Für ihren Erfolg benötigen Unternehmen motivierte und engagierte Mitarbeiter, die sich mit Freude einbringen und sich gern ausprobieren. Eine Möglichkeit, um Mitarbeiter zu motivieren, sind spezielle Anreizsysteme. Mit diesen können Unternehmen die Arbeitsbedingen bewusster gestalten und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen.
Wie genau gelingt es Unternehmen, ihre Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren? Welche Anreizsysteme sind dafür am besten geeignet? Wie lassen sich diese in den Unternehmensalltag integrieren? Und wie können Anreizsysteme langfristig den Unternehmenserfolg sichern?
Die Autorin Jacqueline Becklaß wirft einen Blick auf Anreizsysteme, die die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steigern. Anhand von Beispielen aus der pädagogischen Praxis vergleicht Becklaß verschiedene Anreizsysteme miteinander und gibt Tipps, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter gekonnt motivieren.
Aus dem Inhalt:
- Hygienefaktor;
- Defizitbedürfnisse;
- Bedürfnispyramide;
- Demotivation;
- Leistungsbereitschaft
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Begriffserklärung Motivation
2.2 Begriffserklärung Demotivation
3 Zwei- Faktoren Theorie nach Herzberg
4 Motivation in der pädagogischen Praxis
4.1 Mitarbeitermotivation
4.2 Motivation als Erfolgsfaktor
4.3 Bedürfnistheorie nach Maslow
4.4 Beispiele für nachhaltige Motivation von Mitarbeitern
4.5 Zusammenfassung
5 Anreizsysteme auf dem Prüfstand
5.1 Expertenmeinung
5.2 Einbettung der Ergebnisse in den wissenschaftlichen Kontext
6 Empirische Forschung
6.1 Aufbau des Fragebogens
6.2 Beschreibung der Ergebnisse
6.3 Diskussion
6.4 Zusammenfassung
7 Fazit
Literatur
Anhang
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Impressum:
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Executive Summary
Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Überblick über die Anreizsysteme zur Motivation von Mitarbeitern in Unternehmen. Ziel der Arbeit ist es, einen theoretischen Vergleich durch verschiedene Anreizsysteme der Motivation herauszustellen und mithilfe einer empirischen Forschung zu untermauern. Dazu werden Grundlagen der Motivation dargestellt, einzelne Anreizsysteme aufgeführt und miteinander in den Vergleich gesetzt.
Dazu wurde folgende Forschungsfrage aufgestellt: Welche Anreizsysteme sind geeignet, um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und langfristig zur Sicherung bzw. zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs beizutragen?
Um die mögliche Antwort auf diese Frage zu finden, wurden mehrere Bereiche beleuchtet. Dafür wurde ein Online Fragebogen zu dem Thema entwickelt, mit dem pädagogische Mitarbeiter aus verschiedenen Kindertagesstätten im Kreis Soest befragt worden sind, um den Bereich der Kindertagesstätte hinsichtlich des Themas zu untersuchen.
In einer anschließenden Diskussion konnten folgende Erkenntnisse gewonnen und die Forschungsfrage wie folgt beantwortet werden:
Erzieher sind im Allgemeinen motiviert und engagiert ihrem Berufsfeld nachzugehen und haben die Möglichkeit, sich selbst zu entfalten und eigene Ideen in der Praxis umzusetzen. Weiterhin besteht bei der deutlichen Mehrheit der Erzieher ein gutes Verhältnis zur Leitung. Als Leitung bedarf es die Kompetenz, die Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und Ihnen den notwendigen Freiraum zu freien Entfaltung der individuellen Expertise zu gewähren.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl. Häferlinger 2014)
Abbildung 2: Heutige Entscheidungsfaktoren über Erfolgs- und Zukunftschancen junger Menschen (Vgl. Statista 2013)
Abbildung 3: Bedürfnispyramide (vgl. Maslow 1943)
Abbildung 4: Alderfer: ERG-Theorie (vgl. Bartnik 2004)
Abbildung 5: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 6: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 7: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 8: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 9: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 10: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 11: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 12: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 13: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 14: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 15: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 16: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 17: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 18: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 19: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 20: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 21: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 22: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 23: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 24: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 25: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 26: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 27: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 28: (vgl. Lamapoll 2019)
Abbildung 29: (vgl. Lamapoll 2019)
1 Einleitung
In der heutigen Zeit benötigen moderne Unternehmen Mitarbeiter1, die Lust darauf haben, sich mit Freude einzubringen, und auszuprobieren, welche Möglichkeiten sich ergeben und was alles erreicht werden könnte. Unternehmen und Organisationen funktionieren nicht anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über Potenziale, die erheblich größer sind als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. In den Unternehmen kann noch mehr erreicht werden, allerdings nicht durch Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Menschen wollen als Subjekte gesehen werden, denen etwas zugetraut wird. Dafür benötigt man keine speziellen Methoden oder Techniken, die in Unternehmen von den Führungskräften eingesetzt werden. Es geht um die eine oder andere besondere Haltung, die es den Führungen auf unterschiedlichste Weise ermöglicht, ihre Mitarbeiter zu Entfaltung der in Ihnen angelegten Potenziale einzuladen und zu inspirieren (vgl. Purps-Pardigol 2015).
Die folgende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit Frage, ob und welche Anreizsysteme geeignet sind, um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und langfristig zur Sicherung bzw. zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs beizutragen.
Um der Frage ein solides wissenschaftliches Fundament zu verleihen, soll zunächst ein Grundsätzliches Verständnis im Bereich der Motivation und Demotivation geschaffen werden, welche in Punkt 2.1 und 2.2 ausführlich erläutert werden. Darauf aufbauend, wird die Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg beschrieben, hinsichtlich der Theoretischen Grundlage und deren Bezug zu dem Thema. Ebenfalls werden theoretische Grundlagen der Motivation in der Pädagogischen Praxis erläutert, welche sich zum einen auf die Mitarbeitermotivation im Allgemeinen bezieht und darauf aufbauend den Zusammenhang der Motivation als Erfolgsfaktor beschreibt und welches Nutzen sich in der Praxis als positiv ergeben hat. Dafür wird anschließend die Bedürfnistheorie nach Maslow beschrieben und abschließend mit Beispielen aus der Praxis untermauert.
Hingehend dessen wird die Systematik von Anreizsystemen vorgestellt. Dazu wird zum einen die Expertenmeinung von dem Neurobiologen Gerald Hüther und die Expertenmeinung von dem Philosophen Reinhard K. Sprenger vorgestellt und beschrieben. Diese werden anschließend ausgewertet und miteinander verglichen. Im Anschluss werden die Ergebnisse in den wissenschaftlichen Kontext eingebettet. Dies zum einen auf Basis der Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan und zum anderen werden weitere Erkenntnisse aus der Wissenschaft und Forschung hinzugezogen, um ein fundiertes und deutliches Ergebnis herausstellen zu können, welches dann in der Zusammenfassung beschrieben wird.
Zum Abschluss des theoretischen Teils der Bachelorarbeit, wird ein praktischer Bezug zu den Anreizsystemen erstellt. Mithilfe der quantitativen empirischen Forschung kann die theoretische Grundlage untermauert und bestätigt werden. Zum Abschluss der Bachelorarbeit wird ein Zusammenfassendes Fazit gezogen.
2 Grundlagen
Als Grundlage für die Untersuchung wird im nächsten Abschnitt zu Beginn der Begriff Motivation erläutert. Darauffolgend wird der Gegensatz zu der Motivation, also die Demotivation erläutert, um einen Grundsätzlichen Überblick über die Thematik zu erlangen.
2.1 Begriffserklärung Motivation
Der Begriff Motivation wird definiert durch den Zustand einer Person, der veranlasst wird, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und welcher dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Intensität und Richtung beibehält. Motivationen und einzelne Motive sind gelernt bzw. in Sozialisationsprozessen vermittelt im Gegensatz zu den begrenzten biologischen Antrieben des Menschen. Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o.J.). Motivation entsteht aus dem Zusammenspiel von Umwelt und Personen. Diese Komponenten bestehen aus mehreren Faktoren, welche ein bestimmtes Verhalten, also eine Motivation bewirken. Die einen Faktoren beziehen sich auf die Person wie zum Beispiel Motive, Ziele, Interessen und Bedürfnisse. Die anderen Faktoren sind die Faktoren aus der Umwelt. Diese könnten zum Beispiel Anreize, das soziale Umfeld oder auch Belohnungen sein. Während der Suche nach der Selbstmotivation, müssen die einzelnen Faktoren zuerst analysiert werden und anschließend einzeln verändert werden. Die Motivationsfaktoren, die innerhalb einer Person liegen, kann man hier in drei Gruppen aufteilen. Die Kognition, die Emotionen und die Persönlichkeitsfaktoren. Wenn eines dieser Komponenten fehlt, entsteht keine Motivation. Die Emotionen sind die Energiegeber der Motivation, denn Menschen reagieren nur emotional auf Dinge, die für sie individuell von Bedeutung sind. Damit eine Emotion entstehen kann, braucht der Mensch zunächst kognitive Fähigkeiten. Diese beziehen sich zum Beispiel auf das Gedächtnis, die Aufmerksamkeit, das Planen und Orientieren sowie die Intelligenz, die Wahrnehmung und Andere. Je nachdem in welcher Form die kognitiven Fähigkeiten eingesetzt werden, entstehen auch andere Emotionen und aus Emotionen werden wiederum Motivationen. Die hinzukommenden Persönlichkeitsfaktoren sind Motive, Bedürfnisse, Interessen, Ziele sowie Identität und Prioritäten (vgl. Comelli/ von Rosenstiel 2011).
Motive lassen sich in drei Grundmotive einteilen. Diese sind das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Anschlussmotiv. Die Bedeutungen dieser Motive sind an ihren Namen zu erkennen. Bei unterschiedlich starker Ausprägung der Motive in einer Person, müssen auch unterschiedliche Arten der Motivation angesprochen werden. Diese einzelnen Motive werden durch Bedürfnisse geprägt. Das Leistungsmotiv wird zum Beispiel durch das Bedürfnis der Neugierde angeregt. Das Machtmotiv hingegen verursacht ein Bedürfnis nach Kontrolle, da jeder Mensch mehr oder minder autonom leben möchte und somit die eigene Kontrolle über sein Leben haben möchte. Das Anschlussmotiv sorgt für das Bedürfnis von Sicherheit, da der Mensch ein soziales Wesen ist und mit anderen Menschen agieren und Kommunizieren möchte. Zu diesen zwei Punkten kommt der Aspekt der Interessen. Jede Person hat Interessen und interessiert sich für andere Dinge. Das Bedürfnis der Neugierde kann zum Beispiel durch viele verschiedene Interessen befriedigt werden. Der nächste Persönlichkeitsfaktor bezieht sich auf den Bereich der Ziele. Dieser Aspekt ist ein eher oberflächlicher, aber dennoch wichtiger Faktor der Motivation. Verantwortlich für die das Erscheinungsbild einer Person, also die individuelle Zielsetzung ist die Identität bzw. der Habitus (vgl. Comelli/ von Rosenstiel 2011).
Die Motivation entsteht aus einer Interaktion von dispositionellen Eigenschaften und situativen Anreizen. Mit den dispositionellen Faktoren können erläutern, warum bestimmte Menschen über verschiedene Situationen hinweg ein bestimmtes motiviertes Verhalten zeigen und andere nicht. Die Motivation wird neben den auslösenden anreizen somit auch als stabile, in die Persönlichkeit des Individuums verankerte Eigenschaften zurückgeführt, die sie von anderen Menschen mit einer gewissen zeitlichen Stabilität und transsituativ unterscheiden. Für Eigenschaften eine bestimmte Motivation situationsübergreifend zu zeigen, finden sich in der psychologischen Forschung eine ganze Reihe von Bezeichnungen, hinter denen unterschiedliche Vorstellungen stehen, also unterschiedliche Motivationstheorien. Diese unterscheiden sich unter anderem darin, wie stark sie den Einfluss der Umwelt mit einbeziehen (vgl. Scheffer, Heckhausen 2010).
2.2 Begriffserklärung Demotivation
Der Begriff Demotivation beschreibt den Ansatz, dass das Interesse an etwas geschwächt wird und somit die Motivation weniger wird (vgl. educalingo o.J.). Diese Definition beschreibt den Begriff Demotivation genau. Die Motivation von Mitarbeitern ist im betrieblichen Leistungserstellungsprozess vom essenziellen Wert für die Leistungsbereitschaft und damit auch das Leistungsvermögen. Jedoch würden nicht die zahlreichen Studien entwickelten Motivationsprogramme Anwendung finden, wenn Mitarbeiter immer ihr gesamtes Motivationspotential in den Arbeitsprozessen mit einbeziehen. Unzureichende beziehungsweise durch Barrieren gehemmte Motivationen blockieren die Leistungsbereitschaft und nehmen somit einen deutlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Demotivation ist mehr als nur die Nicht-Motivation. Sie bedeutet weiterhin Unzufriedenheit im Sinne der Zwei- Faktoren Theorie nach Herzberg, bei dem ein Leistungsabfall die Folge ist (vgl. Meffert 2000). Demotivationen lassen sich in potenzielle und faktische Betroffenheiten unterscheiden. Das wird umgesetzt, mit individuellen Einstellungen wie zum Beispiel die Bereitschaft einer Person sowie die Erfahrungen, die in einer bestimmten Weise aufgefasst, bewertet und gestaltet werden. Potenzielle Demotivationsfaktoren sind die Faktoren, bei denen die motivationale Einschränkung einer Person zu erwarten ist, da die Person diese Motivationsbarrieren als belastend und einschränkend empfindet. Faktische Demotivationen hingegen beschreiben die akute und konkrete Erfahrung von Motivationsbarrieren. Demotivation kann in einem dynamischen Kontinuum wahrgenommen werden, dessen Ausprägungen von „nicht-demotiviert“ bis hin zu „stark-demotiviert“ ausreichen. Betroffene Personen nehmen in diesem Fall verschiedene Demotivationsfaktoren mit differenziertem Intensitätsgrade wahr (vgl. Kahle Hausmann 2006). Auf diese Weise können mehrere Individuen gleichzeitig verschiedene Motivationslagen besitzen. Da zum Beispiel ein schlechtes Verhältnis zum direkten Vorgesetzten den einen deutlich mehr betrifft als einen anderen. Wirkungen von Demotivationen lassen sich analog zu Einflussfaktoren sowohl auf individueller Ebene als auch organisational und interpersonell betrachten. Enttäuschte Mitarbeiter durchlaufen im schlimmsten Fall eine Demotivationsspirale welche über die Zustände der Frustration und kognitive Dissonanz über persönliche Unzufriedenheit bis hin zu psychischen und körperlich Beschwerden reichen, die sich in Krankheit, Phobien, Sucht und Erschöpfungssymptome wiederspiegeln können (vgl. Kahle Hausmann 2006). Die Frustration manifestiert sich durch enttäuschte Erwartungen und Misserfolge, welche nicht objektiv, sondern nur subjektiv gesehen werden müssen, um demotiviertes Verhalten auszulösen. Individuelle Wirkungen sind weiterhin Beispielweise kognitive Effekte wie Leistungsschwankungen, Konzentrationsschwächen und Fehlhandlungen sowie kognitive und emotionale Dissonanz, emotionale Effekte und die Übertragung in den familiären Bereich. Dabei gibt es keine Reinfolge. Insbesondere Depressionen oder Suchtkompensationen sind für betroffene existenzbedrohend, da bei Ihnen tiefgreifende psychosomatische Veränderungen stattfinden, welche sie nicht mehr aus eigener Kraft bewältigen können (vgl. Kahle Hausmann 2006).
3 Zwei- Faktoren Theorie nach Herzberg
Der Bereich der Motivationspsychologie ist ein sehr weites Feld und gesicherte Erkenntnisse gibt es wenige. Frederick Herzberg erforschte in den 50er und 60er Jahren die Mitarbeitermotivation, welche er anhand von einer Untersuchung von auffälligen Vorkommnissen im Arbeitsleben durchführte (vgl. Jansen o.J.). Sie beschäftigt sich mit der Kernfrage, was Motivationen zerstören kann und was im Gegensatz dazu, förderlich für die Motivationen ist. Die Theorie nach Herzberg wurde entdeckt durch das Interesse an den äußeren Einflüssen und die Fragen, warum jemand motiviert, beziehungsweise demotiviert ist. Die Arbeit hat sich als Türöffner herausgestellt und einen großen Perspektivwechsel ausgelöst. Die Frage, welche Motive die Angestellten im Bereich Motivation aufweisen und in welcher Form Mitarbeiter damit motiviert werden können, geriet in den Hintergrund. Man setzte sich vielmehr mit der Frage auseinander, welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern die Motivation zerstören und im Gegenzug, welche Aspekte die Motivation fördern (vgl. Becker 2019). Durch den Perspektivwechsel konnten die Unternehmen und auch die Führungskräfte handlungsfähiger werden. Sie bekamen konkrete Handlungsfelder gezeigt, um die Motivationen der Mitarbeiter zu fördern. Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gibt eine Übersicht zu Hygienefaktoren und Motivatoren innerhalb der Arbeit und beschreibt weiterhin wirksame Motivationen (vgl. Becker 2019). Es wird angenommen, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei unabhängige Dimensionen darstellen. Herzberg beschreibt, dass das Gegenteil von Zufriedenheit nicht die Unzufriedenheit ist, sondern „Nicht-Zufriedenheit“. Auf der anderen Seite ist auch das Gegenteil der Unzufriedenheit nicht die Zufriedenheit, sondern die Abwesenheit von Unzufriedenheit.
Herzberg führte eine Befragung durch, um herauszufinden, welche Faktoren die Zufriedenheit und die Unzufriedenheit beeinflussen. Diese Befragung basierte auf der Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique). Insgesamt wurden 1.685 Personen aus verschiedenen Branchen und Positionen befragt, was für Ereignisse in der Vergangenheit zu besonderer Zufriedenheit und welche zu besonderer Unzufriedenheit geführt haben. Dabei stellte sich heraus, dass die Zufriedenheit und Unzufriedenheit von verschiedenen Faktoren unterschiedlich stark beeinflusst worden sind. Ereignisse, welche den Inhalt der Arbeit bzw. die damit verbunden Tätigkeiten betreffen, welche sich auf die intrinsischen Faktoren beziehen, führten häufig zu einem Gefühl von Zufriedenheit und nur selten zu Unzufriedenheit (vgl. Becker 2019).
Diese Kategorie nennt Herzberg Motivationsfaktoren oder Motivatoren. Sie beziehen sich auf alle zu erfüllenden Aufgaben und dienen der Befriedigung der psychologischen Bedürfnisse. Die Ausprägung der Motivation ist besonders hoch, wenn Menschen die Gelegenheit erlangen etwas leisten zu können, etwas zu erreichen und Erfolg zu haben. Das bezieht sich nicht nur auf Aufgabenstellungen, welche mit einem hohen intellektuellen oder geistigen Anspruch verbunden sind, sondern auch Leistungen der repetitiven Arbeit. Anerkennung für die Arbeit zu bekommen, ist ebenfalls ein Faktor, welcher die Mitarbeiter motiviert. Das gilt zum einen für die erbrachten Leistungen aber auch für ein anspruchsvolles Ergebnis. Die Anerkennung muss durch den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen. Neue Arbeitsaufgaben wirken stark motivieren auf die Angestellten (vgl. Oliver o.J.). Diese müssen interessant, herausfordernd und abwechslungsreich gestaltet sein. Hier steht die Arbeit aber im Wechselspiel mit dem individuellen Anspruch des Betreffenden. So können je nach Individualität zum einen schwierige Aufgaben motivierend wirken und zum anderen abwechslungsreiche Aufgaben zum Ausbruch aus der monotonen Arbeit die Motivation fördern. Verantwortung innerhalb eines Teams zu übernehmen und übertragenen Aufgaben zu erledigen, sind ebenfalls ein Motivator. Darauf aufbauend ist die Möglichkeit im Unternehmen aufzusteigen und befördert zu werden ebenso motivierend. Da sich dies aber auf ein künftig erwartetes Ereignis bezieht, wird das Ausbleiben dieses Ereignisses in der Regel mit sehr viel Unzufriedenheit erlebt (vgl. Becker 2019).
Die zweite Kategorie, die Herzberg benennt sind die Hygienefaktoren bzw. die Umweltfaktoren. In Analogie machen die hygienischen Maßnahmen den Menschen zwar nicht gesund, sie verhindern jedoch, dass er krank wird. Aus diesem Grund kann man sagen, dass Hygienefaktoren den Menschen zwar nicht zufrieden machen, sie verhindern aber dennoch, dass der Mensch unzufrieden wird. Die wichtigsten Hygienefaktoren beziehen sich auf die Beziehung zum Vorgesetzten, die Arbeitsbedingungen, die Beziehungen zu den Untergebenen und der Sicherheit (vgl. Becker 2019).
Weitere Hygienefaktoren sind die Unternehmenspolitik und Organisation sowie die Überwachung und Beziehung zu den Kollegen. Der Großteil Teil der Hygienefaktoren dient zur Befriedigung dieser Bedürfnissysteme, also der physiologischen und sozialen Bedürfnisse. Hier ist zunächst die Unternehmenspolitik zu nennen, die zu einer großen Unzufriedenheit führen kann, wenn zum Beispiel die Leitung allen Übernahmegerüchten mit Energie entgegentritt und sich dann im Zuge der dann doch stattfindende Übernahme von den Verantwortlichen entschädigen lässt. Der Grad der Überwachung ist ein weiterer Hygienefaktor. Man kann von einem negativen Kontrollklima sprechen, wenn die Überwachung wichtiger ist, als die mögliche Abweichung. Weiterhin von großer Bedeutung als Hygienefaktor ist die Beziehung der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten. Wenn der Führungsstil autoritär bzw. direktiv ist, oder das Vertrauen in Lösungsfähigkeit des Managements fehlt, sind negative Auswirkungen die Folge (vgl. Becker 2019).
Die Beziehung zu den Kollegen kann auch negative Auswirkungen haben, wenn mehr Gegeneinander als Miteinander gearbeitet wird. Bei Fusionen kann es dadurch zu Lagerbildungen kommen und zu Abschottungen. Auch die Arbeitsbedingungen innerhalb des Unternehmens bezeichnet Herzberg als einen wichtigen Hygienefaktor. Sie sollten in unserer Arbeitswelt durch Vorschriften und Verträge im Normalfall optimal gelöst sein. Dennoch kommt es auch hier zu Unstimmigkeiten. Wenn zum Beispiel durch machtpolitische Auseinandersetzungen Regelungen, wie weniger Arbeitszeiten in der Woche herausgehandelt worden sind, diese zukünftig aber nicht mehr gehalten werden können, kann das bei den Betroffenen zu einem negativ besetzten Hygienefaktor führen. Auch die negativ besetzten Ausprägungen zu Untergebenen Mitarbeitern können als Hygienefaktor zu einem demotivierenden Problem werden. Dieser Fall ist für eine Leitung in der „Sandwich-Position“ gegeben, wenn die Leitung es mit Personal zu tun hat, die regelmäßig „Krank feiern“, oder die Leistungsbereitschaft nicht vorhanden ist (vgl. Becker 2019).
Zusammenfassend kann man sagen, dass es 6 Motivatoren gibt, welche die Mitarbeiter zufrieden bis sehr zufrieden stellen, wenn sie gegeben und positiv besetzt sind. Diese beziehen sich auf Leistung, Anerkennung, Arbeit, Verantwortung, Aufstieg und Ausbildung. Es liegt am unmittelbaren Vorgesetzten, um diese Faktoren zu beeinflussen. Wenn dem Vorgesetzten hier die Verfügungsgewalt fehlt, hat das negative Auswirkungen, da er sich nicht optimal auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einlassen kann.
Aufbauen auf der bisher benannten Grundlage, kann man weiterhin die Hygienefaktoren benennen.
Die Hygienefaktoren hingegen sind die Rahmenbedingungen, unter denen das Unternehmen arbeitet. Die Hygienefaktoren haben mit dem unmittelbaren Arbeitsverhältnis nichts zu tun und obliegen der Einflusskraft aus der oberen Führungsebene (vgl. Becker 2019).
Wenn man die Organisation als Gesamtheit betrachtet, lässt sich festhalten, dass wenn die Hygienefaktoren positiv besetzt sind, herrscht keine Unzufriedenheit. Sind die Hygienefaktoren dagegen nicht vorhanden, so herrscht Unzufriedenheit. Wenn die Motivatoren nicht vorhanden sind, herrscht keine Zufriedenheit und wenn die Motivatoren vorhanden sind, herrscht Zufriedenheit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl. Häferlinger 2014)
Wenn aber nun die Motivatoren in einem organisatorischen Bereich positiv besetzt sind und die Hygienefaktoren negativ besetzt sind, herrscht am Arbeitsplatz oder in der Abteilung eine Unzufriedenheit, die aber auf „dünnem Eis“ gebaut sind. Die negative Besetzung der Hygienefaktoren wird von Fall zu Fall immer wieder Hochkommen und zu Auseinandersetzungen führen.
Schlussfolgernd lässt sich für Unternehmen aus der Theorie nach Herzberg ableiten, dass mit der Verdeutlichung der Hygienefaktoren und der Motivatoren eine Grundlage geschaffen worden ist gegenüber dem Thema der „betriebliche Motivation“ (vgl. Oliver o.J.).
4 Motivation in der pädagogischen Praxis
Nachdem die Begriffe Motivation und Demotivation in die Theorie nach Herzberg eingebettet worden sind. Wird im nächsten Abschnitt der Blick auf die Motivationen in der Pädagogischen Praxis gelenkt. Hingehend dessen wird dafür zum einen der Bereich der Mitarbeitermotivation beschrieben und weiterführend die Motivation als Erfolgsfaktor näher in den Fokus gezogen.
4.1 Mitarbeitermotivation
Die Mitarbeitermotivationen werden beschrieben als eine Einflussnahme der Führungskraft beziehungsweise des Unternehmens auf den Mitarbeiter, um Verbesserungen dessen Verhaltens oder seiner Leistung zu erzielen. In Bezug auf die Mitarbeitermotivation geht es einem Arbeitgeber darum, das Verhalten seiner Mitarbeiter dahingehend positiv zu beeinflussen, dass dieser wiederum langfristig sein Verhalten zum Wohle der Arbeit ausrichtet. Mehrere Möglichkeiten stehen dafür zur Verfügung (vgl. Mager o.J.).
Die Mitarbeitermotivation kann hierbei in zwei Richtungen gehend definiert werden. Dabei wird zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Die extrinsische Motivation bezieht sich auf die von außen kommenden Anreize. Das kann eine Belohnung sein, etwa die Aussicht auf eine Prämie oder Beförderung, aber auch die Androhung von Strafe sein, wie etwa eine Abmahnung. Die intrinsische Motivation hingegen geht von dem inneren Impuls aus. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter aus sich heraus motiviert sind und von sich aus einen entsprechenden Arbeitseinsatz zeigen (vgl. Mager o.J.).
Die Ebenen der Einflussnahme der Mitarbeitermotivationen können dabei unterschiedlich gesetzt werden. Generell lassen sich drei Ebenen der Einflussnahme definieren. Hierzu zählen das materielle, das psychische und das private Umfeld. Zu dem materiellen Umfeld zählen vorrangig die Bedingungen am Arbeitsplatz. Damit hängt die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Ausstattung eines Büros, die Arbeitszeiten oder die materielle Entlohnung, also das Gehalt, zusammen. Auf der Ebene des psychischen Umfeldes wird in primär auf den Führungsstil der Vorgesetzten und die Zusammenarbeit unter Kollegen gebaut. Zu dem privaten Umfeld gehört primär die Work-Life-Balance, also die Balance zwischen den privaten und -beruflichen Interessen sowie Job und Freizeit (vgl. Mager o.J.).
Die Wichtigkeit eines motivierten Mitarbeiters ist dabei nicht zu unterschätzen. Ausgehend vom Gallup Management Index gehen der Wirtschaft jährlich 99 Milliarden Euro an Umsatz verloren, weil die positiven Effekte der Mitarbeitermotivation unterschätzt werden. Motivierte Mitarbeiter machen nicht nur den Dienst nach Vorschriften, sondern sie sind bereit Überstunden zu machen und springen ein wenn Bedarf ist. Dabei hat sich gezeigt, dass besonders die extrinsische Motivation einer großen Bedeutung zu kommt, denn kein Mitarbeiter sagt nein zu mehr Geld und auf der anderen Seite ist es im Interesse der Mitarbeiter eine Abmahnung oder gar die Kündigung zu vermeiden.
Dennoch ist die extrinsische Motivationsmethode nur von kurzer Dauer. Die intrinsische Mitarbeitermotivation hat langfristigere Auswirkungen. Hier werden von der Führungsebene häufig Fehler verrichtet und die Folge ist eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen. Das Hauptproblem bezieht sich hierbei auf die fehlende beziehungsweise falsche Kommunikation, denn durch Kommunikation kann eine emotionale Bindung entstehen. Mithilfe von Kontinuität und Individualität kann diese emotionale Bindung erreicht werden (vgl. Mager o.J.).
Der Begriff Kontinuität bezieht sich auf den regelmäßigen Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Diesem wird eine hohe Relevanz zugeschrieben. Grundlage dafür sollten mindestens zwei feste Termine im Jahr für ein Mitarbeitergespräch anberaumt werden. Diese werden durch zwei bis drei weitere, kürzere Gespräche zwischendurch untermauert (vgl. Mager o.J.).
Der Begriff Individualität beschreibt aufbauend, dass die Gespräche auf den jeweiligen Mitarbeiter zugeschnitten werden sollten. Wenn die Führungskraft innerhalb der Gespräche nur auf den unpersönlichen Fragenkatalog zurückgreif, bleibt der nachhaltige Effekt eines Gesprächs auch beim Mitarbeiter aus. Stattdessen geht man wie beim Coaching auf die individuelle Persönlichkeit ein in dessen ihre Entwicklungsmöglichkeiten im Vordergrund stehen (vgl. Rassek o.J.).
Nach erfolgreicher emotionaler Bindung gibt es unterschiedliche Techniken, um die Ebenen der Motivationen anzusprechen. Es lassen sich vier Kategorien unterscheiden: monetäre Belohnung, Führungsstil, Lob und Emotionen (vgl. Rassek o.J.). In der Praxis jedoch sollten diese Techniken jedoch nicht getrennt werden, sondern eine kombinierte Anwendung finden (vgl. Rassek o.J.).
Die monetäre Belohnung bezieht sich auf Bonus-Zahlungen. Diese variablen Aufschläge zu dem Fixgehalt können für Mitarbeiter motivierend wirken. Diese kann allerdings nur innerhalb eines Transparenten System passieren, in der ein Bonus durch gute Leistung ausgezahlt wird.
Die zweite Ebene bezieht sich auf den Führungsstil und die Kommunikation. Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter ein Arbeitsplatzwechsel häufig auf Grund eines schlechten Führungsstils in Erwägung ziehen oder durchführen. Der traditionelle, linear-direkte Führungsstil liegt immer noch in vielen Unternehmen vor (vgl. Rassek o.J.). Das heißt die Führung gibt Anweisungen vor und die Mitarbeiter haben diesen uneingeschränkt Folge zu leisten. Insbesondere bei Young Professionals wirkt der autoritäre Umgang negativ auf die Motivation, da kein Spielraum für Kreativität und Eigeninitiative vorhanden ist. Daher ist eine Mischung aus unterschiedlichen Führungsstilen ratsam, um die Motivation zu fördern. Situationsbedingtes und kommunikatives Handeln machen einen guten Chef aus (vgl. Rassek o.J.).
Die dritte Ebene wird beschrieben durch Lob und Anerkennung. Ein positiver Zuspruch ist stets ein adäquates Mittel, um die Mitarbeiter zu motivieren, da jeder Mensch für seine Leistungen auch Wertschätzung und Anerkennung erfahren möchte. Hierbei ist entscheidend, wie und wann gelobt wird. Lob sollte dosiert eingesetzt werden, wenn Mitarbeiter ohne besondere Anlässt regelmäßig überschwängliches Lob erhalten, wird die Führungskraft nicht mehr ernst genommen. Echtes Lob ist eine spontane Wertschätzung bei einer konkreten Leistung beziehungsweise Erfolges. Dies kann zum einen persönlich erfolgen oder durch einen kurzen Anruf. Wichtig ist dabei immer, dass es glaubwürdig ist (vgl. Rassek o.J.). Weitergehend gibt es einen entscheidenden Unterschied zwischen Lob und Anerkennung. Anerkennung drückt sich im Gegensatz zu Lob nicht in einer einzelnen und bestimmten Situation aus, sondern zielt auf das Gesamtverhalten der Mitarbeiter. Anerkennung kann aus dem Lob heraus entstehen, aber auch aus konstruktivem Feedback, also richtig formuliertes Feedback, sowie die Zielsetzungen und Meilensteine bei der Arbeit (vgl. Rassek o.J.).
Zu den wichtigsten Motivatoren jedoch zählt die Ebene der emotionalen Bindung und inneren Motivation. Bei der emotionalen Bindung von Mitarbeitern zu ihrem Unternehmen geht es konkret um Gefühle. Dabei geht es um das Gefühl, den Dienst nicht nur nach Vorschrift zu machen, wie es viele Menschen an ihrem Arbeitsplatz erleben. Es geht um Freude, Herausforderungen und Weiterentwicklungschancen am Arbeitsplatz. Aus diesen Aspekten kann die eingangs erwähnte intrinsische Motivation entstehen, sodass Mitarbeiter ihre Arbeit nicht wegen des Geldes oder besonderer Anerkennung verrichten, sondern um der Arbeit selbst willen (vgl. Mager o.J.).
4.2 Motivation als Erfolgsfaktor
Die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter haben in der heutigen Zeit einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Für Unternehmen, dessen Ziele sich ausschließlich am kurzfristigen Gewinn orientieren, zählen nur die monetär bewertbaren und messbaren Erfolge. Dadurch handeln sie nur kurzfristig gesehen ökonomisch und werden langfristig gesehen unverweigerlich scheitern. Nur wenn die gesellschaftlichen Veränderungen und damit auch der Wertewandel bei den Mitarbeitern in einer Unternehmensstrategie involviert werden, ist eine reelle Chance vorhanden zum langfristigen Erfolg und zur Steigerung der Leistungsbereitschaft. Die Leistungsbereitschaft ist gekoppelt an die Erfüllung von Wünschen nach Verbesserung (vgl. Bullinger 2013).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Heutige Entscheidungsfaktoren über Erfolgs- und Zukunftschancen junger Menschen (Vgl. Statista 2013)
Die Leistungsbereitschaft zählt mit zu einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren (siehe Abb. 2) bei Veränderungsprozessen. Dabei kommt dem Managementpositionen als Promoter eine entscheidende Rolle zu. Wichtig ist das Durchhaltevermögen und auch das Engagement, welches weit über die Initialisierung der Veränderungsprozesse hinaus gehen muss. Das Top Management muss also auf der Ebene die Personal- und Kompetenzentwicklungen neu denken. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ihre strategische also die langfristig orientierte Personalentwicklung „auf Eis gelegt“ und überdenken ihre Grundlagen. Dabei lassen sie sich von bestimmten Grundannahmen leiten (vgl. Bullinger 2013).
Die Mitarbeiter stehen in der modernen Arbeitswelt immer häufiger vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Die Firmen benötigen dafür zunehmend mehr Mitarbeiter, die die Aufgaben motiviert und in Eigeninitiative angehen. Aufgrund der VUCA-Einflüsse, welcher den Umgang mit Volatilität, Unsicherheiten, Komplexität und Ambiguität beschreibt, auf die Wirtschaftswelt sind in Unternehmen die Veränderungen auf allen Ebenen und innerhalb ihres Umfeld so vielfältig, dass die Bedürfnisse zur Veränderung top-down, was die Führung von oben nach unten beschreibt, nicht mehr vollständig erfasst und befriedigt werden können. Das hat zur Folge, dass das Bestreben der Betriebe, möglichst schnell und flexibel auf Veränderungen im Markt sowie bei Kundenwünschen zu reagieren, verhindert werden würde. Die Mitarbeiter müssen also oft allein oder im Team die Eigeninitiative ergreifen (vgl. Bullinger 2013).
Oftmals benötigen die Mitarbeiter neue Fähigkeiten, um weitere Herausforderungen zu meistern. Auf welche Kompetenzen sich das bezieht wird immer schwieriger zu ermitteln. Zudem werden die Aufgaben, die Entwicklungsbedarfe mit zentral organisierten Personalentwicklungsprogrammen zu decken immer komplexer. Die Aufgabe wird zunehmend schwerer, da die Tätigkeiten der Mitarbeiter, ihre vorhandenen Fähigkeiten sowie ihre Erfahrungen individuell sind. Darüber hinaus ist der Aufwand für eine strategische Kompetenzentwicklung zu lang andauernd, um auf den akuten Bedarf zeitnahe reagieren zu können. Aus diesem Grund müssen Mitarbeiter zunehmend in der Position sein, den Entwicklungsbedarf bei sich eigenständig zu erkennen und diesen allein oder mit selbst organisierter Unterstützung zu befriedigen. Die Mitarbeiter müssen zu Selbstentwicklern werden (vgl. Bullinger 2013).
Die Führungskräfte sollten daher wissen, was ihre Mitarbeiter individuell motiviert, um ihnen die passenden Aufgaben zu übertragen. Um das zu erreichen, brauchen die Mitarbeiter eine hohe Eigenmotivation beziehungsweise eine intrinsische Motivation und sollen sich mit dem Unternehmen und den Aufgaben identifizieren. Daher achten Personalabteilungen schon beim Einstellen von neuen Mitarbeitern verstärkt darauf, wie die betreffenden Personen veranlagt sind. Sie ermitteln auch nicht selten in Auswahlprozessen zum Beispiel mit einem Analysetool wie der MSA (Motiv Struktur Analyse), was die Kandidaten motiviert und antreibt handelt es sich zum Beispiel um eine Person, die übertragene Aufgaben lieber gemäß den Richtlinien abarbeitet oder um eine Person, die gerne selbst die Initiative ergreift? Unternehmen wollen dadurch sicherstellen, dass eine Passung zwischen der vakanten Person und dem neu eingestellten Mitarbeiter besteht. Passt das gewünschte Persönlichkeitsprofil dann auf den Mitarbeiter ist es noch keinesfalls sicher, dass die Person im Betriebsalltag auch dauerhaft das gewünscht Verhalten zeigt. Denn neben dem „wollen“ ist hier auch das entsprechende „können“ und „dürfen“ wichtig Daher ist zusätzlich ein Motivationaler Führungsstil gefragt (vgl. Bullinger 2013).
Die Führungskräfte stehen mit Ihrem Unternehmen, wenn die Mitarbeiter weitgehend selbstständig arbeiten sollen, unter anderem vor der Herausforderung, die nötigen Rahmenbedienungen in der Organisation zu schaffen. Dazu zählt, den Mitarbeitern die erforderlichen Entscheidungsspielräume einzurichten. Das setzt bei den Führungskräften wiederum einen Führungsstil voraus, der primär auf das Nutzen der Eigenmotivation bei Mitarbeitern abzielt (vgl. Bullinger 2013).
Solch ein motivationaler Führungsstil ist unter anderem nötig, da die heutige Kernleistung der meisten Unternehmen durch Expertenteams oder sogar Unternehmensübergreifenden Team erbracht wird. Deshalb können die Führungen ihren Angestellten immer seltener sagen, welche Aufgaben sie in welcher Weise zu verfolgen haben. Sie müssen auf deren Motivation vertrauen, dass die Mitarbeiter eine Top- Leistung erbringen (vgl. Bullinger 2013). Gerade bei hochqualifizierten Mitarbeitern, die nicht nur über ein großes Können, sondern auch über ein hohes Maß an Eigenmotivation verfügen, sind der der Regel selbstbewusst. Sie erwarten nicht nur dass sie sich innerhalb ihrer Arbeit weitgehend selbstverwirklichen können, sondern auch, dass sie als Individuum wertgeschätzt werden. Wenn das nicht der Fall ist, wechseln sie schnell den Arbeitgeber, was auf einem Arbeitsmarkt in dem fachlich hochqualifizierte Fachkräfte minder sind, für sie kein Problem darstellt. In diesen Fällen benötigt man einen Führungsstil, der primär darauf abzielt, den Angestellten ein weitgehendes Arbeitsumfeld zu bieten das ihrem Motivprofil entspricht. Dadurch kann die Topleistung bewahrt und eine dauerhafte Bindung an das Unternehmen ermöglicht werden (vgl. Schwarz 2018).
Um die Mitarbeiter zu motivieren und dadurch ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, muss darüber hinaus eine Kultur des wechselseitigen Vertrauens geschaffen werden. Die Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Führung die Mitarbeiter und deren Grundmotive kennt, also das, was die Mitarbeiter motiviert und antreibt. Dieses führen entlang der intrinsischen Motivation setzt ein bestimmtes Handeln und Selbstverständnis voraus. Sie muss dafür sorgen, dass eine Kultur von Gegenseitigem Respekt entsteht. Ein Beispiel dafür ist eine Kitaleitung, die spontan und flexibel ihre Mitarbeiter führt, welche aufblüht, wenn sie viele Aufgaben gleichzeitig bewältigen soll. In diesem Fall ist es nicht zielführend, wenn die Leitung ihr einen strukturierten Arbeitsplan vorlegt, indessen die Aufgaben nacheinander abgearbeitet werden müssen (vgl. Schwarz 2018). Vielmehr entfaltet die Mitarbeiterin eigenständig ihre Motivation, wenn sie die Aufgaben eigenständig und parallel zueinander lösen kann. Führungskräfte müssen sich innerhalb ihres Alltags sowohl als Befähiger als auch als Coach mit ihren Mitarbeitern verstehen. Solche Vorgesetzten achten bei ihrer Arbeit unter anderem darauf, dass ihre Mitarbeiter nicht dauerhaft unterfordert sind, denn dies würde Frust und eine nachlassende Motivation erzeugen. Daraus würde keine Entwicklung der Kompetenzen resultieren (vgl. Schwarz 2018).
Die Überforderung von Mitarbeitern hat ebenfalls negative Auswirkungen. Denn dies erzeugt Stress und das Lernen wird in der Regel verhindert. Ziel des Führungsverhalten ist es das der Mitarbeiter sich innerhalb eines Entwicklungskorridors bewegt, der dazu führt, dass er weder unter- noch überfordert wird und seine Motivation „bedient“ wird und seine Kompetenz und sein Selbstvertrauen kontinuierlich steigen.
Neben den Motivstrukturen der Mitarbeiter muss die Führungskraft auch ihre eigene Motivstruktur kennen, also wissen, was sie motiviert und antreibt. Nur auf diese Art und Weise kann sie ihr eigenes Verhalten so reflektieren, dass ihr Ihre unbekannten „Flecken“ bewusstwerden und sie diese reduzieren kann, damit ihre Selbstwirksamkeit steigen kann (vgl. Schwarz 2018). Die Führung muss sich ebenfalls als Lernende verstehen und das auch ihren Mitarbeitern signalisieren- indem sie unter anderem erkennbar über das verringern ihrer eigenen Flecken lernt, den anderen Wert zu schätzen. Denn nur dann ist auf ein von Wechselseitigem Vertrauen geprägtes Miteinander und ein kollektives Lernen auf Dauer möglich (vgl. Schwarz 2018).
4.3 Bedürfnistheorie nach Maslow
In der Gesellschaft zeigt sich, dass zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Psychologie ein eher negatives Menschenbild hatte. Die Menschen wurden als Seelenlose Maschinen betrachtet und wenn man die Sichtweisen von Sigmund Freud in den Fokus zieht ist zu erkennen, dass auch diese keine optimistischen Züge hatte (vgl. Höpker o.J.). Der Verhaltensforscher und Vater der humanistischen Schule, Abraham Maslow erkannte im Jahr 1943, das es unterschiedliche Stufen der Motivation beziehungsweise der Bedürfnisse und Motive dahinter gibt. In dem Jahr 1943 entwickelte er ebenfalls eine Bedürfnispyramide (siehe Abb. 1). Dabei beschreibt er die elementaren Bedürfnisse, welche hierarchisch angeordnet sind und für alle Menschen gültig. Maslow beschreibt, dass man sogar ungefähr vorhersagen kann, in welcher Reihenfolge die verschiedenen Bedürfnisse an Wichtigkeit zunehmen (vgl. Scheichenberger, Scharb 2018).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bedürfnispyramide (vgl. Maslow 1943)
Die Bedürfnispyramide ist eine einfache und anschauliche Darstellung. Die Hierarchie ist nach den menschlichen Bedürfnissen aufgebaut. Sie besteht aus insgesamt fünf Stufen, welche in zwei unterschiedliche Gruppen unterteilt worden sind. Die sogenannten Defizitbedürfnisse werden von den untersten drei Stufen abgedeckt. Diese beziehen sich auf die physische Grundversorgung, also die persönliche Sicherheit sowie die sozialen Beziehungen aber auch Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Schlaf und Bewegung. Diese Physiologischen Bedürfnisse können weiterhin auch als Kanäle für andere Bedürfnisse dienen. Eine Person, die physischen Hunger verspürt, kann auch das Bedürfnis nach Geborgenheit oder auch nach Sicherheit verlangen anstelle von Essen. Es bezieht sich auf das „seelisch ausgehungert sein“. Ebenfalls kann der Begriff Sicherheit auch für Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit oder Ordnung stehen (vgl. Scheichenberger, Scharb 2018).
Diese Defizitbedürfnisse müssen nach Maslow zumindest teilweise befriedigt sein, damit überhaupt ein Zustand der Zufriedenheit erreicht werden kann. Erst danach erfolgen die Wachstumsbedürfnisse. Zu diesen zählen die soziale Anerkennung sowie die individuellen Bedürfnisse nach Status, Geld, Liebe, Macht und Karriere (vgl. Scheichenberger, Scharb 2018).
An der Spitze befindet sich die Selbstverwirklichung, also das erkennen und entfalten des eigenen Potenzials, sowie der höhere geistige Wert, das Bedürfnis zu Wissen und zu verstehen und das Bedürfnis nach Transzendenz. Allerdings ist es praktisch nicht möglich diese zu befriedigen, denn ein Künstler zum Beispiel malt schließlich Gemälde, um seine Kreativität auszuleben und nicht um zehn, 50 oder gar mehr Bilder anzufertigen (vgl. Höpker o.J.).
Es steht die Annahme im Zentrum, dass der Hauptantrieb des Menschen, das Streben nach Wachstum ist, was durch Selbstverwirklichung gewonnen werden kann (vgl. Scheichenberger, Scharb 2018).
Aufbauend auf der Theorie nach Maslow führte Ed Diener, einer der renommiertesten Psychologie-Professoren der Welt, eine globale Untersuchung an der Universität Illinois, zu diesem Thema durch. Dabei fand Ed Diener heraus, dass die Defizitbedürfnisse universell zu betrachten sind und überall auf der Erde vertreten sind und erfüllt sein müssen, damit die Menschen zufrieden sind. Jedoch hat sich gezeigt, dass die Rangfolgen ein wenig variieren können.
Hingegen spielen die Wachstumsbedürfnisse eine entscheidende Rolle, ob die Menschen zum einen ihr Leben genossen haben und die Mehrheit positive Gefühle haben. Durch diese Studie konnte Maslows Theorie bestätigt werden (vgl. Höpker o.J.).
Maslow erkannte weiterhin, dass es nicht von belangen ist, ob Manager autoritär oder kooperativ führen, da das auf die Motivation nur wenig Einfluss hat genau wie die äußeren Anreize. Wenn die Leitung versucht die Laune im Unternehmen zu verbessern indem sie die Defizitbedürfnisse stillt, erreicht die Leitung damit schlussendlich nur gesättigte und zugleich stillgelegte Mitarbeiter. Wer hingegen auf den Bereich Geld oder Einfluss setzt, erreicht einen kurzfristigen Erfolg, muss die Dosis ab regelmäßig steigern. Es ist bewiesen, dass die Motivationskraft der Maslowschen Bedürfnisse abnimmt, je mehr sie befriedigt werden. Gleichzeitig erhöht sich dabei ihr demotivierender Einfluss (vgl. Mai o.J.). Die monetären Anreize werden in der Regel schnell als erworbene Ansprüche und Rechte gesehen. Wer jahrelang steigende Prämien für seine Leistungen erhalten hat, reagiert frustriert und verärgert, wenn diese Prämien plötzlich ausbleiben.
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1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung aller personalisierten Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht.
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