Die Implementierung der Balanced Scorecard in die Versicherungswirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Balanced Scorecard im Gesamtzusammenhang der Steuerungs-Instrumente
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Historische Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard
2.3 Kernelemente der Balanced Scorecard
2.3.1 Aufbau bzw. Inhalt einer Balanced Scorecard
2.3.2. Darstellung der vier Perspektiven
2.3.2.1 Finanzperspektive
2.3.2.2 Kundenperspektive
2.3.2.3 Interne Prozessperspektive
2.3.2.4 Lern – und Entwicklungsperspektive
2.4 Stärken- / Schwächenanalyse
2.4.1 Stärken der Balanced Scorecard
2.4.2 Schwächen der Balanced Scorecard

3. Balanced Scorecard als Managementsystem
3.1 Ableitungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard
3.2 Vorgehensweise bei der Konzeptionierung einer Balanced Scorecard
3.3 Allgemeiner Implementierungsprozess der Balanced Scorecard
3.4 Problematik bei der Einführung bzw. der Anwendung einer Balanced Scorecard

4. Implementierung einer Balanced Scorecard in ein Versicherungs-unternehmen
4.1 Allgemeine Bedeutung der Balanced Scorecard in der Versicherungs-wirtschaft
4.2 Durchdringungsgrad der Balanced Scorecard – Einführung
4.3 Notwendige Vorbereitungen bei der Einführung.einer Balanced Scorecard
4.4 Verschiedene Implementierungsmöglichkeiten
4.4.1 Anwendung im operativen Geschäft
4.4.2 IT – gestützte Implementierung
4.5 Chancen bzw. Risiken der Balanced Scorecard

5. Zusammenfassung

Quellen- und Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Jahre 1992 wurde der Begriff „Balanced Scorecard“ erstmals von den Herren Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Renaissance, in den USA eingeführt.^[1] Seit Ende der neunziger Jahre befassen sich auch deutsche Unternehmen intensiv mit diesem Thema und haben das System der BSC in ihre Unternehmen implementiert, beziehungsweise sind gerade dabei ein solches System einzuführen. Ziel ist es dabei, die vorhandene Unternehmensstrategie zu optimieren bzw. überhaupt erst eine Unternehmensstrategie zu entwickeln.

Im Rahmen dieser Arbeit wird sich die Verfasserin mit dem eigentlichen Implementierungsprozess der BSC beschäftigen und die einzelnen Ein-führungsphasen näher analysieren. Dabei werden die Motive für die Unternehmensentscheidung zur Einführung einer BSC aufgeführt und auch die während der Implementierung auftauchenden Gefahren betrachtet.

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert, die inhaltlich aufeinander aufbauen und somit im Zusammenhang zu verstehen sind. In der Einleitung wird der Aufbau sowie die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. An dieser Stelle wird das Vorgehen bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit genauer beleuchtet.

Im zweiten Teil der Ausarbeitung wird auf die Allgemeinheiten eingegangen und es werden grundlegende Fragen geklärt, wie z.B. :

- Was versteht man genau unter einer Balanced Scorecard?
- Wie ist eine Balanced Scorecard aufgebaut?
- Welchen Nutzen bringt die Balanced Scorecard dem Unternehmen bzw. warum sollte ein Unternehmen sich für die Implementierung der Balanced Scorecard entscheiden?

Den Hauptteil der Arbeit stellen sowohl das dritte als auch das vierte Kapitel dar. Hier wird zuerst der mögliche Ableitungsprozess einer BSC analysiert. Die Implementierung und die spätere Anwendung der BSC kann nur dann einen maximalen Nutzen für das Unternehmen bringen, wenn die verschiedenen Perspektiven der BSC optimal auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden. Nachfolgend wird der allgemeine Einführungsprozess untersucht, wobei dann auch die Vorgehensweise bei der Konzeptionierung näher beschrieben wird. An dieser Stelle werden die häufigsten Probleme und deren mögliche Vermeidung bei der BSC–Implementierung angezeigt. Abschließend wird die allgemeine Bedeutung der Balanced Scorecard in der Assekuranz aufgezeigt. Hier wird die Autorin näher auf den Punkt eingehen, warum es auch für Versicherungsunternehmen sehr ratsam sein kann eine BSC zu implementieren und welche Möglichkeiten es gibt die BSC optimal auf die Besonderheiten der Versicherungswirtschaft abzustimmen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird sich herausstellen, dass die Implementierung einer BSC für das einführende Unternehmen sehr zeit- und arbeitsaufwendig sein kann. Die Formulierung der strategischen Unternehmensziele und die Auswahl der geeigneten Kennzahlen nehmen dabei die meiste Zeit in Anspruch. Aufgrund begrenzter Anforderungen auf den Seitenumfang dieser Arbeit, wird im dritten Kapitel beim allgemeinen Implementierungsprozess nur auf ein mögliches Einführungsmodell eingegangen. Grundsätzlich ist an dieser Stelle nochmals anzumerken, dass es keine allgemeingültige BSC für jeden Unternehmenstyp gibt und aus diesem Grund auch kein allgemeingültiger Implementierungsprozess besteht. Die BSC muß immer an die individuellen Unternehmensbedürfnisse angepasst werden.

Das Kapitel Nummer fünf beschließt die Arbeit mit einer kritischen Würdigung und stellt zusammenfassend nochmals die wichtigsten Erkenntnisse der Ausarbeitung dar.

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, wie bereits erwähnt, den Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard zu analysieren und die dabei auftretenden Unklarheiten zu beseitigen.

Probleme bei der Erstellung dieser Arbeit, entstanden vor allem bei der Literaturrecherche, da das Hauptwerk von den Erfindern der BSC, Kaplan und Norton, Grundlage für jede weitere Literatur war. Insbesondere in den Kapiteln III und IV wird häufig auf das Hauptwerk und ein Werk von Armin Töpfer hingewiesen. Dieses weitere Buch orientiert sich zwar auch größtenteils an der Ausarbeitung von Kaplan und Norton, es ist aber eines der wenigen Bücher, das auch neue Aspekte der Balanced Scorecard beleuchtet. Das Problem mit der Literaturbeschaffung hat die Autorin durch eine verstärkte Recherche im Internet versucht weitestgehend zu umgehen.

2. Balanced Scorecard im Gesamtzusammenhang der Steuerungsinstrumente

2.1 Begriffsdefinition

Unter dem Begriff „Balanced Scorecard“ versteht man grundsätzlich ein Managementinstrument, das eine ganzheitliche Unternehmensführung sichern soll.^[2]

Die Zielsetzung der Balanced Scorecard ist es, aus der Unternehmensvision und der dazugehörigen Unternehmensstrategie konkrete Ziele und Kennzahlen abzuleiten. Nur durch die Ableitung dieser Ziele und durch die Entwicklung von Kennzahlen ist es möglich eine Äquivalenz zwischen strategischen Zielen und operativen Ergebnissen zu erreichen. Neben der Übereinstimmung von strategischen und operativen Zielen, ist auch ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nicht - finanziellen Größen zu schaffen. Dieser Grundsatz spiegelt sich in den vier verschiedenen Perspektiven der BSC, auf die in den folgenden Kapiteln näher eingegangen wird, wieder.

Balanced steht für die Ausgewogenheit der Scorecard in verschiedener Hinsicht:: in der Darstellung des Unternehmens, der Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten und in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.^[3]

Der Begriff Scorecard steht im Sport für eine Ergebniskarte, auf der die erreichte Punktzahl eines jeden Spielers eingetragen wird. Dieses System der Ergebnisaufnahme wird bei der BSC auf die Unternehmen übertragen, indem betriebliche Kennziffern miteinander verknüpft werden.^[4]

Wenn man nun diese beiden Begriffe bzw. Elemente miteinander verbindet, kommt man zu dem Begriff der BSC. Wörtlich übersetzt versteht man unter einer Balanced Scorecard einen „ausgewogenen Berichtsbogen“^[5], einen „ausgewogenen Auswertungsbogen“^[6] oder ein „ausgewogenes Kennzahlen-system“^[7].

Die BSC soll alle für das Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Werttreiber in einem Instrument zusammenführen. Um dieser Anforderung gerecht zu werden umfasst das von Kaplan und Norton entwickelte Modell die folgenden vier Perspektiven.^[8]

1.) Finanzperspektive (s. Kap. 2.3.2.1)
2.) Kundenperspektive (s. Kap. 2.3.2.2)
3.) Interne Prozessperspektive (s. Kap. 2.3.2.3)
4.) Lern- und Entwicklungsperspektive (s. Kap. 2.3.2.4)

Unter der Verarbeitung dieser vier Perspektiven und der damit verbundenen Entwicklung ihrer Ziele, Kennzahlen und Meßgrößen versteht man die Hauptaufgabe der BSC.^[9]

2.2 Historische Entstehung und Entwicklung der Balanced

Scorecard

Die BSC stammt aus dem Bereich des Controllings, das ca. in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA entwickelt wurde.^[10] Das Controlling wird als Subsystem der Unternehmensführung angesehen. Der Begriff Controlling kommt aus dem Englischen von dem Wort „to control“, das steuern, planen, regeln und lenken bedeutet.^[11]

Zunächst erstreckten sich die Aufgaben des Controllings nur auf das Verarbeiten und Auswerten der aus dem Rechnungswesen stammenden buchhaltungs- und vergangenheitsorientierten Kennzahlen. Diese Kennzahlen waren aufgrund ihrer fehlenden Zukunftsausrichtung nur begrenzt aussagefähig.^[12] Aufgrund der fehlenden Aussagekraft wurde am Anfang der 90er Jahre ein Forschungsprojekt des Kaplan Norton Instituts gegründet, dessen Aufgabe es war einen Weg zu finden eine größere Zukunftsbezogenheit der Kennzahlen sicherzustellen.^[13] Dieses Forschungsprojekt wurde von den amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton geleitet, insgesamt beteiligten sich 12 amerikanische Unternehmen an der Durchführung.^[14]

In ihrem Ursprungsland, den USA, stieß das Konzept der BSC seit der ersten Veröffentlichung eines Artikels im Harvard Business Review im Jahre 1992 auf starkes Interesse. In Deutschland ist das der umgekehrte Fall, denn obwohl Controllinginstrumente in deutschen Unternehmen recht verbreitet sind, konnte das Konzept der BSC bisher kaum Fuß fassen. Die Erfahrungen im Bereich der BSC sind in Deutschland sehr gering bzw. nur vereinzelt.^[15]

2.3 Kernelemente der Balanced Scorecard

2.3.1 Aufbau bzw. Inhalt einer Balanced Scorecard

Eine BSC soll nicht als Schablone, sondern lediglich als Ergänzung zur traditionellen, finanziellen Betrachtungsweise von Unternehmensprozessen dienen. Sie stellt eine Instrumententafel dar, die oft mit dem Cockpit eines Flugzeuges verglichen wird. Sie unterstützt die Geschäftsführung dabei Unternehmensziele zu entwickeln und die zur Erreichung dieser Ziele benötigten Kennzahlen zu interpretieren.^[16] Aus dieser Tatsache heraus läßt sich schlußfolgern, dass eine BSC für jedes Unternehmen individuell aufgebaut und eingeführt werden muß – sie muß immer genau auf die individuellen Unternehmensbedürfnisse zugeschnitten werden. Die BSC soll helfen den Mitarbeitern Mechanismen und Methoden nahezubringen, die sie dabei unterstützen, die Strategie des Unternehmens in ihrer täglichen Arbeit umzusetzen.^[17]

Laut Friedag benötigt jedes Unternehmen eine Mission, eine Vision und eine Strategie.^[18] Um die Notwendigkeit einer BSC besser darstellen zu können und Unklarheiten zu vermeiden, müssen diese drei grundlegenden Begriffe stets fest definiert sein.^[19]

Unter einer Mission versteht man im allgemeinen Sprachgebrauch einen Auftrag oder eine Bestimmung. Im betriebswirtschaftlichen Sinne steht die Mission an übergeordneter Stelle und ist der Ausgangspunkt eines jeden Unternehmens. Sie beschreibt, warum ein Unternehmen existiert. Für den Kunden hat die Mission eine gewisse Identifikationsfunktion.^[20]

Unter dem Begriff Vision wird die ideale Vorstellung eines zukünftigen Zustandes angesehen. Die Vision gibt Antwort auf die Frage, wo das Unternehmen in der Zukunft stehen will. Sie sollte der Leitstern des Managements sein.^[21]

Eine Strategie stellt den Routenplan eines Unternehmens dar. Sie überführt die Missions- und Visionsebene in operative Mitarbeiteraktivitäten.^[22] Dabei geht es darum vorhandene Erfolgspotentiale zu sichern und neue Erfolgspotentiale zu entwickeln. Die Strategie sollte langfristig sein und ständig durch eine rollierende Planung überprüft werden.^[23]

Im folgenden Schaubild werden die Wirkungszusammenhänge zwischen den vier Perspektiven der BSC laut Kaplan/Norton dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung: in Anlehnung an: Kaplan, R.; Norton, D.:

Die Balanced Scorecard , S.9

2.3.2 Darstellung der vier Perspektiven

2.3.2.1 Finanzperspektive

Im Finanzbereich gibt es zwei ausschlaggebende Faktoren, die unter ständiger Beobachtung der Geschäftsführung zu stehen haben. Einerseits müssen die Anforderungen der Investoren und der Kapitalmärkte berücksichtigt werden, andererseits spielt der langfristige Erfolg eines Unternehmens und somit die Existenzsicherung eine bedeutende Rolle.^[24]

Auch die BSC verzichtet nicht auf die Berücksichtigung finanzieller Kennzahlen, aus diesem Grunde wird im folgenden Abschnitt genauer auf die Finanz-perspektive eingegangen.

Die Finanzperspektive stellt die Grundlage der drei anderen Perspektiven dar. Sie beschränkt sich auf eine Auswahl von geeigneten Kennzahlen der strategischen Ziele in den Bereichen: Rendite, Liquidität und Wachstum. Sie bewertet den langfristigen Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung finanzieller Gesichtspunkte. Die Ausrichtung der strategischen Unternehmens-ziele kann auf jeder Stufe des Lebenszyklus völlig anders sein (s. 3-Phasen-einteilung, S.15). Generell stellen die Finanzkennzahlen das Resultat von Zielveränderungen dar und zeigen an, ob die Unternehmensstrategie und die Durchführung der Strategie eine Ergebnisverbesserung zukünftig bewirken wird bzw. in der vergangenen Periode bewirkt hat.^[25] Die Kennzahlen und Maßnahmen der drei anderen Perspektiven richten sich nach den generellen Finanzkennzahlen.

Bei der Auswahl der für das Unternehmen relevanten Kennzahlen und Maßnahmen spielt der Lebenszyklus eines Unternehmens eine große Rolle.

Die Zusammenstellung der Kennzahlen hängt dabei vor allem von der Unternehmenspositionierung innerhalb der einzelnen Phasen des Lebens-zyklusses ab.

Drei- Phasen- Einteilung:

1. Phase: Wachstumsphase
2. Phase: Reifephase
3. Phase: Erntephase

Zu 1: Wachstumsphase: Unternehmen, die sich in der Wachstumsphase befinden, stehen am Anfang des Lebenszyklusses. Ihre Produkte haben eine extrem hohe Kapitalbindung, aber auch ein hohes Wachstumspotential.

In diesem Teil des Lebenszyklusses haben die Unternehmen Investitionen in den Bereichen des Produktionsstättenaufbaus und der Produktionstätten-ausweitung zu tätigen.^[26] Laut Meinung mancher Experten ist es in der Wachstumsphase für die Unternehmen empfehlenswert kurzfristigen Gewinn zu vermeiden. Sie sollten ihr Augenmerk eher auf Kennzahlen wie z.B. Umsatzwachstum richten.^[27]

Zu 2.: Reifephase: In der Reifephase liegt das Hauptaugenmerk auf der Rentabilität - alle Unternehmensziele sollten darauf ausgerichtet werden. Die Unternehmen müssen zwar immer noch investieren, aber der Umfang geht stark zurück. Es muß darauf geachtet werden, dass keine Investitionen getätigt werden, die einen negativen Einfluß auf die Kapitalrendite haben (könnten). Die Hauptaufgabe der Unternehmer ist es, ihre Marktanteile zu sichern und weiter auszubauen. Die Reifephase wird durch Kennzahlen wie z.B. das Betriebs-ergebnis charakterisiert.^[28]

Zu 3.: Erntephase / Cash-cow-Phase: Nach der Reifephase, in der sich die Mehrzahl aller Unternehmen befindet, folgt die Erntephase. Hier geht es vor allem darum, dass die Unternehmen den Erfolg „ernten“, für den sie die vorherigen Phasen gearbeitet haben. Kennzeichen der Erntephase sind eine kurze Kapitalamortisationszeit und eine hohe Kundenrentabilität.^[29]

2.3.2.2 Kundenperspektive

Die Aufgabe der Kundenperspektive ist es die Kunden– und Marktsegmente des Unternehmens zu identifizieren und die daraus resultierenden Daten weiterzuverarbeiten. Das Ziel der Kundenperspektive ist es, die Kunden-wünsche zu erfüllen und den Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Die Erwartungen der Kunden können nur unter der Voraussetzung erfüllt werden, dass im Voraus eine Marktsegmentierung durchgeführt wurde. D.h. der vorhandene Kundenstamm wurde solange zerlegt und analysiert, bis die Segmente gefunden wurden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig ist.^[30] Grundlage der strategischen Zielgruppenbestimmung ist die bereits erwähnte Marktsegmentierung, die mit Hilfe der Marktforschung die Wünsche der Kunden identifiziert. Die dadurch gewonnenen Kennzahlen müssen auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden.

Es gibt 2 verschiedene Kennzahlenarten:

1.) Wertangebote: Ziel ist die Erreichung einer möglichst hohen Kunden-

zufriedenheit.

Hierbei werden drei verschiedene Eigenschaftsmöglich-keiten unterschieden:

a) Produkt- und Serviceeigenschaften: Oberste Priorität ist die Erfüllung der Kundenwünsche bzgl. Funktionalität, Preis und Qualität.

b) Kundenbeziehungen: Hierbei zählt vor allem die Zufriedenheit des Kunden beim Kauf. Ziel ist der Auf- bzw. Ausbau der Kundenbeziehungen.

c) Image und Reputation: Immaterielle Faktoren, die die Attraktivität des Unternehmen steigern sollen.

2.) Kernkennzahlen: Dies sind herkömmliche Kennzahlen wie z.B. Marktanteil,

Kundentreue usw. Eine sehr bedeutende, wenn nicht sogar die bedeutendste aller Kernkennzahlen ist der Marktanteil. Dieser drückt aus, wie stark ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten am Markt vertreten ist. Gemessen werden kann dies z.B. durch die Anzahl der Kunden oder den Umsatz.^[31]

[...]

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^[1] Vgl.: Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (Führung im Konzern, 1999), S.153

^[2] Vgl. Bruhn, Manfred (Konzept wertorientierter Unternehmensführung, 1998), S.145 ff.

^[3] Vgl. Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem,1999), S. 21

^[4] Institut der deutschen Wirtschaft (Balanced Scorecard, 1999), in:

http://www.iwkoeln.de/IWD/I-Archiv/iwd37-99/i37-99-s.html vom: 14.01.2004

^[5] Schmidt, Walter; Just, Oliver; Thiede, Ralf (BSC für die Praxis, 1999), in:

http://home.t-online.de/home/friedag/akbsc4.html vom: 14.01.2004

^[6] Universität Regensburg (Balanced Scorecard, 1998), in:

http://www.wiwi.uni-regensburg.de/scherrer/edu/opi/balanced-scorecard.html

vom: 14.01.2004

^[7] Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem,1999), S. 19

^[8] Vgl. Kaplan, Robert.; Norton, David. (Balanced Scorecard,1997), S. 23

^[9] Vgl. Töpfer, Armin (Wertetreiber, 2000), S.17

^[10] Vgl.: Horvath, Peter (Controlling, 1998), S.27

^[11] Vgl.: Pepels, Werner (Unternehmenssteuerung,2003), S. 111

^[12] Vgl.: Hesse, Detlef; Wittmer, Norbert (Controlling im VU,1993), S. 3

^[13] Vgl.: Horstmann, Walter (BSC als Instrument, 1999), S.193

^[14] Vgl.: Weber, Joachim; Schäfer, Utz (Macht der Zahlen,1999), S. 153

^[15] Vgl.: Denkfabrik (Das Konzept der BSC, 1999)) in:

http://www.denkfabrik.de/html/noindex/body_balanced_scorecard.html vom 14.01.2004

^[16] Vgl.: Business-Wissen (Aktuelle Online-Seminare BSC, 2004), in:

http://business-wissen.de/de/elearningnews/eln105.html vom: 03.02.2004

^[17] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 1997), S. 186ff.

^[18] Vgl. Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem, 1999), S. 22

^[19] Vgl. Deyhle, Albrecht (Controller-Praxis, 1971), S.12

^[20] Vgl.: Deutscher Sparkassen– und Giroverband, (BSC in der Finanzgruppe, 2003), S.8f.

^[21] Vgl.: Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 1997), S. 9ff.

^[22] Vgl.: Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 2001), S. 66ff.

^[23] Vgl.: Deutscher Sparkassen– und Giroverband, (BSC in der Finanzgruppe, 2003), S.8f.

^[24] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 1997), S. 24ff.

^[25] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David(Balanced Scorecard, 1997), S. 24

^[26] Vgl.: Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 1997), S. 47

^[27] Vgl.: Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem, 1999), S. 191

^[28] Vgl.: Kaplan, Robert; Norton, David (Balanced Scorecard, 1997), S.47

^[29] Vgl. Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem, 1999), S. 191

^[30] Vgl. Horvath, Peter (Steuerungssystem, 1997), S. 273ff.

^[31] Vgl. Friedag, Herwig; Schmidt, Walter (Kennzahlensystem, 1999), S. 122ff.