stehende Zeit optimal gestalten und den größtmöglichen Nutzen aus ihr ziehen können. Die hier be-schriebenen Methoden können grundsätzlich von allen Mitarbeitern in einem Unternehmen angewandt werden. Da das Gebiet des persönlichen Zeitmanagements sehr umfangreich ist, wurden gezielt Aspekte betrachtet, die besonders für Controller relevant sind.
2. Gründe und Einflussfaktoren des persönlichen Zeitmanagements
In den letzten Jahren hat die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. Sie nimmt eine gleichwertige Rolle im Spannungsfeld von Qualität und Kosten bei der Unternehmenssteuerung ein. Somit kommt auch einem Zeitmanagement, also der Planung, Steuerung und Kontrolle der Zeitkomponente, eine Position mit steigender Bedeutung im Unternehmen zu. Auf der Unternehmensebene tritt dieses Management z.B. in Formen des Business Process Reengineering[1] oder des Arbeitszeitmanagementes[2] hervor (Vgl. Wehling (2000), S. 97). Die gestiegene Bedeutung der Zeitkomponente für ein Unter-nehmen zeigt sich ebenfalls in der Einbindung derselben in unterschiedlichste Controlling-instrumente wie z.B. der Balance Scorecard sowie in Frühaufklärungs- und Risiko-managementsystemen. Unternehmen werden heute zu Zeitwettbewerbern (Vgl. Baum/ Coenenberg/Günther (2004), S. 130 ff.). Als Zeitwettbewerber streben Unternehmen häufig eine Beschleunigung ihrer Produktionsprozesse an. Dies erfordert in der Regel eine schnellere Bereitstellung von Informationen. Insbesondere das Controlling als Informationsschnittstelle zwischen Management und Produktion ist von dieser Beschleunigung betroffen. Eine Vielzahl von Informationen muss hier zusammengetragen, bearbeitet und vermittelt werden (z.B. in Besprechungen, siehe Kapitel 4) (Splanemann (2005), S. 116).
Um diesen gewachsenen Anforderungen gerecht zu werden, reicht es nicht aus, dass aus-schließlich die Strukturen und Instrumente angepasst werden; auch das individuelle Zeit-management der Mitarbeiter muss effizienter werden. In diesem Sinne führt die Bündelung vieler einzelner Effizienzsteigerungen zur Steigerung der Gesamteffizienz des Unternehmens (Vgl. Wehling (2000), S. 98 ff.). Die Zeitmanagement-Qualifikation spielt dabei nicht nur bei Führungskräften eine Rolle. Je nach Stellenaufgabe kommt dem Zeitmanagement eine unterschiedliche Bedeutung zu. So hat ein Mitarbeiter, der am Fließband tätig ist, weniger Spielraum in seiner Zeitgestaltung als ein Controller oder ein Vertriebsmitarbeiter, der in einem Team arbeitet und mehr Entscheidungsfreiheit besitzt.
Für den einzelnen Mitarbeiter gibt es unterschiedliche Gründe, individuelles Zeitmanagement einzusetzen. Diese können zum einen den Unternehmenszielen konfliktär gegenüberstehen. Will das Unternehmen beispielsweise eine Produktivitätssteigerung durch individuelles Zeitmanagement erreichen, werden dabei Produktivtätserhöhungen aber nicht durch zusätzliche Entlohnung oder spürbare Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit an die Mitarbeiter weitergegeben, so wirken Mitarbeiter eher auf Entlastung hin und nehmen für geschaffenen zeitlichen Freiraum keine neuen Aufgaben an.
Oftmals stehen die Gründe, warum ein einzelner Mitarbeiter Zeitmanagement durchführt, aber im Einklang mit den Unternehmenszielen.
Betrachtet man die drei Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität, so lässt sich feststellen, dass sich Unternehmen vom individuellen Zeitmanagement eine Beschleunigung der Prozesse versprechen, um so einen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Auch für den einzelnen Mitarbeiter kann die effiziente Anwendung des Zeitmanagements einen Wettbe-werbsvorteil am Arbeitsmarkt darstellen und somit die Wertsteigerung ein Grund für individuelles Zeitmanagement sein. Ein Unternehmen, das die Beschleunigung seiner Prozesse anstrebt, wird im Zweifelsfall immer den Mitarbeiter mit der höheren konzeptionellen Kompetenz einstellen oder versuchen im Unternehmen zu halten (z.B. durch höheres Gehalt).
Auch die Erreichung von Kostenzielen durch individuelles Zeitmanagement spielt aus Unternehmenssicht eine bedeutende Rolle. So gilt es z.B. durch Vermeiden von Fehlern und unnötigen Tätigkeiten die Opportunitätskosten zu senken. Mitarbeiter verfolgen indirekt die gleichen Ziele. Sie bauen motivationsbehindernde Ineffizienzen ab und versuchen Fehler zu vermeiden, um ihre Arbeitsplatzsicherheit zu erhöhen.
Auch die Unternehmensziele hinsichtlich der Qualität, nämlich durch individuelle Motivation und Arbeitszufriedenheit bessere Arbeitsergebnisse zu erreichen, lassen sich mit den Beweg-gründen der Mitarbeiter vereinbaren. Der einzelne Mitarbeiter strebt ebenfalls nach einer höheren Qualität seiner Arbeit, entweder um den Spaß an der Arbeit zu erhöhen oder um Stress durch Doppelarbeit zu vermeiden. Durch individuelles Zeitmanagement der Mitarbeiter versucht das Unternehmen außerdem, das Leistungsniveau durch Qualifikation zu steigern. Höher qualifizierte Mitarbeiter können anspruchsvollere Aufgaben übernehmen oder Aufgaben auf höherem Qualitätsniveau durchführen. Aus Mitarbeitersicht wird mit individuellem Zeitmanagement ebenfalls eine höhere Qualifikation angestrebt, da sich so Selbstverwirklichungs- und Selbstentfaltungsbedürfnisse erfüllen lassen (Vgl. Wehling (2000), S. 101 ff.).
Gelingt es den Unternehmen neben diesen gemeinsamen Beweggründen die persönlichen Ziele der Mitarbeiter, die im Rahmen des Zeitmanagementprozesses definiert werden (siehe Kapitel 3.2), mit den strategischen Zielen zu verknüpfen (z.B. im Rahmen einer Balance Scorecard), so profitiert auch hier das Gesamtunternehmen vom Erreichen der individuellen Teilziele.
Die Gründe und Einflussfaktoren des persönlichen Zeitmanagements zeigen, wie wichtig dieses für die Mitarbeiter und das Unternehmen ist und warum sie sich dieser Herausforderung stellen müssen. In den folgenden Kapiteln wird dargestellt, wie sich ein effektives Zeitmanagement gestalten kann.
3. Komponenten des individuellen Zeitmanagements
Unter dem Begriff Zeitmanagement versteht die Literatur im Allgemeinen Methoden, die es ermöglichen, den Zeitverbrauch besser zu planen und die vorhandene Zeit durch ein kontrolliertes Vorgehen bei der Bearbeitung täglicher Aufgaben und der Lösung von Problemen bestmöglich zu nutzen. Das Zeitmanagement ist insofern vor allem Selbst-management (Vgl. Seiwert (2002), S. 10). Dem eigentlichen Zeitmanagement geht eine genaue Analyse der Ist-Situation voraus. Dieser Analyse folgt der strukturierte Zeit-managementprozess, der sich in fünf Komponenten unterteilt.
Die erste Funktion ist die Zielsetzung; dabei werden persönliche Ziele in den Vordergrund gestellt und analysiert. In einem zweiten Schritt findet die Planung von Handlungsalternativen für anfallende Tätigkeiten statt. Im Anschluss daran werden Entscheidungen über die auftretenden Aufgaben getätigt. Diese werden dann realisiert und organisiert. Sie werden möglichst optimal in den Tagesablauf eingebettet, um so die Realisation voranzutreiben.
Den Abschluss bildet die Kontrolle der erreichten Ergebnisse und Lösungen. Die genannten Funktionen und die vorhergehende Ist-Analyse werden im folgenden Abschnitt im Detail beschrieben.
3.1 Zeitinventur – die persönliche Analyse
Um das persönliche Zeitmanagement optimieren zu können, ist zunächst eine Analyse des Ist-Zustandes notwendig. Man muss herausfinden, warum die eigene Zeit überhaupt knapp ist.
Der erste Schritt in diese Richtung ist daher eine Zeitinventur. Diese wird über mehrere Tage durchgeführt und analysiert den Arbeitsstil und den Zeitverbrauch für anfallende Tätigkeiten.
In der Literatur wird eine dreiteilige Zeitinventur empfohlen.
[...]
[1] Business Process Reengineering: die kosten- und zeitsparende Beschleunigung der Arbeitsabläufe
[2] Arbeitszeitmanagement: der zeitlich effiziente Einsatz von Personalressourcen
- Arbeit zitieren
- René Walther (Autor:in), 2005, Persönliches Zeitmanagement - eine Herausforderung nicht nur für Controller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53239
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