Diese Arbeit untersucht, welchen Stellenwert Intrapreneurship in der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie hat. Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis einer theoretischen Betrachtung in Verbindung mit einer empirischen Untersuchung die Frage zu klären, welche Chancen sich durch Intrapreneurship ergeben und welche Rolle Intrapreneurship in der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie spielt.
Die Gemeinschaftsgastronomie in Österreich setzt sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen und deren Konzepte zusammen. Betriebs-Gastronomie, Gemeinschafts-Gastronomie, auch Betriebs-Verpflegung oder Business-Catering, werden in der Praxis als Synonyme verwendet und bezeichnen die gastronomische Versorgung, insbesondere mit Mittagessen, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Gästen in einer Gaststätte privater oder öffentlicher Betriebe.
Der wissenschaftliche Nutzen der Arbeit liegt in der Gewinnung neuer Erkenntnisse für die österreichische Gemeinschaftsgastronomie. Der praktische Nutzen dieser Arbeit ist ein daraus resultierender Orientierungsansatz und eine Ableitung von Empfehlungen für das Management von österreichischen Gemeinschaftsgastronomie-Unternehmen hinsichtlich der Relevanz von Intrapreneurship und der Besonderheit dieses Phänomens.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfragen
1.4 Methodische Vorgehensweise
1.5 Aufbau der Masterthesis
2 Begriffsabgrenzung und -definitionen
2.1 Corporate Entrepreneurship
2.2 Entrepreneurship – unternehmerisch Handeln
2.3 Die österreichische Gemeinschaftsgastronomie
3 Intrapreneurship in der Theorie
3.1 Die Entstehung von Intrapreneurship
3.2 Die Person des Intrapreneurs
3.3 Vorteile durch Intrapreneurship
3.3.1 Innovationen
3.3.1.1 Generierung von Innovationen
3.3.1.2 Innovationen in der Gastronomie
3.3.1.3 Innovationsmanagement
3.3.2 Sicherung von Fachkräften
3.4 Voraussetzungen zur Implementierung von Intrapreneurship
3.4.1 Unternehmenskulturelle Voraussetzungen
3.4.2 Anforderungen an die Unternehmensführung
3.4.3 Gestaltung attraktiver Belohnungssysteme
3.4.4 Empowerment
3.4.5 Management by Participation
4 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
5 Empirische Untersuchung
5.1 Empirische Fragestellung
5.2 Methodologie
5.2.1 Erhebungsmethode
5.2.2 Interviewleitfaden
5.2.3 Auswertungsmethode der Interviews
5.3 Forschungsfeld und Sampling
5.4 Qualitätssicherung
5.5 Kategoriensystem
5.6 Darstellung der empirischen Ergebnisse
5.6.1 Unternehmerische Herausforderungen
5.6.1.1 Kundenbedürfnisse
5.6.1.2 Fachkräftemangel
5.6.1.3 Demographischer Wandel
5.6.1.4 Rechtliche Herausforderungen
5.6.2 Erforderliche Rahmenbedingungen
5.6.2.1 Anreiz- und Belohnungssystem
5.6.2.2 Unternehmenskultur
5.6.2.3 Fehlerkultur
5.6.2.4 Ressourcen
5.6.2.5 Aufgaben der Führung
5.6.3 Auswirkungen von Intrapreneurship auf den unternehmerischen Erfolg
5.6.3.1 Innovationen
5.6.3.2 Wettbewerbsfähigkeit
5.6.3.3 Sicherung von Fachkräften
5.6.4 Profil des Intrapreneurs
5.6.5 Risiken von Intrapreneurship
6 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen
7 Conclusio und Ausblick
7.1 Beantwortung der Hauptforschungsfragen
7.2 Diskussion und Ausblick, Limitation
8 Literaturverzeichnis
Anhang
Vorwort
Das Thema Intrapreneurship weckte im Zuge des Studiengangs mein Interesse. Als ich Mitte der 90er-Jahre meine Ausbildung zum Koch absolvierte, waren mir Begriffe wie Intrapreneurship oder Entrepreneurship gänzlich unbekannt. Was Intrapreneure ausmacht, wusste ich allerdings. Mein Arbeitgeber bot mir eine Vielzahl von Weiterbildungsmöglichkeiten, so konnte ich mich innerhalb der Organisation vom Koch bis zum Restaurantmanager entwickeln. Ich genoss freien Handlungsspielraum und konnte meine Ideen selbstständig entwickeln und umsetzen. Ein Unternehmer im Unternehmen, ein Intrapreneur. Im Rahmen der Masterarbeit hatte ich die Möglichkeit, mich diesem Thema wissenschaftlich zu nähern. Durch meinen gastronomischen Hintergrund bezieht sich die Arbeit auf diese Branche.
Die vorliegende Masterarbeit hat mir mental und inhaltlich einiges abverlangt. Ich möchte mich für die Betreuung durch Herrn Mag. Thomas Zimmermann herzlich bedanken, der mir immer mit Rat und Tat zur Seite stand und durch seine Vorträge mich und auch uns als Gruppe immer motivierte.
Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Familie. Meine Frau Alexandra hat sehr viel Geduld bewiesen, indem sie mir jederzeit zur Seite stand. Herzlich bedanken möchte ich mich vor allem bei meiner Tochter Celina. Trotz ihrer erst 13 Jahre hat sie unglaubliches Verständnis dafür gezeigt, dass ich viel Zeit in das Studium und die Masterarbeit investieren musste. Aus diesem Grund möchte ich ihr diese Masterarbeit widmen.
Abstract
Intrapreneurship gewinnt hinsichtlich der Notwendigkeit zur Anpassung an den ge- sellschaftlichen und demographischen Wandel, der durch hohe Fluktuationskenn- zahlen gekennzeichnet ist, an immer größer werdender Bedeutung. Unternehmen der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie müssen sich mehr denn je durch innovative Ansätze von Mitbewerbern abheben, um so auch zukünftig am Markt bestehen zu können.
Seit Mitte der 1980er-Jahre wird der Zusammenhang zwischen unternehmerisch denkenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmers wissenschaftlich diskutiert. Unternehmerisch orientierte Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter und deren Initiativen steigern die Innovation und Anpas- sungsfähigkeit des Unternehmens, für das sie tätig sind. Welchen Stellenwert Int- rapreneurship für die Unternehmen der österreichischen Gemeinschaftsgastrono- mie hat, wurde bisher wenig wissenschaftlich erforscht. Daher befasst sich diese Masterarbeit mit der Frage, welchen Stellenwert Intrapreneurship in der österreichi- schen Gemeinschaftsgastronomie hat. Für dieses Thema wurde die qualitative Me- thode gewählt, dabei wurden nach Sichtung und Aufarbeitung der bestehenden Li- teratur die theoretischen Fragen beantwortet. Für den empirischen Teil wurden Ex- pertinnen und Experten der österreichischen Gastronomie miteinbezogen.
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass Intrapreneurship in Unternehmen der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie als gelebtes System praktiziert wird. Es konnten ein primärer Bezug zur Innovationsfähigkeit, eine durch daraus resultierende Innovationen bedingte erfolgreiche Wettbewerbsposition und damit verbundene Vorteile am Wettbewerb nachgewiesen werden. Der Begriff Intra- preneurship ist als solcher in den wenigsten Unternehmen der österreichischen Ge- meinschaftsgastronomie bekannt. Das Konzept des Unternehmers im Unterneh- mer dagegen schon. Die empirische Untersuchung zeigte, dass Intrapreneurship nicht ein bloßes Lippenbekenntnis sein darf, sondern strategisch im Unternehmen verankert sein muss. Ebenso müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen wie Ressourcen und ein umfassendes Commitment seitens des Managements ge- geben sein. Gerade etablierte Unternehmen der österreichischen Gemeinschafts- gastronomie bewerten diese Voraussetzungen als besonders herausfordernd. Den Grund dafür sehen die befragten Expertinnen und Experten in der Trägheit auf- grund der Unternehmensgröße und historisch gewachsenen Strukturen sowie in der traditionellen Unternehmenskultur.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Masterarbeit
Abbildung 2: Die zehn Gebote von Pinchot
Abbildung 3: Das Profil des Intrapreneurs
Abbildung 4: Die Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich
Abbildung 5: Modell der Innovationsfähigkeit
Abbildung 6: Fachkräftemangel nach Branchen
Abbildung 7: Fachkräftesicherung
Abbildung 8: Elemente einer dem Unternehmertum förderlichen Kultur
Abbildung 9: Führungsdimensionen
Abbildung 10: The Intrapreneurship Empowerment Model
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der Innovationskraft eines bestehenden Unternehmens ist insbesondere vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen unzweifelhaft besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Ob und inwieweit es einem Unternehmen jedoch gelingt, unternehmeri- sche Gelegenheiten zu identifizieren und deren Ergebnis auszuschöpfen, stellt nach wie vor eine große Herausforderung dar. Intrapreneurship liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag, indem aus Sicht der Entrepreneurship-Forschung Innova- tionspotenziale geschaffen, erkannt und verwertet werden können. Zudem wird der zunehmenden Vernetzung von Unternehmen mit anderen Institutionen und der da- mit verbundenen interorganisationalen Perspektive Beachtung geschenkt (vgl. Bai- erl, Ronny 2017, S. 170).
Erhöhte Marktdynamik, abnehmende Produkt- und Technologielebenszyklen sowie der steigende Wettbewerb fordern Unternehmen und Organisationen mehr denn je. Dies stellt sie vor die Herausforderung, nachhaltig und langfristig am Markt zu be- stehen (vgl. Grichnik et al. 2010, S. 359).
Unternehmen der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie (GG) sind ebenfalls mit dynamischen Veränderungsprozessen konfrontiert. Diese sind nicht ohne Aus- wirkungen auf die Rahmenbedingungen der Gastronomie geblieben. Daher ver- wundert es nicht, dass im Unternehmen eher eine quantitative als eine qualitative Ausrichtung des Geschäftes Einzug gehalten hat. Oft zulasten der Kundenbindung und Wahrnehmung in der Öffentlichkeit.
Um Potential zu gewinnen, stehen GG-Betriebe in Industrie, Verwaltung und Be- hörden der Dienstleistungsbranche und in Kleinunternehmen vor der komplexen Aufgabe, bei zunehmendem Wettbewerb, sinkenden Zuschüssen und gestiegenen Qualitätsanforderungen der Kunden attraktive Versorgungskonzepte zu entwi- ckeln. Convenience-Strategien in Kombination mit Zusatzangeboten und einer effi- zienteren Organisation der Essensausgabe (z.B. Free-choice-Angebote) können dem Ziel dienlich sein. Flexibilität und Variantenreichtum im Angebot sowie eine erlebnisgerechte Atmosphäre scheinen unabdingbar notwendig, um Gäste zu ge- winnen bzw. Kunden an sich zu binden (vgl. Becker/Grotheus 2007, S.14).
Komparative Wettbewerbsvorteile zwischen Unternehmen werden zunehmend über Innovationen und Alleinstellungsmerkmale anstatt über Kosteneinsparpoten- tiale entschieden. Arbeitsplatztypische Herausforderungen sind verstärkt durch Projektarbeit und fallbezogene Problemlösungen und weniger durch die Über- nahme einfacher kaufmännischer Tätigkeiten gekennzeichnet. Aus diesem Grund implementieren immer mehr Unternehmen Intrapreneurship in ihren Leitbildern und suchen am Arbeitsmarkt verstärkt nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit intra- preneurbezogener Handlungs- und Denkweise (vgl. Weber et al. 2014, S. 289).
Um Intrapreneurship erfolgreich umsetzen zu können, sind die Organisationen auf unternehmerisch denkende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sogenannten Int- rapreneure, angewiesen. Diese verfügen über spezifische Motiv- und Fähigkeits- strukturen, welche sie als wichtige Initiatorinnen und Initiatoren von internen Inno- vationen auszeichnet. In vielen bestehenden Organisationsstrukturen stoßen sie jedoch auf interne Widerstände (vgl. Schießl 2015, S. V). Die Gründe für diese or- ganisationsinternen Barrieren liegen oftmals in Organisationskultur, -struktur und Führung. Diese können entrepreneuriale Initiativen zum Erliegen bringen, sodass ein möglicher Nutzen wie z.B. eine Steigerung des Unternehmenserfolges nicht er- reicht werden kann. (vgl. Schönebeck/Kratzer 2010, S. 15).
Die bisherige Forschung befasste sich mit Intrapreneurship im Kontext zu Mitar- beite-rinnen- und Mitarbeiterpotenzial, Implementierung, Unternehmenserfolg und den Rahmenbedingungen in den unterschiedlichsten Branchen. Daher stellt sich die Frage, welchen Stellenwert Intrapreneurship in der österreichischen Gemein- schaftsgastronomie hat und welche Besonderheiten dieses Phänomen mit sich bringt. Diese Fragestellung wurde bisweilen kaum bis gar nicht untersucht, daher bietet sich damit die Möglichkeit, eine Forschungslücke zu schließen.
1.2 Zielsetzung
Diese Masterarbeit untersucht, welchen Stellenwert Intrapreneurship in der öster- reichischen Gemeinschaftsgastronomie hat. Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis einer theoretischen Betrachtung in Verbindung mit einer empirischen Untersuchung die Frage zu klären, welche Chancen sich durch Intrapreneurship ergeben und welche Rolle Intrapreneurship in der österreichischen Gemeinschaftsgastronomie spielt.
Die Gemeinschaftsgastronomie in Österreich setzt sich aus einer Vielzahl unter- schiedlicher Unternehmen und deren Konzepte zusammen. Betriebs-Gastronomie, Gemeinschafts-Gastronomie, auch Betriebs-Verpflegung oder Business-Catering, werden in der Praxis als Synonyme verwendet und bezeichnen die gastronomische Versorgung, insbesondere mit Mittagessen, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Gästen in einer Gaststätte privater oder öffentlicher Betriebe (vgl. www.gi- roweb.org 2015) Im Detail bedeutet dies: Der wissenschaftliche Nutzen der Arbeit liegt in der Gewinnung neuer Erkenntnisse für die österreichische Gemeinschafts- gastronomie. Der praktische Nutzen dieser Arbeit ist ein daraus resultierender Ori- entierungsansatz und eine Ableitung von Empfehlungen für das Management von österreichischen Gemeinschaftsgastronomie-Unternehmen hinsichtlich der Rele- vanz von Intrapreneurship und der Besonderheit dieses Phänomens.
Der Fachkräftemangel in der Gastronomie wird in einigen Punkten dieser Master- arbeit erwähnt, steht aber nicht im Fokus. Es ist nicht das Ziel dieser Masterarbeit, Lösungen gegen den vorherrschenden Fachkräftemangel zu erforschen.
1.3 Forschungsfragen
Im Rahmen der Masterarbeit werden die nachstehend angeführten Forschungsfra- gen beantwortet.
Hauptforschungsfrage:
- Welchen Stellenwert hat Intrapreneurship für die österreichische Gemein- schaftsgastronomie?
Theoretische Subforschungsfragen:
- Welche Vorteile entstehen durch Intrapreneurship?
- Welche Voraussetzungen müssen für eine erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship gegeben sein?
Empirische Subforschungsfragen:
- Wie kann Intrapreneurship zur Steigerung des Erfolgs in der Gemeinschafts- gastronomie beitragen?
- Welche Rahmenbedingungen müssen zur Umsetzung von Intrapreneurship- Modellen in der Gemeinschaftsgastronomie gegeben sein?
- Welche Risiken können durch die Umsetzung eines Intrapreneurship-Mo- dells entstehen?
1.4 Methodische Vorgehensweise
Die theoretische Aufbereitung des Themas erfolgt auf Basis relevanter Primärlite- ratur und weiterführender Sekundärliteratur sowie aktueller wissenschaftlicher Arti- kel aus Journalen/Fachzeitschriften und dem Internet. Die Literatur dient der Be- trachtung des Themas Intrapreneurship in Bezug auf die Implementierung in Un- ternehmen und Organisationen. Dabei werden primär die daraus resultierenden Chancen und die erforderlichen Rahmenbedingungen analysiert.
Die empirische Untersuchung erfolgt in Form einer qualitativen Erhebung durch Ex- pertinnen- und Experteninterviews mit Bezug auf die österreichische Gemein- schaftsgastronomie. Dadurch können das spezifische Wissen und die Zukunftsper- spektiven von Expertinnen und Experten erfasst werden. Zur Auswertung und Ver- arbeitung der gewonnenen Daten wird eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring durchgeführt. Diese regelgeleitete und systematische Vorgehensweise ermöglicht eine geordnete und strukturierte Auswertung von qualitativ erhobenen Daten (vgl. Mayring 2015, S. 13).
Die qualitative Methode wurde aufgrund mehrerer Aspekte ausgewählt. Zum einen gewähren Expertinnen- und Experteninterviews einen Einblick in mehrere Unter- nehmen und Branchen und ermöglichen es, die persönliche Erfahrung der Befrag- ten widerzuspiegeln. Zum anderen wurde diese Methode gewählt, um den vorge- sehenen Zeitraum laut Curriculum einzuhalten, dafür ist es erforderlich, die qualita- tive Methode der quantitativen vorzuziehen, umfangreiche Marktforschungspro- jekte oder Modellbestätigungen würden den Umfang der Masterarbeit überschrei- ten.
1.5 Aufbau der Masterthesis
Einen Gesamtüberblick über den Aufbau der Arbeit gibt Abbildung 1.
Abbildung 1: Aufbau der Masterarbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
2 Begriffsabgrenzung und -definitionen
Um die unterschiedlichen Begrifflichkeiten genau zu definieren ist es notwendig, die verschiedenen Auslegungen des Forschungsfeldes Intrapreneurship abzugren- zen. Damit soll ein gemeinsames Verständnis der in dieser Masterarbeit verwen- deten Fachtermini geschaffen werden.
2.1 Corporate Entrepreneurship
Das Ziel, langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen, fordert Unternehmen in einer stark globalisierten Welt mehr denn je. Vor allem Einflüsse wie eine erhöhte Mar- ken-Dynamik, abnehmende Technologie- und Produktlebenszyklen, eine gestei- gerte Wettbewerbsintensität und neue Marktspieler erschweren es Unternehmen, sich am Markt zu etablieren und stellen diese unter Innovationsdruck. Allein groß und ressourcenstark zu sein, reicht längst nicht mehr aus, um dem extremen Druck standzuhalten. Erkenntnisse aus der Forschung zeigen, dass vielmehr die Fähig- keit etablierter Unternehmen, dauerhaft und über alle Abteilungen hinweg unter- nehmerisch zu denken und handeln, eine immer größere Rolle spielt. Die Erkennt- nis, dass unternehmerisches Handeln einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für etablierte Unternehmen relevant ist, wird durch den Begriff des Corporate Ent- repreneurship erfasst (vgl. Grichink et al. 2017, S. 381).
Corporate Entrepreneurship beschreibt die Unternehmensaktivitäten, die hinter dem unternehmerischen Handeln in bestehenden, etablierten Unternehmen ste- hen. Corporate Entrepreneurship zeichnet sich durch die drei Dimensionen Inno- vativität, Proaktivität und Risikobereitschaft aus und ist somit heute ein belegbar wichtiger Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg (vgl. Engelen et al. 2015, S. V ). Die Experten für Unternehmensführung Engelen et al. stellen fest, dass das Konzept des Corporate Entrepreneurship in der praktischen Anwendung nur von Relevanz ist, wenn es Unternehmen dadurch gelingt, Wettbewerbsvorteile zu er- zielen und in Bezug auf relevante Markt- und Finanzkennzahlen erfolgreicher zu werden.
Burns definiert Corporate Entrepreneurship als Konzept, um systematisch im Un- ternehmen zu „Opportunity-Seeking“ und Innovationen zu ermutigen. Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter aller Ebenen sollen kontinuierlich nach Gelegenheiten für neue Geschäfte Ausschau halten, den Status quo hinterfragen und nach neuen Wegen zur Verbesserung etablierter Produkte suchen, um auf diese Weise Wettbewerbs- vorteile zu schaffen (vgl . Burns 2013, zitiert nach Engelen et al. 2015, S. 16).
Corporate Entrepreneurship wird auch als spezielle Ausprägung des Entrepreneu- rship gesehen und stellt ein eigenes Konzept dar, das unternehmerische Verhal- tensweisen der Entrepreneure von einer individuellen Ebene hin zu einer organisa- tionalen Ebene überträgt (Miller 1983, S. 774).
2.2 Entrepreneurship – unternehmerisch Handeln
Im direkten Vergleich zu Corporate Entrepreneurship liegt der Fokus im Entrepre- neurship nicht bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern beim Unterneh- mensgründer, dem Entrepreneur selbst.
Im Alltag wird unternehmerisches Handeln oft mit erfolgreichen Persönlichkeiten assoziiert, die als Gründer und Unternehmenslenker die Auffassung von Wirtschaft prägen (vgl. Grichnik et al. 2017, S. 3).
Schumpeter (vgl. 1983, S. 139) definiert Gründer als Personen, die neue Kombina- tionen dadurch durchsetzen, dass sie ein gegenüber der Umwelt qualitativ abge- grenztes und vorher in der gleichen Struktur nicht existierendes System schaffen, und Gründung entsprechend als Prozess der Schaffung dieses gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existierenden Systems.
Für Grichnik liegt der Kern von Entrepreneurship im Erkennen von unternehmeri- schen Gelegenheiten, auch als „entrepreneurial opportunities“ oder schlicht „oppor- tunities“ bezeichnet, diese sind für ihn von zentraler Bedeutung und bilden den Mit- telpunkt unternehmerischer Handlungen (vgl. Grichnik et al. 2017, S. 57).
2.3 Die österreichische Gemeinschaftsgastronomie
Die GG in Österreich setzt sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen und deren Konzepte zusammen. Gemeinschaftsgastronomie, auch Betriebsgast- ronomie genannt, ist eine Sonderform der Gastronomie und bezeichnet die regel- mäßige Verpflegung von Menschengruppen in Betrieben, Gesundheits- und Pfle- geinstitutionen sowie Bildungseinrichtungen.
Laut Bober arbeiten 60 bis 80 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den westlichen Industrienationen im Dienstleistungssektor der Wirtschaft. Viele tun es, ohne es zu wissen und das ist die Ursache für die häufig beklagte man- gelnde Kundenorientierung, die Dienstleistungswüste. Lebensmittel und Speisen werden in der Lebensmittelindustrie hergestellt, verpackt und an den Handel abge- geben. Dort können die Konsumentinnen und Konsumenten oder die Gastronomie Lebensmittel erwerben und für eine spätere Verpflegung verwenden.
Die Industrie stellt Sachgüter her, materielle Leistungen, die gelagert und transpor- tiert werden können. Die GG verpflegt dagegen Menschen in ihrem Organisations- bereich, in ihren Räumen mit GG-Personal und dem Einsatz weiterer Faktoren. Die Leistung besteht also in der Sättigung und Gesunderhaltung, aber auch der Erho- lung, Entspannung, Genussvermittlung sowie der Schaffung von Kommunikations- möglichkeiten (vgl. Bober 2001, S. 32).
Als Gemeinschaftsgastronomie oder auch Gemeinschaftsverpflegung wird die Ver- sorgung einer Verbrauchergruppe mit Speisen, Getränken und dazugehörenden Dienstleistungen im Rahmen von Kindergärten, Schulen, Universitäten, Unterneh- men sowie die Verköstigung in Kasernen, Asyleinrichtungen und Haftanstalten be- zeichnet. Im Unterschied zu Gasthäusern, Restaurants und ähnlichen gewerbli- chen Betrieben haben diese Einrichtungen eingeschränkte Öffnungszeiten sowie ein täglich wechselndes Speiseangebot, das jedoch einen geringeren Umfang auf- weist als jenes in der gewerblichen Gastronomie. Ebenfalls stellt in GG-Betrieben das Getränkeangebot eher eine Ergänzung zum Speisenangebot dar (vgl. BMLF 2008, S. 97).
Betriebe der österreichischen GG verfügen in der Regel nicht über ein sonst übli- ches „à la carte“-Angebot, die Darbietung der Speisen und Getränke erfolgt zumeist in Form von Selbstbedienungs- und/oder Ausgabebuffets. Weiters konzentrieren sich GG-Betriebe auf bestimmte Zielgruppen, deren Verweildauer im Lokal zumeist durch die Dauer der zur Verfügung stehenden Pausen begrenzt ist (vgl. Meyer, Hoffmann 2002, S. 57 f).
Laut Bober (vgl. 2001, S. 33) definiert sich demnach das Angebot von GG-Betrie- ben nicht so sehr durch das generelle Anbieten gastronomischer Leistungen für alle potentiell verpflegbaren Personen in der Umgebung eines Standortes. Vielmehr konzentrieren sich GG-Betriebe auf die Befriedigung des psychischen Regenerati- onsbedarfs im Rahmen zeitlich begrenzter Pausen, die aus dem Arbeitsrhythmus der zu versorgenden Personen erwachsen.
Die GG in Österreich setzt sich aus einer Vielzahl von Unternehmen zusammen, hierzu zählen ebenso Einzelunternehmer wie international tätige Konzerne. Diese Branche erzielt einen Jahresumsatz von mehr als 2,5 Milliarden Euro und beschäf- tigt beinahe 30.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (vgl. www.gv-austria.at 2018).
3 Intrapreneurship in der Theorie
In den folgenden Ausführungen wird der wissenschaftliche Forschungsstand an- hand von bestehender Basisliteratur beleuchtet.
Um in Unternehmen eine Steigerung der Innovationsleistungen zu generieren, exis- tieren unterschiedliche Konzepte, davon ist eines Intrapreneurship. Mitarbeiter ohne explizite Führungsaufgaben und direkte Zuständigkeiten etablieren sich in be- stehenden Unternehmen als Innovatoren, um Neues zu schaffen (vgl. Shar- man/Chrisman 1999, S. 22).
Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit gilt dem Intrapreneurship. Dies ist eine spezi- elle Form des Entrepreneurships, die sich dadurch abgrenzt, dass die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Wagnis in ihrer Funktion als Mitglieder einer bestehenden Organisation unternehmen. Der davon abzugrenzende von einer be- stehenden Organisation unabhängig ablaufende Prozess des Entrepreneurships wird auch als Independent Entrepreneurship bezeichnet (vgl. Sharma/Chrisman 1999, S. 35).
3.1 Die Entstehung von Intrapreneurship
Die Funktion der unternehmerisch handelnden Personen wurde erstmals 1926 von Schumpeter (vgl. 1983, S. 111) erwähnt: „Denn wir nennen Unternehmer nicht bloß jene ‚selbstständigen‘ Wirtschaftssubjekte der Verkehrswirtschaft, die man so zu nennen pflegt, sondern alle welche die für den Begriff konstruktive Funktion tat- sächlich erfüllen, auch wenn sie ‚unselbstständige‘ Angestellte sind.“
1985 wurde der Begriff Intrapreneur erstmalig von Pinchot verwendet, es handelt sich dabei um eine Kombination aus dem Anfang des Wortes „Intracorporate“ und dem Ende des Wortes „Entrapreneur“. Das 1985 von Pinchot verfasste Werk „Int- rapreneuring“ entstand vor dem Hintergrund der wirtschaftlich schwierigen Situa- tion der 70er- und 80er-Jahre des 20. Jahrhunderts. Vor allem in den USA stiegen Wettbewerb, Heterogenität und Dynamik in den Märkten rapide an (vgl. Schießl 2015, S. 15).
Sharman und Chrisman (vgl. 1999, S. 36–45) verwenden für den Begriff Intra- preneurship Synonyme wie Internal Corporate Entrepreneurship, Intrapreneuring und auch Internal Entrepreneuring. Diese zum Teil sehr unterschiedlichen Begriffe für dasselbe Phänomen zeigen, dass die Begrifflichkeiten des Intrapreneurships nicht einheitlich beschrieben sind.
Intrapreneurship kann als Unternehmertum in Unternehmensnetzwerken aufge- fasst werden. Hierbei grenzt es sich vor allem durch die Charakteristika des Entre- preneurship von benachbarten Disziplinen ab. Zum einen kann Intrapreneurship als internes Unternehmertum aufgefasst werden. Hierbei steht insbesondere die Frage nach der Herkunft unternehmerischer Möglichkeiten im Vordergrund. Zum anderen zeigt sich Intrapreneurship auch als vernetzendes Unternehmertum und betont die gestaltbare Proaktivität der Managementkonzeption. Gesamtaufgabe des Intra preneurship ist es, diese in weiten Teilen des Unternehmens stattfindenden Teil- prozesse zu koordinieren und unter Effizienzgesichtspunkten proaktiv zu gestalten (vgl. Baierl 2017, S. 169).
3.2 Die Person des Intrapreneurs
Welche Menschen eignen sich für Intrapreneurship? Was zeichnet Intrapreneure aus? Auf diese Fragen gibt es in der bestehenden Literatur unterschiedliche Ant- worten. Für Pinchot wurde, bis vor wenigen Jahren, Erfolg im Unternehmen gleich- bedeutend mit einem Aufstieg in der Hierarchie betrachtet. Allmählich erkannten die Unternehmen jedoch, dass einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtige Beiträge leisten konnten, auch ohne Manager zu werden, indem sie bahnbre- chende technische Neuerungen erfanden oder durchführten. Viele Instrumente öff- neten damit einen zweiten Karriereweg, auf dem Erfinderinnen und Erfindern Pres- tige und ein höheres Gehalt winkten, ohne dass sie Managementaufgaben über- nahmen. Es gibt jedoch auch Talente, die auf keinem dieser Karrierewege zum Zuge kommen und genau für Menschen mit solchen Talenten bietet sich ein dritter Karriereweg an, der die Kluft zwischen Manager und Erfinder überbrücken kann: das Intrapreneuring (vgl. Pinchot 1988, S. 55).
Das relevanteste Motiv von Intrapreneuren, welches häufig in der Literatur Erwäh- nung findet, ist die Leistungsmotivation. Intrapreneuren ist es wichtig, Leistung zu erbringen, Erfolge zu verzeichnen und die Fortschritte ihrer Arbeit kontinuierlich mitverfolgen zu können. Dafür nehmen sie längere Arbeitszeiten in Kauf und zeigen ein hohes persönliches Engagement für ihr Projekt (vgl. Pinchot 1988, S. 54).
Die Forschung hat in den letzten Jahren einige Fortschritte im Bereich von Intra- preneurship geleistet. Schließl hat in ihrer Dissertation ein psychometrisch fundier- tes Befragungsinstrument entwickelt, das bei der Identifikation von möglichen Int- rapreneuren bzw. bei der Einschätzung des Intrapreneurship-Potentials von Mitar- beiterinnen und Mitarbeitern unterstützen kann. Sie beschreibt die theoretische Fundierung, Entwicklung, Optimierung und Validierung des Instruments.
Anders als Pinchot lassen sich für Schließl Intrapreneure durch motivationspsycho- logisch relevante Motive und Fähigkeiten identifizieren. Eine erste Fähigkeit, die der Intrapreneur vorweisen sollte, ist laut Schließl Risikotoleranz. Die Umsetzung einer neuen Idee bringt viele Arten von Risiken mit sich. Diese können beispiels- weise monetärer oder reputationsbasierter Natur sein. Des Weiteren setzt sich der Intrapreneur der Gefahr aus, im schlimmsten Fall bei einem Scheitern seinen Ar- beitsplatz zu verlieren oder zumindest seinen weiteren Karriereweg in der Organi- sation ernsthaft zu gefährden. Diesen Risiken und auch den zwangsweise im Laufe der Realisierung des Projektes vorliegenden mehrdeutigen Situationen und ambi- valenten Informationen muss er tolerant gegenüberstehen und diese über einen längeren Zeitraum hinweg „ertragen“ können. Nur dann wird er das Projekt emoti- onal unbeschadet durchstehen und es als einen Erfolg für sich verbuchen können. Der Intrapreneur muss also mental in der Lage dazu sein, kalkulierte Risiken ein- zugehen (vgl. Schließl 2013, S. 147).
Identifizieren lassen sich potentielle Intrapreneure laut Schließl, indem von deren spezieller Motivstruktur und wahrgenommenen Fähigkeiten Gebrauch gemacht wird, welche diese von anderen Akteuren in etablierten Organisationen unterschei- den (vgl. Schließl 2013, S. 53).
Für Pfauler ist der Intrapreneur der innovative leitende Angestellte, der Unterneh- mer im Unternehmen. Sein Arbeitsleben ist formeller als das des Entrepreneurs, was an der Eingliederung in durchorganisierte Hierarchieebenen liegt. Intrapre- neure haben weniger Freiheitsgrade, jedoch sind beide Innovateure (vgl. Pfauler 2019, S. 256).
Intrapreneure haben laut Hirzel einen klaren Fokus. Sie wissen, was sie wollen und sie sind besonders stark verbunden mit dem System, in dem sie arbeiten. Das Wechselspiel zwischen diesen beiden „Elementen“ ist lebendig und ständig in Be- wegung.
Oft ist schon beim Bewerbungsgespräch zu erkennen, ob unternehmerisches Den- ken und Energie vorhanden sind. Der Intrapreneur übernimmt außerdem Verant- wortung, nicht nur für seinen Aufgabenbereich als einen Ausschnitt des Gesamtun- ternehmens, sondern fühlt sich für das Endprodukt „seines“ Unternehmens verant- wortlich. (vgl. Hirzel 2016, S. 43 f).
Die zehn Gebote für Intrapreneure wurden von Pinchot festgehalten, diese erregten großes Aufsehen, da sie mancher wohl als Anleitung zur Unternehmensrevolte und Anarchie verstand. Tatsächlich fordern die zehn Gebote für Intrapreneure die Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter dazu auf, sich gegen unsinnige innerbetriebliche Kon- ventionen, Stellenbeschreibungen und Funktionsspezialisierungen aufzulehnen, wann immer dadurch eine Innovation gefährdet wird (vgl. Bitzer 1991, S. 26). In der Abbildung 2 sind die zehn Gebote von Pinchot ersichtlich.
Abbildung 2: Die zehn Gebote von Pinchot
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pinchot
Intrapreneure befinden sich laut Bitzer in einem Spannungsfeld zwischen Aktion und Vision. So vereinen sie das visionäre und intuitive Streben der Entrepreneure mit der Zielstrebigkeit und der Leistungsorientierung von Anführern. Die folgende Abbildung 3 zeigt ein detailliertes charakterisiertes Profil eines Intrapreneurs. Aller- dings lassen die dargestellten Fähigkeiten und Eigenschaften keine eindeutige Identifikation von Intrapreneuren zu. Laut Bitzer werden Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter nicht durch ihre Eigenschaften, sondern durch ihr unternehmerisches Ver- halten bei der Umsetzung von Ideen und Innovationen zu Intrapreneuren.
Abbildung 3: Das Profil des Intrapreneurs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bitzer 1991, S. 20
Zusammenfassend lassen sich daraus spezifische Merkmale schließen, welche In- trapreneure auszeichnen. Intrapreneure müssen sowohl risikobereit als auch leis- tungsmotiviert sein, sind dem Unternehmen gegenüber loyal sowie verantwor- tungsbewusst eingestellt und haben einen klaren Fokus auf das Endprodukt. Intra- preneure unterscheiden sich gegenüber den Entrepreneuren wesentlich. So riskiert der Intrapreneur mit seinen Entscheidungen nicht sein eigenes Vermögen. Sein Risiko liegt nur in einer möglichen Karriereveränderung oder dem Nichterhalt von Prämien. Des Weiteren muss sich der Intrapreneur mit den Gesetzmäßigkeiten und den vorhandenen Strukturen der Organisation arrangieren, zumindest damit umge- hen. Sein Weg fordert also die Fähigkeit, aus seiner Position zu denken und zu agieren, während der Entrepreneur immer von der Spitze seines Unternehmens aus agiert. Hier entstehen immer wieder Spannungen, die zum Sprengsatz werden können, bis dahin, dass Intrapreneure von der Organisation abgestoßen werden oder sich selbst von ihr lösen (vgl. Hirzel 2016, S. 53 f).
Im Vergleich zu Hirzel unterscheiden sich für Reiter Intrapreneure und Entrepre- neure nicht stark voneinander, sondern sind sich sogar ähnlich. Im Unterschied zu Entrepreneuren arbeiten Intrapreneure als Angestellte innerhalb eines Unterneh- mens. Sie schätzen das Geschäftsumfeld eines Unternehmens und fühlen sich für dieses verantwortlich. Sie sind Motor und wesentlicher Bestandteil einer unterneh- merischen Gesamtausrichtung (Corporate Entrepreneurship) und damit die Grund- lage für neue Ideen und Innovationen. Die Umsetzung einer Corporate Entrepre- neurship-Strategie erfordert Intrapreneure und umgekehrt, d.h. Intrapreneure be- einflussen sich somit gegenseitig. Letztlich schaffen sie agile Systeme, die vorhan- dene Ressourcen effizient nutzen und sich durch festgefahrene Systeme in ihrer unternehmerischen Tätigkeit nicht einschränken lassen (vgl. Reiter 2016, S. 31– 33).
Die folgende Abbildung 4 erläutert die charakterlichen Unterschiede zwischen dem traditionellen Manager, dem traditionellen Entrepreneur und dem Intrapreneur. An- hand der Abbildung lässt sich erkennen, dass sich die Persönlichkeitsmerkmale der Intrapreneure nicht gravierend von denen der Entrepreneure unterscheiden. Die Abgrenzung zum traditionellen Manager ist hingegen deutlich erkennbar.
Abbildung 4: Die Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pinchot
3.3 Vorteile durch Intrapreneurship
Um einem Unternehmen dauerhaft Vorteile am Markt zu ermöglichen und dadurch langfristig am Markt bestehen zu können, bedarf es regelmäßiger und erfolgreicher Innovationen.
Unternehmen sehen sich heute mehr denn je einer steigenden Dynamik und Ver- änderung ihres Umfelds gegenübergestellt. Einerseits werden Produktlebenszyk- len immer kürzer, dies bedarf einer Vielzahl an erfolgreichen und immer schneller entwickelten Innovationen und andererseits sehen sich Unternehmen einem, vor allem in der Gastronomie, immer ausgeprägteren Fachkräftemangel gegenüber. In den folgenden Abschnitten wird die Frage geklärt, wie Intrapreneurship die Unter- nehmen bei diesen Herausforderungen unterstützen und dadurch zum Bestehen am Markt beitragen kann.
3.3.1 Innovationen
Um in einer etablierten Organisation Vorteile zu schaffen, bedarf es der Generie- rung von Innovationen. Daher ist es sinnvoll, sich zunächst mit folgenden Fragen auseinanderzusetzen: Wie werden Innovationen definiert? Wie können sie inner- halb von etablierten Organisationen generiert werden und welche unterschiedli- chen Ausprägungen von Innovationsgraden gibt es?
Der Begriff Innovation wird in der Literatur unterschiedlich gedeutet bzw. ausgelegt, so gibt es neben den Prozessinnovationen auch organisationale Innovationen. Pin- chot definiert Innovationen mit der Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen. Bei dieser Schwerpunktlegung könnte der Innovationsoutput einer Organisation beispielsweise an der Maßzahl des Anteils der neu eingeführten Produkte am Umsatz oder der Relation der neu eingeführten Produkte zur Anzahl der bestehenden Produkte gemessen werden (vgl. Schießl 2015, S. 7).
Aus der Sicht der Ökonomie gelten Innovationen als die treibende Kraft der wirt- schaftlichen Entwicklung und werden somit als herausragender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen gesehen, welche langfristig, nachhaltig und vor allem erfolgreich am Markt bestehen wollen (vgl. Schumpeter 1983, S. 56).
Schumpeter bezeichnet jedes Unternehmen, das bei der Durchsetzung neuer Kom- binationen und auch deren Verkörperung in Betriebsstätten usw. das aktive Ele- ment ist, als ein innovatives Unternehmen.
Dieser Definition von innovativen Unternehmen steht der Kirzner Unternehmer ge- genüber. Nach Kirzner besteht die unternehmerische Funktion darin, offen für neue Möglichkeiten zu sein und daraus Nutzen für das Unternehmen zu ziehen. Er sieht diesen Nutzen nicht nur in der Unternehmensspitze, sondern von allen Unterneh- mensmitgliedern ausgeübt. Diese riskieren innerhalb der Organisation ihre Repu- tationen und Aufstiegschancen, wohingegen der Schumpeter Unternehmer sein ei- genes Kapital riskiert (vgl. Hinterhuber/Renzl 2004, S. 6).
Grichnik et al. sieht technologische Entwicklungen als einen wichtigen Faktor bei der Entdeckung und Schaffung von unternehmerischen Gelegenheiten. Beim „Technologie-Push“ erfolgt der Impuls zur Innovation durch technologische Neue- rungen. Entrepreneure erkennen dabei die ungenutzten oder nur zum Teil genutz- ten Ressourcen und versuchen diese zu optimieren und auszuschöpfen (vgl. Grich- nik et al. 2017, S. 5).
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