nhalt der vorliegenden Arbeit ist eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) in Reorganisationsprojekten. Nach der ersten Veröffentlichung „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ von Kaplan und Norton 1992 in der Harvard Business Review ist das vorgestellte Konzept vielfach diskutiert und weiterentwickelt worden. Heute gilt die Balanced Scorecard als eines der erfolgreichsten Management- und Controllinginstrumente. Diese Entwicklung war und ist Thema vieler Publikationen, insbesondere unter dem Aspekt der konsequenten Weiterentwicklung durch Kaplan und Norton hin zu Strategy Maps. In dieser Arbeit soll im Besonderen auf die Anwendungsmöglichkeiten einer Balanced Scorecard in Reorganisationsprojekten eingegangen werden. Diese Thematik gewinnt auf Grund eines steigenden Anteils von Projekttätigkeiten in Organisationen an Bedeutung. Da dieses Thema bislang nicht im Detail untersucht wurde, soll diese Arbeit eine Grundlage für weitere Diskussionen darstellen. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem Einsatz der BSC zur operativen und strategischen Steuerung und in welcher Art und Weise diese Aspekte in Einklang mit der Strategie der betrachteten Organisation stehen.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Bedeutung von Projekten für Organisationen
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Zusammenspiel von Vision, Mission und Strategie
2.1.1 Vision
2.1.2 Mission
2.1.3 Strategie
2.2 Steuerung – Reaktionsmöglichkeit der Organisationen
2.2.1 Operatives Management
2.2.2 Strategisches Management
2.3 Projektmanagement
2.4 Balanced Scorecard – Eine Performance Measurement Tool
2.4.1 Die Finanzperspektive
2.4.2 Die Kundenperspektive
2.4.3 Die Prozessperspektive
2.4.4 Die Entwicklungsperspektive
3 Der Project Scorecard Approach
3.1 Implementierung einer Project Scorecard
3.2 Poject Scorecard in verschiedenen Projektphasen
3.2.1 Definitionphase
3.2.2 Planungsphase
3.2.3 Durchführungsphase
3.2.4 Abschlussphase
3.3 Kennzahlen zur Operativen Steuerung
3.4 Kennzahlen zur strategischen Steuerung
3.5 Besonderheiten der Project Scorecard
4 Praktische Anwendung
4.1 Continental AG
4.2 ATOS ORIGIN
5 Kritische Würdigung des Project Scorecard Konzeptes
Anhang A: Balanced Scorecard der ECR – Initiative der Continental AG
Anhang B: Project Ratecard ATOS ORIGIN
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Versicherung
Kurzfassung
Inhalt der vorliegenden Arbeit ist eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) in Reorganisationsprojekten. Nach der ersten Veröffentlichung „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ von Kaplan und Norton 1992 in der Harvard Business Review ist das vorgestellte Konzept vielfach diskutiert und weiterentwickelt worden. Heute gilt die Balanced Scorecard als eines der erfolgreichsten Management- und Controllinginstrumente. Diese Entwicklung war und ist Thema vieler Publikationen, insbesondere unter dem Aspekt der konsequenten Weiterentwicklung durch Kaplan und Norton hin zu Strategy Maps. In dieser Arbeit soll im Besonderen auf die Anwendungsmöglichkeiten einer Balanced Scorecard in Reorganisationsprojekten eingegangen werden. Diese Thematik gewinnt auf Grund eines steigenden Anteils von Projekttätigkeiten in Organisationen an Bedeutung. Da dieses Thema bislang nicht im Detail untersucht wurde, soll diese Arbeit eine Grundlage für weitere Diskussionen darstellen. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem Einsatz der BSC zur operativen und strategischen Steuerung und in welcher Art und Weise diese Aspekte in Einklang mit der Strategie der betrachteten Organisation stehen.
Schlagwörter: Balanced Scorecard, Strategie, Projektmanagement, Unternehmenssteuerung, Managementinstrument
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens
Abbildung 2: Magisches Dreieck der Vision
Abbildung 3: Zusammenspiel der BSC mit der Vision und der Strategie
Abbildung 4: Operativer Regelungskreislauf
Abbildung 5: Strategischer Regelungskreislauf
Abbildung 6: Projektphasen
Abbildung 7: Grundaufbau der Balanced Scorecard
Abbildung 8: Wertkette der internen Prozesse
Abbildung 9: Einordnung der Project Scorecard in das System der BSC
Abbildung 10: Implementierungszyklus der PSC
Abbildung 11: Balanced Scorecard der ECR-Inititative Continental AG
Abbildung 12: Project Ratecard ATOS ORIGIN
Abbildung 13: Bewertungsalgorithmus der Perspektiven
Abbildung 14: Beispielbewertung PRC ATOS ORIGIN
Abbildung 15: Gesamtstatus des Beispielprojektes nach der Project Ratecard
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Bedeutung von Projekten für Organisationen
„In jedem Projekt steckt ein Teil von dir.“[1] So zumindest hört man es aktuell Tag für Tag in der Werbung eines großen deutschen Baumarktes. Mit jedem Projekt, das wir persönlich anfangen, investieren wir Zeit und Geld für ein Ziel, das wir nur vor unserem inneren Auge sehen. Aber gerade dieser Gedanke ist es, der uns immer wieder antreibt und uns keine Ruhe lässt, bevor wir das begonnene Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen haben. So wie es diese Projektarbeiten im Kleinen bei Individuen gibt, findet man in Organisationen immer wieder Projekte unterschiedlicher Größe und Länge. Was bei natürlichen Personen z. B. der Anbau eines Wintergartens sein kann, überträgt sich bei einem Unternehmen auf den Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches. Dieses Beispiel soll die Parallelen von Projekten natürlicher und juristischer Personen verdeutlichen. Die Ziele sind ähnlich und die Faktoren, die eingesetzt werden, sind dieselben: Arbeit und Geld. Der Punkt, an dem die beiden Welten divergieren, ist der Umfang der zu verwirklichenden Projekte.
Aber warum liegt es überhaupt im Interesse einer Organisation ein Projekt durchzuführen? Welchen Mehrwert generiert es dadurch? Einen solchen Mehrwert muss es geben, da Projekte sonst auf Grund der limitierten Faktoren nicht durchgeführt würden. Warum also sollten Organisationen bestrebt sein, ihr Augenmerk auf die Projekttätigkeit zu legen?
Da sich Organisationen heute in einem stetigen gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandel befinden, werden in hohem Maße neue Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen gestellt. Nur wenn dieser Wandel erkannt wird und dadurch die konventionellen Verhaltensmuster überprüft und die neuen Spielregeln erlernt werden, wird es der Organisation gelingen, langfristig Erfolg zu haben.[2] Und dem Ziel des langfristigen Erfolges (insbesondere des finanziellen) muss sich jede Organisation unterwerfen, wenn sie überleben will. Dazu entwickelt jede Organisation ihre eigene Wettbewerbsstrategie, durch welche sie sich von den Mitbewerbern unterscheidet. Nach Porter muss das Ziel einer Wettbewerbsstrategie sein, eine gewinnbringende Position in der Branche einzunehmen, welche sich auch im hart umkämpften Wettbewerb behaupten lässt.[3] Diese Position einmal einzunehmen ist allerdings nur der erste Schritt. Im zweiten muss diese Position verteidigt werden, und um dies zu erreichen ist es nötig, innerhalb der Organisation ein System des Wandels zu leben. Durch den stetigen Wandel soll die Organisation befähigt sein, sich kurzfristig und zielgerichtet neuen Änderungen anzupassen.[4] Um diesen strukturellen Wandel nicht nur erfolgreich bewältigen, sondern auch für sich nutzen zu können, werden Sekundärorganisationen eingeführt. Diese Sekundärorganisationen werden auch Projekte genannt. Mit Hilfe der Projektorganisationen werden bestehende Machtbarrieren überwunden, und zusätzlich wird der organisatorische Wandel unterstützt. Auf Grund ihres Charakters stellen die Projektorganisationen zeitlich befristete Vorstufen für prozessorientierte Organisationsmodelle dar.[5] Zu diesem Schluss kommt Michael C. Hadamitzky nach einer Untersuchung von 34 Reorganisationsprojekten. Eine ideale Organisation baut sich auf Basis dieser Überlegungen nach dem Prinzip der fraktalen Unternehmen auf. Einzelne Projekte stellen hierbei die Fraktale dar, die wiederum selbstständige Organisationen im Miniaturformat sind. Der Wert von Projekten lässt sich am besten anhand des folgenden Zitats beschreiben: „Die wirklich erfolgreichen Unternehmen verfügen nicht nur über innovative Produkte oder überlegene Serviceleistungen, sie zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass Anpassungsprozesse insgesamt schneller und effektiver bewältigt werden.“[6]
Nachdem die Wichtigkeit von Projekten aufgezeigt wurde, ist es umso verwunderlicher, dass diese wichtige Ressource anscheinend unterschätzt und verschwendet wird. Nach den Ergebnissen einer repräsentativen Umfrage der MBA – Management Beratungsgesellschaft mbH werden heute bereits 29 % aller Kosten eines Unternehmens durch Projekttätigkeiten verursacht (Abb. 1).
Voraussichtlich wird sich in den nächsten Jahren der Anteil an Projekttätigkeiten weiter erhöhen. Es ist absehbar, dass er langfristig höher liegen wird als der Anteil des reinen Tagesgeschäftes. Unter dieser Voraussetzung ist die Erkenntnis Manfred Grögers, dass „87 % der Projektarbeit als Wertvernichtung zu gelten haben“,[7] umso erstaunlicher. Erklären lässt sich der Prozentsatz, indem zuerst einzeln betrachtet wurde, welche Projekte effektiv und welche effizient sind. In diesem Kontext bedeutet Effektivität „Machen wir die richtigen Projekte?“ und Effizienz „Machen wir die Projekte richtig?“.[8] Anschließend wurde betrachtet, unter welchen Umständen eine Kombination der beiden Faktoren erreicht wurde. Nur bei letzterer Konstellation (d.h. Effizienz und Effektivität) hat ein Projekt wirklich Erfolg und trägt zur Wertsteigerung einer Organisation bei. Ein wesentlicher Faktor, der zum schlechten Abschneiden der Unternehmen beiträgt, ist das Versagen des Projektmanagements im operativen Bereich. Insgesamt tragen nur 30,7 % der untersuchten Unternehmen mit produktiven Projekttätigkeiten zur Wertschöpfung bei.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens[9]
Schlussfolgernd aus diesen Untersuchungen scheint es im Projektmanagement an Möglichkeiten, Projekte erfolgreich zu steuern, zu mangeln. Viele der altbewährten Methoden zur Unternehmenssteuerung lassen sich schwer auf Projekte übertragen. Dennoch soll mittels dieser Arbeit ein weiterer Versuch unternommen werden. Ziel ist es, ein Modell zu entwickeln, mit dem sich das Managementinstrument BSC von Unternehmensebene auf einzelne Projekte übertragen lässt. Das von Kaplan und Norton in den 90er Jahren erarbeitete Konzept versteht sich als ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode. Abschließend soll beurteilt werden, ob eine Umsetzung des Konzeptes in Projekten Erfolg versprechend ist und problemlos durchgeführt werden kann. Dabei ist es wichtig, sowohl die operativen als auch strategischen Ziele zu vereinen und eine Steuerungs-, Lenkungs- und Controllingalternative zu den herkömmlichen Methoden zu schaffen.
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Im Laufe dieser Arbeit wird ein Konzept entwickelt und vorgestellt, welches versucht, für das zuvor beschriebene Problem den bestmöglichen Lösungsansatz zu finden. Zu diesem Zweck wird ebenso auf theoretische Grundlagen eingegangen wie auf die ersten Ansätze einer Implementierung und weitere Erfahrungen aus der Praxis.
Im Kapitel 2 sollen zunächst die wichtigsten Grundbegriffe näher bestimmt werden. Dies beinhaltet zum Einen die Vorstellung der BSC in ihrer Grundform und zum Anderen die Zusammenhänge zwischen einer Strategie, der BSC und den Steuerungsmöglichkeiten, die sich dadurch ergeben.
Den Schwerpunkt der Ausarbeitung bildet Kapitel 3, in welchem das Konzept zur Project Scorecard (PSC) vorgestellt wird. Begonnen wird mit dem Implementierungszyklus der BSC, da dieser in Projekten nach den gleichen Regeln durchgeführt wird wie in der Gesamtorganisation. Danach werden die nötigen Adjustierungen in den verschiedenen Projektphasen näher beleuchtet. Jede der Phasen bedarf unterschiedlicher Schwerpunkte, und hierfür ist es nötig, die verwendeten Kennzahlen entsprechend anzupassen. Diese haben direkten Einfluss auf die Steuerungsmöglichkeiten in dem Projekt. Dieses Kapitel wird sich sowohl der operativen als auch der strategischen Steuerung widmen. Abschließend werden auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der BSC und der PSC resümiert.
Das Kapitel 4 soll Beispiele beschreiben und illustrieren, wie eine Umsetzung erfolgen kann. Hierzu wurden zwei Beispiele aus der freien Wirtschaft gewählt, bevor im finalen Kapitel 5 eine Zusammenfassung gegeben wird. Das Kapitel wird beantworten, ob sich das Konzept der PSC eignet, das anfangs angesprochene Problem zu beheben. Auch soll ein Ausblick in die Zukunft des Konzeptes gewagt werden.
2 Grundlagen
In diesem Kapitel sollen einige für das Verständnis der Arbeit notwendige Begrifflichkeiten definiert werden. Hierfür werden die einzelnen Begriffe kurz vorgestellt, es werden Beispiele gegeben und die Zusammenhänge herausgearbeitet. Mit Hilfe der hierbei gewonnenen Erkenntnisse kann anschließend in Kapitel 3 auf das Konzept der PSC eingegangen werden, um an der Lösung der Probleme zu arbeiten.
2.1 Zusammenspiel von Vision, Mission und Strategie
Einer der Gründe, warum sich die BSC in den 90er Jahren durchgesetzt hat, ist die Fähigkeit, sie nicht nur als Controllinginstrument, sondern auch als holistisches Managementinstrument nutzen zu können. Besonders die Möglichkeit, die Strategieumsetzung zu kontrollieren, ist eine herausragende Eigenschaft. Wie in diesem Kontext die Begriffe Vision, Mission und Strategie zusammenspielen, wird im Folgenden kurz dargestellt.
2.1.1 Vision
Eine indianische Weisheit beschreibt die Vision folgendermaßen: „Alle Dinge beginnen mit einer Vision. Sie haben Ihren Ursprung in einer Vision, müssen dann noch ins Werk umgesetzt werden.“ Diese Weisheit beschreibt die Wichtigkeit und Aufgabe einer Vision schon ziemlich gut. Die erste Aufgabe eines jeden Unternehmens und einer jeden Organisation sollte es sein, sich eine Vision zu setzen. Eine Vision soll transportieren, welches Ziel aus welchem Grund angestrebt wird. Umgangssprachlich wird die Vision deshalb als strategisches Ziel oder Idee beschrieben. Eine Vision ist aber viel mehr als nur ein Ziel. Am besten lässt sich ihre Aufgabe als Fahrplan zur Zukunft des Unternehmens beschreiben. Dieser Fahrplan enthält die Richtung, in die es geht, einen Zeitraum, wann man das Ziel erreichen will, und es werden auch Möglichkeiten zur Erreichung aufgezeigt.[10] Ein prominentes Beispiel der Zeitgeschichte ist die Vision Napoleons, ein Vereinigtes Europa unter französischer Vorherrschaft zu schaffen. Oft ist es leider so, dass insbesondere in kleineren Unternehmen die Geschäftsführung zwar eine Vision hat, diese aber nicht kommuniziert. In diesem Fall kann sich die Vision nicht entfalten. Ein Weg, um die Vision zu kommunizieren, ist dabei die BSC. Auf diesen Fakt wird im Unterkapitel Strategie näher eingegangen.
Je größer ein Unternehmen ist, das sich eine Vision geschaffen hat, umso wichtiger ist der Aspekt der Kommunikation. Dazu wird die Vision oft institutionalisiert, und ein Leitbild entsteht. Als Beispiel sei hier das Leitbild der Deutschen Bank genannt, welches wie folgt lautet: „Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden sein und damit nachhaltig Mehrwert für unsere Aktionäre und Mitarbeiter schaffen.“[11]. Bisher ist nur festgestellt worden, was die Aufgaben einer Vision sind. Die Frage, wie man zu einer gelangt, ist hingegen noch nicht besprochen. Im Idealfall entwickelt sich eine Vision aus den drei Komponenten: Offenheit, Spontaneität und Realitätssinn. Diese bilden somit das Magische Dreieck der Vision (Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Magisches Dreieck der Vision[12]
Um ein langfristiges Ziel zu definieren, sollte sich eine Vision in Balance dieser 3 Aspekte wiederfinden. Auch wenn für eine Vision nicht zu viele Regeln aufgestellt werden sollten, sollte dennoch auf eine hingewiesen werden. Es ist keine Vision zu sagen: „Wir wollen Geld verdienen.“. Sicherlich muss ein Unternehmen langfristig ökonomische Erfolge aufweisen können, aber im Mittelpunkt einer Vision sollte der Weg dorthin stehen.
2.1.2 Mission
Mission hört sich nach einer strengen Aufgabe und Herausforderung an und hat, begrifflich gesehen, einen leicht negativen Touch. Unter einer Mission im unternehmerischen Zusammenhang versteht man den Auftrag an die Geschäftsführung einen Weg zu finden, um zu der kommunizierten Vision zu gelangen. In gewisser Weise trifft also die erste intuitive Definition zu. Allerdings soll und darf die Mission nicht als negative und überflüssige Aufgabe angesehen werden, denn ihr obliegt es das Schiff Unternehmen durch die unbekannten Gewässer zu führen. Die Vision erscheint dabei wie der Polarstern am Himmelszelt und gibt die Richtung vor. Die Mission ist es jetzt, das Schiff sicher durch die Gewässer zu steuern. Dazu können verschiedene Mittel eingesetzt werden. In unserem Vergleich sind diese Mittel die Strategien, die angewendet werden.
2.1.3 Strategie
Auch für die Strategie gibt es keine einheitliche Definition, die alle Aspekte abdeckt. Die einfachste Möglichkeit ist die, auf den Wortstamm zurück zu gehen. Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Transfer in die Ökonomie erscheint auf den ersten Blick nicht einfach. Am sinnvollsten ist es, sich auf die Parallelen zu konzentrieren. Diese sind insbesondere in der Planbarkeit und Fristigkeit der Ziele zu sehen. Da eine Strategie den Weg zur Vision begründen soll, handelt es sich bei ihr um eine mittel- bis langfristige Handlungsalternative. Eine Vision sollte sich nicht über Nacht ersetzen lassen, und auch eine eingeschlagene Strategie sollte nicht von heute auf morgen geändert werden. Deshalb muss bei der Entwicklung der Strategie das Hauptaugenmerk auf der langfristigen Ausrichtung liegen. Nicht vergessen werden sollten allerdings die Faktoren Zielposition (Vision), Maßnahmen, Kernkompetenzen und Mittel, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.[13] Die entwickelte Strategie ist folglich auf das große Ziel der Unternehmensvision ausgerichtet und bietet auf allen Zeitebenen (kurz-, mittel- und langfristig) Ergebnisse an, die jeweils einer Annäherung an die Vision enthalten.
Die BSC, wie sie in ihrer allgemeinen Form in 2.4 vorgestellt wird, gibt dem Unternehmen jetzt ein Managementinstrument zur Implementierung, Kommunikation, Weiterentwicklung und Kontrolle einer Strategie. Sie bildet damit das Bindeglied zwischen der Vision und der Strategie (Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Zusammenspiel der BSC mit der Vision und der Strategie[14]
In diesem Regelkreis bildet die Vision den Ausgangspunkt. Auf Grundlage der Vision wird eine Umsetzungsstrategie entwickelt, welche im Unternehmen etabliert werden muss. Daraus entwickeln sich die Zielvorgaben und Plandaten. Durch die Kontrolle dieser Ergebnisse erfährt der Zyklus einen Feedbackprozess und lernt gegebenenfalls aus Fehlern. Mit Hilfe der gewonnen Informationen lassen sich gezielte Anpassungsmaßnahmen einleiten. Im Zentrum aller Aktionen steht die BSC, die für alle gewünschten Funktionen entsprechend angepasst werden kann. Die Strategie lässt sich von der Unternehmensebene bis in die einzelnen operativen Einheiten runter brechen, wie die BSC sich für jede Ebene anpassen lässt, um die wichtigen Kennzahlen zur Strategieerreichung zu liefern.
2.2 Steuerung – Reaktionsmöglichkeit der Organisationen
Nachdem verdeutlicht wurde, um was es sich bei einer Vision und einer Strategie handelt, beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Annäherung an die gesteckten Ziele. In diesem Zusammenhang versteht man unter dem Begriff der Steuerung die Lenkung von Organisationen, d.h. die bewusste Beeinflussung und Veränderung von Abläufen. Dadurch erhofft man sich, die Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzuständen zu minimieren, im Idealfall sogar eliminieren zu können. Im Besonderen werden Maßnahmen zur operativen und strategischen Steuerung unterschieden. Diese beiden Methoden werden nachfolgend kurz dargestellt.
2.2.1 Operatives Management
Das operative Management setzt in der Gegenwart an und befasst sich mit kurz- bis mittelfristigen Entscheidungen. Die getroffenen Entscheidungen leiten sich aus bereits getroffenen strategischen Entscheidungen ab (s. Abb. 4). Um ein System der operativen Steuerung aufsetzen zu können, bedarf es eines ständigen Abgleichs zwischen Ist- und Sollzustand.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Operativer Regelungskreislauf[15]
Sollten bei diesem Vergleich Abweichungen festgestellt werden, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um diese zu berichtigen. Diese Korrekturmaßnahmen müssen das Ergebnis einer Analyse der Abweichungsursachen sein[16]. Von besonderer Wichtigkeit ist im operativen Management die Aktualität der genutzten Informationen. Es muss eine zeitliche und sachliche Kongruenz der Daten bestehen, damit diese wirksam ausgewertet werden können.
2.2.2 Strategisches Management
Das strategische Management überlagert die Maßnahmen des operativen Managements, und die getroffenen Entscheidungen wirken sich längerfristig aus. Ziel ist es, im Sinne eines Double-Loop Learnings nach Argyris im Lernprozess ständig auch die Grundannahmen zu hinterfragen.[17] In Unternehmen sind diese Grundannahmen die Vision und die gewählten Strategien (s. Abb. 5). Übersetzt auf die Unternehmensebene bedeutet dies, ständig zu hinterfragen, ob die operativen Maßnahmen sinnvoll sind, oder ob bereits die Strategie falsch ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Strategischer Regelungskreislauf[18]
Das strategische Management definiert die langfristig bindenden Entscheidungsregeln eines Unternehmens und konzentriert sich auf die dauerhafte Existenzsicherung der Organisation. Um dies zu erreichen, müssen bereits im Vorfeld Risiken und Schwächen reduziert und bei auftretenden Abweichungen Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Einmal ergriffene Maßnahmen benötigen, um wirken zu können, einen Zeitraum von mehreren Jahren. Aufbauend auf den strategischen Größen entwickeln sich in den Organisationen Aufbau- und Ablauforganisation.
2.3 Projektmanagement
Unter dem Begriff Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahren und Techniken, die zur Leitung eines Projektes befähigen. Als ein Projekt wird dabei ein Vorhaben angesehen, welches folgende Kriterien erfüllt:
- Eindeutige Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen
- Endlichkeit der Aufgabe
- Einmaligkeit der Aufgabe (keine Routinetätigkeit)
- Hohe Komplexität[19]
Im Rahmen der in Deutschland gültigen DIN Normen wird diese Aufgabe klar definiert und das Projektmanagement in den DIN 69900 und 69901 als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“[20] beschrieben. Sucht man nach einer international gültigen Definition für das Projektmanagement, so wird man beim Project Management Institut (PMI) fündig. Das PMI ist der weltweit größte Projektmanagement Verband und fasst die Aufgaben des Projektmanagements wie folgt zusammen: „Project Management ist the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“[21].
Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements ist die Einteilung des Projektes in die Projektphasen sowie die Zuordnung entsprechender Ressourcen. Da im Späteren noch genauer auf die jeweiligen Projektphasen eingegangen wird, sollen sie an dieser Stelle lediglich erwähnt werden. Abbildung 6 stellt den Ablauf eines Projektes von der Idee bis zum Abschluss dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Projektphasen
Ausgangspunkt für jedes Projekt stellt eine Idee über ein neues Produkt, verbesserte Prozesse oder strategische Zieländerungen dar. Auf Basis dieser Idee gehen die Verantwortlichen in die Definitionsphase, in welcher das Vorhaben analysiert wird. Daraus resultierend werden die Ziele des Projekts (Inhalte, Kosten, Ausmaße und Zeit) definiert. Mit diesen Ergebnissen startet die Planungsphase. In dieser wird das Team zusammengestellt, ein Plan entworfen und es werden entsprechende Ressourcen allokiert. Mit diesen Rahmendaten kann die Durchführung starten. Dabei rückt die wirkliche Ausführung des Projektauftrages in den Mittelpunkt und, falls notwendig, werden Plananpassungen vorgenommen. Zum Abschluss werden alle Ergebnisse präsentiert und gewonnene Erkenntnisse dokumentiert, damit sie für spätere Projekte genutzt werden können. Dieses Vorgehen entspricht dem Gedanken der lernenden Organisation, bei der sich der Wissenszuwachs der Individuen auf die Entwicklung der Organisation als Ganzes auswirkt.[22]
2.4 Balanced Scorecard – Eine Performance Measurement Tool
Anfang der 90er Jahre begann das Nolan Norton Institute gemeinsam mit Robert Kaplan und Vertretern aus 12 Unternehmen, neue Performance Measurement Modelle zu erforschen. Welche Entwicklung diese Studie lostreten sollte, hatte zu diesem Zeitpunkt wohl keiner der Beteiligten erwartet. Aus den verschiedenen innovativen Modellen, die in den Unternehmen genutzt wurden, erwies sich besonders die Unternehmens Scorecard der Firma Analog Devices als besonders erfolgreich. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse und der Diskussion mit den beteiligten Unternehmen konzentrierten sich Kaplan und Norton darauf, diese Scorecard weiterzuentwickeln. Ergebnis der Diskussion war das Modell der BSC.
Eine Zusammenfassung der Ergebnisse wurde in der Harvard Business Review unter dem Titel „The Balanced Scorecard – Measures that drives Performance“ veröffentlicht. Im Zentrum der BSC stehen die Vision und damit auch die Strategie eines Unternehmens. Aus ihr leiten sich alle Kennzahlen ab, die in der BSC erfasst werden. Die Kennzahlen lassen sich wiederum verschiedenen Perspektiven zuordnen, die sich gegenseitig beeinflussen. Damit die BSC erfolgreich ist, müssen die verwendeten Kennzahlen ausgeglichen (daher auch die Übersetzung „balanced“) sein. Die einzelnen Perspektiven der BSC und ihre Interaktion sind in Abb. 7 dargestellt und werden in den folgenden Kapiteln kurz vorgestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Grundaufbau der Balanced Scorecard[23]
Jeder Perspektive ist ein Leitspruch von Kaplan und Norton vorangestellt, der die Perspektive im Wesen charakterisiert.[24] Zu beachten bleibt bei dieser kurzen Vorstellung, dass es sich nur um eine von vielen Möglichkeiten der Gestaltung einer BSC handelt. Jedes Unternehmen kann und sollte die Schwerpunkte und gewählten Perspektiven individuell entwickeln. Das Kapitel 3 wird sich schwerpunktmäßig auf diese Thematik konzentrieren und versuchen, eine BSC für Projekte zu entwickeln.
2.4.1 Die Finanzperspektive
„If we succeed, how will we look to our shareholders?“
Die BSC soll ein Unternehmen dazu animieren, eine Steuerung zu implementieren, die über reine Finanzkennzahlen hinausgeht. Allerdings dürfen diese Kennzahlen nie aus den Augen gelassen werden, denn ein langfristiges Unternehmensziel sollte sein, höhere Erträge aus dem investierten Kapital zu erzielen.[25] Aus diesem Grund wird es wahrscheinlich nie eine BSC ohne eine Finanzperspektive geben. Ziel muss es dabei sein, die Kennzahlen der Finanzperspektive so auszuwählen und mit den anderen Perspektiven zu verknüpfen, dass eine kontinuierliche Entwicklung gegeben ist. Die finanzielle Perspektive spiegelt die finanzielle Kraft eines Unternehmens wider. Da sich die meisten der Werte erst nach Auswertung der Daten der letzen Monate errechnen lassen, handelt es sich um eine Ex-Post Betrachtung mit einer zeitlichen Verzögerung von 1 bis 2 Monaten. Zur Entwicklung der BSC Zielgrößen werden vergleichbare Unternehmen derselben Branche herangezogen und dort nach dem Best-Practise Fall gesucht. An dieser Zielgröße sollte sich ein Unternehmen messen lassen.
Klassischer Weise gelten als Finanzkennzahlen Größen wie Cash Flow, Return on Investment (ROI) und Economic Value Added (EVA).
2.4.2 Die Kundenperspektive
„To achieve my vision, how must I look to my customers?“
Aus der Kundenperspektive geht es um das Zusammenspiel der Faktoren Zeit, Qualität und Preis und wie diese die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. Im Zentrum steht dabei auch die Auswahl der potentiellen Zielkunden.[26] Um dieses Ziel zu erreichen, wird oft eine Marktsegmentierung vorgenommen. Wenn diese Auswahl getroffen ist, muss es das Ziel eines Unternehmens sein, die Wünsche des Kunden zu erkennen und zu erfüllen. Der Faktor Zeit entspricht dabei der Geschwindigkeit, mit der auf die Wünsche der Kunden eingegangen werden kann und ein Produkt oder eine Dienstleistung erschaffen werden können. Die Qualität definiert sich über die Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Kundenwünschen. Gewichtiges Kriterium ist der Faktor Preis. Zum Einen entscheidet er über die Erfolgsaussichten des Unternehmens in den Zielmärkten, zum Anderen beeinflusst er die finanzielle Perspektive durch die Verkaufszahlen und die realisierten Deckungsbeiträge.
Als Maßgrößen für die BSC werden meist Kennzahlen für die Markt- und Kundenanteile, Kundenrentabilität und Kundenzufriedenheit herangezogen.
2.4.3 Die Prozessperspektive
„To satisfy my customers, at which processes must I excel?”
Im Rahmen der Prozessperspektive identifiziert das Management die kritischen Prozesse, welche zur Erfüllung von Kunden- und Anteilseignerzielen notwendig sind.[27] Hierfür wird in den Unternehmen ein Performance Measurement System genutzt. Die Wertkette der internen Geschäftsprozesse unterteilt sich erkennbar in die drei Segmente Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse (s. Abb. 8).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Wertkette der internen Prozesse[28]
Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf eine Verbesserung der Betriebsprozesse und lassen somit interne Potentiale ungenutzt. Eine Analyse der internen Prozesse muss sich auf alle drei Segmente stützen. Ein erstes Ziel muss dabei eine Verbesserung der existierenden Prozesse in Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit sein. Wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang allerdings die Etablierung des Innovationsprozesses als konstante Größe im Unternehmen.
Aus diesem Grund werden als Kennzahlen z.B. der Anteil neuer Produkte an der Produktpalette, die Zeitspanne bis zur Markteinführung neuer Produkte, aber auch Garantie- und Wartungszeiten in die BSC aufgenommen.
2.4.4 Die Entwicklungsperspektive
„To achieve my vision, how must my organization learn and improve?”
Im Vergleich zu den ersten drei Perspektiven benötigen Veränderungen in der Entwicklungsperspektive am meisten Zeit um im Unternehmen zu greifen, da sie durch Veränderungen der beteiligten Mitarbeiter herbeigeführt werden. Diese lassen sich aber nicht über Nacht erreichen. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen langfristigen Prozess, bei dem auch auf die individuellen Eigenschaften eingegangen werden muss. Ziel dieser langfristigen Entwicklung ist die Annäherung an den Idealtypus einer Lernenden Organisation. Im Mittelpunkt der Entwicklungsperspektive stehen aber nicht nur die Mitarbeiter, sondern die Perspektive setzt sich aus drei Hauptkategorien zusammen[29]:
- Mitarbeiterpotentiale
- Potentiale von Informationssystemen
- Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
Die Wichtigkeit der Entwicklungsperspektive wird deutlich, wenn man sich vor Augen hält, wie die ehrgeizigen Ziele der anderen drei Perspektiven erreicht werden sollen und was dazu notwendig ist. Zu guter Letzt hängt das Erreichen von den Mitarbeitern, den Systemen und der Orientierung an den Unternehmenszielen ab. Die Kennzahlen sollten deshalb auch die Zufriedenheit, Produktivität und Kundentreue widerspiegeln.
Aus diesem Grund eignen sich unter anderem die Fluktuationsrate, die Anzahl an Weiterbildungstagen und umgesetzte Verbesserungsvorschläge.
[...]
[1] http://www.hornbach.de/home/de/html/index.phtml [23.10.2005]
[2] Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisationen, 1996, S. 5
[3] Vgl. Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 25
[4] Vgl. Bert Fröndhoff: Lauter kleine Googles, 2005, S. 18
[5] Vgl. Michael C. Hadamitzky: Restrukturierung, organisatorisches Lernen und Unternehmenserfolg, 1995, S. 173 – 189
[6] Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisation, 1996, S. 77
[7] Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 9
[8] Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 37
[9] Siehe Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 6
[10] Vgl. Arthur Thompson und Alonzo Strickland: Strategic Management, 1999, S. 5
[11] http://www.deutsche-bank.de/de/content/company/werte_und_leitbild.htm?dbiquery=1%3Aleitbild+deutsche+bank [12.11.2005]
[12] Vgl. Hans H. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 1996, S. 86
[13] Vgl. Hans H. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 1996, S. 25
[14] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: The Strategy-Focused Organization, 2001, S. 24
[15] Vgl. Bankakademie e.V.: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 400
[16] Vgl. William Jórasz: Kosten- und Leistungsrechnung, 2000, S. 9
[17] Vgl. John Argyris und Donald A. Schön: Die Lernende Organisation, 2002, S. 36
[18] In enger Anlehnung an Jürgen Strohhecker: Die Balanced Scorecard als kybernetisches Managementinstrument, 2003, S. 71
[19] Vgl. Bankakademie e.V.: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 106
[20] Vgl. Klaus J. Bechler: DIN Normen im Projektmanagement, 2005, S. 25
[21] Vgl. PMI: A guide to the project management body of knowledge, 2004, S. 6
[22] Vgl. Bankakademie e.V.: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 683
[23] In enger Anlehnung an Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 9
[24] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: The Strategy-Focused Organization, 2001, S. 77
[25] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 60
[26] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 62
[27] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 89
[28] In enger Anlehnung an Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 93
[29] Vgl. Robert Kaplan und David Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 121
- Arbeit zitieren
- Raik Hering (Autor:in), 2006, Die Integration von operativer und strategischer Steuerung in Reorganisationsprojekten mit der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51213
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