Im Bereich der Nonprofit Organizations (NPO) gibt es in Bezug auf deren Unternehmensleitung und -kontrolle einige Defizite. In den letzten Jahrzehnten gab es immer wieder Spendenskandale. Dementsprechend werden Forderungen nach Reformen der Leitungsstrukturen, nach transparenten Entscheidungsprozessen sowie nach unabhängigen und objektiven Überwachungsfunktionen immer häufiger auch an den Nonprofit-Bereich gestellt. Gemeinnützige Organisationen finanzieren sich größtenteils durch Leistungsentgelte, Beiträge und Spenden. Die Leitungsfunktionen werden vielfach ehrenamtlich wahrgenommen. Dies ist auch der Grund für den Ruf etwa nach einer verstärkten Professionalisierung der Leitung der Organisationen oder nach einer Trennung von Leitungs- und Überwachungsaufgaben.
Das vorliegende Referatshandout befasst sich zunächst mit der Definition des Ausdrucks "Nonprofit Governance", den es anschließend vom Corporate Governance abgrenzt. Danach zeigt es bestehende Defizite auf und geht auf Maßnahmen und Herausforderungen ein. Zum Abschluss stellt es theoretische Nonprofit Governance-Modelle und einen Lösungsansatz in Form von Kodices vor.
Nonprofit Governance
1. Einführung
Aufgrund der Globalisierung und Liberalisierung der Märkte sowie spektakulären Firmenzusammenbrüchen- und skandalen, welche nicht zuletzt zur Weltwirtschaftskrise führten, hat die Corporate Governance, also die sog. „Kunst der guten Unternehmensführung“, inzwischen einen hohen Stellenwert in der aktuellen Diskussion erlangt. In Zuge dessen wurden seitens des Gesetzgebers eine Fülle neuer Regelungen (allein das AktG wurde seit 2002 18 mal geändert) erlassen und seitens der Unternehmen sog. Kodizes (Selbstverpflichtungen) in Anspruch genommen.
Defizite in Bezug auf Leitung und Kontrolle gibt es jedoch auch in NPO. In den letzten Jahrzehnten gab es immer wieder Spendenskandale (z.B. Unicef 2008, Diakonisches Werk 2010 etc.). Eine Untersuchung von Gibelmann und Gelmann berichtet in diesem Zusammenhang von 21 größeren internationalen Skandalen im NPO-Sektor, alleine in den Jahren 1999-2000. Dementsprechend werden auch die Forderungen nach Reformen der Leitungsstrukturen, nach transparenten Entscheidungsprozessen sowie nach unabhängigen und objektiven Überwachungsfunktionen immer öfter auch an den Nonprofit-Bereich gestellt. Gemeinnützige Organisationen finanzieren sich größtenteils durch Leistungsentgelte, Beiträge und Spenden. Die Leitungsfunktionen werden vielfach ehrenamtlich wahrgenommen. Dies ist auch der Grund für den Ruf etwa nach einer verstärkten Professionalisierung der Leitung der Organisationen oder nach einer Trennung von Leitungs- und Überwachungsaufgaben (Gräwe 2011, S. 1 ff.).
2. Erläuterung des Begriffes Nonprofit Governance
Es gibt keine einheitliche Definition des Begriffes Nonprofit Governance. Die weitesten Definitionsversuche sehen in der Nonprofit Governance ein System, durch das NPO kontrolliert und verantwortlich (accountable) gemacht werden können. Andere konzentrieren sich innerhalb des Nonprofit Governance-Systems auf die spezifischen Akteure in den Bereichen Leitung und Kontrolle der Organisation. Wieder andere stellen die Nonprofit Governance mit dem strategischen Management gleich und neuere Ansätze stellen hingegen nicht auf die Akteure (Management, Kontrollorgan, Stakeholder) ab, sondern fokussieren sich auf die Aufgaben der NPO. Sie betrachten NPG eher als an der Mission der Organisation ausgerichtete Ziele und verbinden mit ihr klare Ergebnisvorstellungen und interne Zielkontrollen. Im deutschsprachigen Raum sind vor allem zwei Literaturdefinitionen beachtenswert (Gräwe 2011, S.273-274):
Axel Schuhen: „den grundsätzlichen und strategischen Umgang mit ökonomischen, sachzielbezogenen und metaökonomischen Variablen als ideelle Basis und normative Vorgabe für das Managementhandeln von NPO zur Wahrung und zum Ausgleich der Interessen multipler Anspruchsgruppen,insbesondere der Dienstleistungsempfänger.“ (Gräwe 2011, S.275)
Georg von Schnurbein: „ein Set von Instrumenten, Maßnahmen und Mechanismen, das den Vorstand einer NPO bei der Globalsteuerung und der wirksamen Wahrnehmung seiner Aufgaben unterstützt sowie die Zweckerfüllung, Legitimität und Verantwortlichkeit der Organisation beziehungsweise Berücksichtigung der Stakeholderinteressen sicherstellt. Insbesondere stellt Nonprofit Governance handlungsbezogene Grundsätze für die Austauschbeziehungen des Vorstands mit der Geschäftsführung und den identifizierten internen und externen Stakeholdern auf.“ (Gräwe 2011, S.275)
3. Abgrenzung zur Corporate Governance:
Gemeinsamkeiten:
- in beiden Bereichen geht es um die Leitung und Kontrolle von Organisationen und die Einbindung verschiedener Akteure,
- es bestehen Informationsasymmetrien zwischen Management, ggf. Aufsichtsorgan und Stakeholdern,
- zudem werden von beiden Transparenz, eine stärkere Professionalisierung, Effizienz und Effektivität gefordert (Gräwe 2011, S.267). Unterschiede:
Unterschiede:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Gräwe (2008), S. 270
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Gräwe (2008), S. 271
4. Defizite in Nonprofit Organisationen
Die größten Herausforderungen des Dritten Sektors sind Machtmissbrauch und ein Mangel an (allgemeingültigen) Standards. Ungleiche Machtverhältnisse können zu Korruption und falschen Berichterstattungen führen und schließlich das Vertrauensverhältnis schädigen. Diese Verhältnisse sind nicht nur in den USA anzutreffen, sondern mittlerweile auch in Deutschland.
In den Jahren 2005, 2006, 2010 gab es drei große empirische Studien (D, A, CHF) zum Management gemeinwohlorientierter Organisationen in Bezug auf die Defizite in den Bereichen Leitung und Kontrolle. (Gräwe 2011, S.276-277)
Erkenntnisse der Studien:
- Aufsichtsorgane: Die Mehrheit der Befragten gab an, zwar ein Überwachungssystem zu haben, jedoch herrscht keine klare Trennung von Leitung und Kontrolle. Dementsprechend dominieren oft hauptamtliche Geschäftsführer die operativen Entscheidungen, den ehrenamtlichen Vorstandsorganen obliegt hingegen die strategische Entwicklung und Aufsicht.
- Ziele: Festlegung beschränkt sich im Wesentlichen auf eine Dokumentation von Leitbildern. Weiterführende Instrumente, die vor allem eine Verbindung zwischen den in der Satzung formulierten Zielen und deren Umsetzung herstellen könnten, fehlen überwiegend. Die Umsetzung der Organisationsziele wird kaum evaluiert.
- Risiko- und Qualitätsmanagement: Die Bedeutung wird von den befragten Organisationen durchaus erkannt. Die Anwendung der entsprechenden Systeme ist allerdings als ausbaufähig zu bezeichnen.
- Steuerungsinstrumente: Ökonomisch orientierte Managementinstrumente aus dem erwerbswirtschaftlichen Bereich sind deutlich verbreiteter als rechtswissenschaftliche Regelungsinstrumente. So steuern die Befragten NPO sehr stark über Budgetierung, finanzielle Kennzahlensysteme, KLR sowie Anreizsysteme und weniger z.B. über Governance Kodizes. (Gräwe 2011, S.278 ff.)
Trotz dieser Ergebnisse wird von den Organisationen im Hinblick auf zukünftige Organisationsstrukturen kein wesentlicher Handlungsbedarf gesehen. Sofern Veränderungen überhaupt geplant sind, beziehen sich diese vorrangig auf die Einführung von Risiko- und Qualitätsmanagementsystemen, Anreizsystemen und Personalentwicklungsinstrumenten. Die Studien vermitteln somit den Eindruck, dass ein Großteil aller Leitung- und Kontrollaufgaben von vielen NPO als nicht oder nur wenig relevant angesehen wird. In einer ersten Reaktion darauf, wurden die Defizite zuerst in den häufigsten Rechtsformen (e.V., Stiftung) des Dritten Sektors gesucht. Angeblich seien diese nicht in der Lage, große und hochprofessionelle NPO als Rechtsform zu institutionalisieren. In der Folge kam es zu einer Welle von Ausgliederungen in Kapitalgesellschaften, insbesondere der gemeinnützigen GmbH. Dies führte jedoch auch nicht zwangsläufig zu einem besseren Management oder zu einer besseren Kontrolle der Organisation.
Neben den zuvor genannten Defiziten, besteht zudem noch das Problem, dass NPO im Zuge des Subsidiaritätsprinzips eine treuhänderische Funktion gegenüber der Allgemeinheit ausüben und größtenteils durch öffentliche Mittel finanziert werden (also auch durch Zwangsabgaben - Steuern). Die Steuerzahler haben keinen direkten Einfluss darauf wie die Mittel verwendet werden, aber wollen natürlich auch, dass diese vernünftig eingesetzt werden. Da die öffentlichen Mitteln in den letzten Jahren immer weiter zurückgingen, sind die NPO zunehmend auf eigens erwirtschaftete Mittel (Spenden, Mitgliedsbeiträge etc.) angewiesen. Dadurch steigt der Wettbewerb in Bezug auf die Spendenakquise und zugleich die Erwartungen der Spender an die Organisationen bezüglich der Transparenz und Effizienz. (Gräwe 2011, S. 281-282)
5. Maßnahmen und Herausforderungen der Nonprofit Governance
Maßnahmen:
- Transparenz und Berichtspflichten: Transparenz ist eine zentrale Voraussetzung für eine gute Leitung und Kontrolle einer Organisation. Transparenz über Strukturen, Prozesse und Ergebnisse ermöglicht die volle Teilhabe der Gremienvertreter und der Mitglieder und kann vertrauensbildend für externe Stakeholder (z.B. Spender) wirken.Transparenz manifestiert sich in der Qualität der Informationen, die den Organen und weiteren interessierten Kreisen zugehen, den verwendeten Instrumenten und deren Häufigkeit ihres Einsatzes. Ebenso gehört ein öffentlich zugänglicher und verständlicher Jahresbericht dazu, welcher nicht nur die finanziellen Aspekte beinhalten muss (zusätzlich kann auch ein Leistungsbericht enthalten sein). Besonders wichtige Anspruchsgruppen (Mitglieder, Spender, ehrenamtliche Mitarbeiter) sollten mehrmals jährlich zusätzliche Informationen erhalten. Zur Transparenz gehört auch eine jährliche Abschlussprüfung, die für alle Organisationen verbindlich vorgeschrieben sein sollte.
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