Diese Arbeit befasst sich damit, wie sich der digitale Wandel auf kleine und mittlere Unternehmen auswirkt. Mithilfe einer IST-Analyse und auf Basis von Studien werden Handlungsempfehlungen getroffen, wie ein Unternehmen sich darauf vorbereiten sollte. Die Entwicklung in den letzten Jahren hat gezeigt, wie schwierig es für Unternehmen ist, langfristig Kunden an sich zu binden, sowie die Beziehung stetig zu pflegen. Kundennähe gilt als Erfolgsfaktor und wird für Unternehmen in den nächsten Jahren immer wichtiger. Unternehmen nutzen zu diesem Zweck CRM-Systeme, also IT-basierte Informationssysteme zur Sicherung und Darstellung von Kundeninformationen, um die Kundenbeziehungen zu pflegen und die Corporate Identity auch in der Kundenansprache einheitlich wirken zu lassen.
Durch die Veränderung der Marktbedingungen durch steigendenden Konkurrenzdruck, zunehmende Digitalisierung und austauschbare Produkte stehen kleine und mittlere Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Dadurch steigt die Notwendigkeit an ein CRM-System, um die Kundenbeziehungspflege und Bindung der Kunden zu optimieren.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abstract
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit
2 Grundlagen des Customer Relationship Managements
2.1 Aufbau und Bestandteile von CRM
2.1.1 Operatives CRM
2.1.2 Analytisches CRM
2.1.3 Kollaboratives CRM
2.2 Ziele des Kundenbeziehungsmanagement
2.3 Technologietrends im Zuge des Kundenbeziehungsmanagements
2.3.1 Kundenbeziehungen optimieren durch ein CRM-System
2.3.2 Business Intelligence
2.3.3 Social CRM
2.3.4 Customer Experience Management als Weiterentwicklung von CRM
2.4 Bedeutung von CRM für kleine und mittlere Unternehmen
3 Kleine und mittlere Unternehmen
3.1 Charakteristika eines SME
3.2 Small Medium Enterprise Unternehmen in Deutschland
4 Grundlagen der Digitalisierung mit Schwerpunkt auf das Kundenbeziehungsmanagement
5 Stand der Forschung und Studien mit Fokus auf CRM, Digitalisierung und KMU
6 Fragestellung und Hypothesen
7 Methode
7.1 Studiendesign
7.2 Stichprobe
7.3 Versuchsablauf und Versuchsmaterial
7.4 Auswertungsstrategie
8 Ergebnisse und Überprüfung der Hypothesen
9 Diskussion
9.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
9.2 Limitation
9.3 Kritische Reflexion
9.4 Perspektiven und Ausblick für die Praxis
Anhang
Anhang A: Fragebogen zur Erhebung der Daten V
Anhang B: Übersicht der verwendeten Studien in Kapitel 5 XXIV
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übergreifende Bestandteile der Kategorien von Customer Relationship Management
Abbildung 2: Abgrenzung Customer Relationship Management
Abbildung 3: Auswahl von Instrumenten des operativen CRM
Abbildung 4: Kommunikationskanäle des kollaborativen CRM im Gesamtkontext
Abbildung 5: Gesamtüberblick der Ziele von Customer Relationship Management
Abbildung 6: Facetten der Business Intelligence im CRM
Abbildung 7: Verknüpfung von Social Media und CRM als sCRM
Abbildung 8: Übersicht zur Digitalisierung in Unternehmen
Abbildung 9: IHK-Unternehmensbarometer: Wie schätzen die Unternehmen den Stand der Digitalisierung ein?
Abbildung 10: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen (N = 62)
Abbildung 11: In welchem Geschäftsbereich sind Sie tätig?
Abbildung 12: Gliederung der Probandengruppe nach Branchen (N=62)
Abbildung 13: Argumente gegen den Einsatz eines CRM-Systems (in %)
Abbildung 14: Features bei CRM-Einführung
Abbildung 15: Zielgerichtete CRM-Strategie in % (N = 42)
Abbildung 16: Verwendung von CRM-Funktionen
Abbildung 17: Beurteilung der Kundenbeziehungspflege im Unternehmen in %
Abbildung 18: Verwendung von Analyse-Tools um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (in %)
Abbildung 19: Relevanz von Trends im Einsatz der CRM-Lösung
Abbildung 20: Kommunikationskanäle mit Kunden und potentiellen Kunden in %
Abbildung 21: Stand der Digitalisierung im Unternehmen in %
Abbildung 22: Digitalisierung beeinflusst die Geschäfts- und Arbeitsprozesse
Abbildung 23: Bewertung von Aussagen anhand der steigenden Transparenz im Zuge der Digitalisierung (Nutzer mit CRM-System)
Abbildung 24: Bewertung von Aussagen anhand der steigenden Transparenz im Zuge der Digitalisierung (Nutzer ohne CRM-System)
Abbildung 25: Hemmnisse sich auf den Trend Digitalisierung einzustellen (in %)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: KMU-Definition nach IfM Bonn (seit 01.01.2012)
Tabelle 2: Verhaltensbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger
Tabelle 3: Strukturbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger
Tabelle 4: Umsatz des Unternehmens im vergangenen Jahr
Abstract
Die Entwicklung in den letzten Jahren hat gezeigt, wie schwierig es für Unternehmen ist, langfristig Kunden an sich zu binden, sowie die Beziehung stetig zu pflegen. Kundennähe gilt als Erfolgsfaktor und wird für Unternehmen in den nächsten Jahren immer wichtiger. Unternehmen nutzen zu diesem Zweck CRM-Systeme, also IT-basierte Informationssysteme zur Sicherung und Darstellung von Kundeninformationen um die Kundenbeziehungen zu pflegen und die Corporate Identity auch in der Kundenansprache einheitlich wirken zu lassen.
Durch die Veränderung der Marktbedingungen durch steigendenden Konkurrenzdruck, zunehmende Digitalisierung und austauschbare Produkte stehen kleine und mittlere Unternehmen (nachfolgend KMU) vor neuen Herausforderungen. Dadurch steigt die Notwendigkeit an ein CRM-System um die Kundenbeziehungspflege und Bindung der Kunden zu optimieren. Technologische Veränderungen und die Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung führen bei KMU zu einer Optimierung der Kundenbeziehung. Mithilfe einer IST-Analyse und auf Basis von Studien werden Handlungsempfehlungen getroffen, wie ein KMU sich auf den digitalen Wandel vorbereiten sollte. Des Weiteren werden die Trends und Tendenzen dargestellt die es zu beachten gilt, um langfristig die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.
Stichwörter: Bedarfsanalyse, CRM, Customer Relationship Management, Digitalisierung, digitaler Wandel, KMU, Kundenbeziehung, Kundenbeziehungsmanagement, Mittelstand, Veränderungen, SME
1 Einleitung
Zu Beginn wird auf die Ausgangssituation und daraus resultierende Problemstellung eingegangen. Die Ziele, die durch diese Arbeit angestrebt werden sollen, werden anschließend dargestellt. Zum Abschluss des Kapitels wird die methodische Vorgehensweise zur Zielerreichung genannt und es wird eine Übersicht über die Gliederung der Arbeit gegeben.
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Im Jahr 1997 wurde CAS (Computer Aided Selling) durch die Weiterentwicklung von Customer Relationship Management (nachfolgend CRM) im deutschen Kundenbeziehungsmanagement abgelöst. Dabei wurde die Kundenorientierung stärker in den Vordergrund gestellt und das System nicht nur als Vertriebsunterstützung (damaliger Hauptfokus von CAS-Systemen), sondern auch als Kundenbindungsinstrument genutzt.1 Dies steht im Einklang mit der nach Riedel und Wiesner sinkenden Kundenloyalität bei gleichzeitig steigendem Konkurrenzdruck durch die Mitbewerber.2 Da sich die Produktportfolios einzelner Unternehmen der gleichen Branche annähern, nimmt die Differenzierung von Unternehmen über Produkte stetig ab.3 Dies setzt voraus, dass Unternehmen sich durch besondere Service- und Dienstleistungen, den Einsatz neuer Formen der Kundenkommunikation sowie einer nachhaltigen Kundenbeziehungspflege von ihren Wettbewerbern abheben müssen.4 Ein weiterer Wandel der in diesem Zuge in den Fokus rückt, ist der Übergang vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing.5 Dies bedeutet, dass nicht mehr die einzelne Transaktion mit dem Kunden, sondern die komplette Beziehung zum Kunden in den Fokus rückt.6
Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung von Prozessen im Rahmen der digitalen Transformation, beeinflusst zusätzlich die Beziehungen und spielt eine entscheidende Rolle im Beziehungsmarketing.7 Nach einer Studie des IT-Dienstleisters Materna und des Analyseunternehmens PAC (2016) kann die Digitalisierung - als digitaler Wandel - bezeichnet, den Kundendialog und die Möglichkeit der technischen Maßnahmen zur Weiterentwicklung ihrer Kundeninteraktionen beeinflussen.8 Eine von dem Marktforschungsinstitut YouGov zum Thema „Kundendatenmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen (kurz: KMU)“ im April 2015 durchgeführte Umfrage, greift zum einen den Ansatz von Materna und PAC auf, zeigt aber auch, dass Kundendatenmanagement häufig von Mittelständlern als zu teuer eingestuft wird. Dies hat zur Folge, dass ein Drittel der Mittelständler den Return on Investment (ROI) als noch nicht als bezifferbar erachten.9
Dabei ist die volkswirtschaftliche und damit gesamtwirtschaftliche Bedeutung von KMU, zum Beispiel aufgrund der hohen Beschäftigungszahlen von über 70 %, der zunehmenden Innovationsbereitschaft und Wertschöpfung gestiegen.10 Laut einer Aussage von Jean-Claude Juncker, dem Präsidenten der Europäischen Kommission, sind „neun von zehn Unternehmen KMU in Europa, und KMU schaffen zwei von drei Arbeitsplät- zen.“11 Diese Aussage zeigt, dass die Wichtigkeit des Mittelstandes immer mehr in den Vordergrund der Wirtschaft rückt.12 Gezieltes CRM - also die Verbesserung von Kundenbeziehungen - ist eine Möglichkeit die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen zu steigern und Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Kundenpflege beruht dabei auf einer mit allen Unternehmensabteilungen abgestimmten Kundenkommunikation, die durch ein geeignetes Werkzeug dokumentiert und festgehalten werden muss. An dieser Stelle greift ein CRM-System, das als technische Komponente für eine kun- denorientierte Unternehmensstrategie dient.13 Wie bei gescheiterten Projekten zur Einführung von CRM-Systemen ersichtlich wurde, sollte der Schwerpunkt im Planungsund Beschaffungsprozess primär nicht auf die reine Auswahl der richtigen Software, sondern auf ein einheitliches Konzept gelegt werden. Dieses sollte seinen Ursprung in den Kundenbedürfnissen haben und zudem die Komponenten Kundenstrategie, Kundenorientierung, Change Management, Aufnahme neuer Prozesse und Instrumente sowie Schulungskonzepte beinhalten.14 CRM-Systeme sind meist komplex und verfügen über eine große Anzahl an Funktionalitäten. Mittels einer Bedarfsanalyse können im Vorfeld die Funktionen die benötigt werden z. B. im Hinblick auf das Geschäftsmodell ausgearbeitet werden.15 Die Art der Kundenbeziehung16, Umsatzvolumina und die Anzahl der Kunden, sowie die Conversion Rate stellen wichtige Parameter dar, die bei der Auswahl einen zusätzlichen Einfluss haben und der Berücksichtigung bedürfen.17 Vorteile hinsichtlich der Effizienz von Prozessen entstehen dabei für alle Abteilungen (z. B. Vertrieb und Marketing), die bezüglich der horizontalen Integration über die Unternehmensgrenzen hinweg kommunizieren. Die vertikale Integration, somit die Verknüpfung von internen Funktionen, hat Auswirkungen auf die Kommunikation zwischen einzelnen Abteilungen und dient der schnelleren Regelung von Abläufen.18 Dies bewirkt Veränderungen von Verhaltensmustern, wie gerade auch der Einfluss auf das Marketing 4.0 in Bezug auf markt- und kundenzentrierten Aktivitäten.19 Neben den internen Einflüssen haben auch die externen Veränderungen durch die digitale Revolution der Wirtschaft, auch bekannt als Industrie 4.0, Auswirkungen. Wo früher noch die Unternehmensziele im Vertrieb erreicht werden sollten, steht heute die Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie die Steigerung der Kundenproduktivität und die Senkung von Prozesskosten im Vordergrund. Das Erreichen der Unternehmensziele steht in Abhän-gigkeit beziehungsweise in Zusammenhang mit der Befriedigung der Kundenbedürfnisse.20
1.2 Zielsetzung
Kundenorientierung gilt in vielen Unternehmen als zentrale Variable für den Unternehmenserfolg und wird durch Indikatoren wie Dienstleistungsqualität, Produktqualität, Weiterempfehlungsraten und Kundenzufriedenheitsanalysen gemessen.21 Customer Relationship Management umfasst dabei die Einführung, Umsetzung und stetige Nutzung von Instrumenten und Arbeitsmitteln unter anderem zur Verwaltung von Kundendaten mittels einer Softwareanwendung.22
Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Zusammenhänge der Kundenbeziehung in kleinen und mittleren Unternehmen in Bezug auf den digitalen Wandel darzustellen, den daraus resultierenden Bedarf zu definieren und zu analysieren und Anregungen für die Umsetzung in der Unternehmenspraxis zu geben.
Hierzu wird der aktuelle Stand innerhalb der Unternehmen durch eine OnlineBefragung generiert. Dabei werden zum einen die aktuelle Situation und die vorhandenen Arbeitsmittel abgefragt und zum anderen wird auf derzeitige Probleme und Risiken für die Zukunft eingegangen. Es werden nur KMU betrachtet, die im B2B (Business-to- Business) Sektor tätig sind. Die zu betrachtenden Branchen wurden dabei zuvor definiert.23 Die Fragestellungen der Umfrage basieren auf bereits durchgeführten Studien (siehe Kapitel 5 und 7) aus den letzten Jahren. Diese bereits durchgeführten Studien untermauern zum einen die Aktualität der Veränderungen im Kundenbeziehungsmanagements, liefern Kenntnisse im Rahmen des CRM und liefern zum anderen weitere Informationen zum digitalen Wandel. Somit werden Vergleiche aus den Ergebnissen der bereits durchgeführten mit der in dieser Arbeit durchgeführten Umfrage gezogen.
Aus dem Vergleich dieser Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, die dabei eine Allgemeingültigkeit für alle KMU aus dem B2B Sektor aufweisen sollen und somit zur Unterstützung herangezogen werden können. Unternehmen sollen aus der Analyse Mehrwerte generieren und ihre Prozesse zur Kundenbeziehung unter Betrachtung der Empfehlungen optimieren beziehungsweise anpassen können.
1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit
Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen von CRM und die damit in Verbindung stehenden Begriffe Data Mining und OLAP erläutert. Der Einsatz eines CRM- Systems ist als taktische Maßnahme Teil der Vertriebs- und Kommunikationsstrategie - erreicht. Mögliche Ziele, die durch diese Maßnahme erreicht werden sollen, werden benannt. In diesem Zuge wird auf die vier Technologietrends Business Intelligence, CRM in der Cloud, Mobile CRM und Social CRM näher eingegangen.
Im Anschluss daran wird der Begriff KMU (im Englischen Small-Medium-Enterprises, SME) erklärt und die Entwicklung und Positionierung dieser Unternehmensgröße im deutschen Markt kurz dargestellt. Außerdem wird die Bedeutung des Begriffes Digitalisierung wird erklärt und in den Kontext zu den beiden anderen Hauptthemen CRM und KMU gesetzt. Die theoretischen Grundlagen schließen mit einem Überblick über den aktuellen Stand der Forschung - dargestellt anhand einer Übersicht von Studien zum Themenfeld CRM, Mittelstand und Digitalisierung - ab.
Bei der empirischen Untersuchung handelt es sich um eine quantitative Befragung, die zum Ziel hat zuvor aufgestellte Hypothesen basierend auf ausgewählten Studien und theoretischen Hintergründen zu bestätigen bzw. zu wiederlegen. Das Ergebnis der Umfrage ist ein Bild der aktuellen Situation, die im Anschluss auf die Grundgesamtheit hinsichtlich der Verwendung von Kundenbeziehungsmanagementsystemen angewandt wird. Die Umfrage richtet sich dabei an Nutzer24 von CRM-Systemen und an Angestellte ohne CRM-System und wie diese die Auswirkungen eines sich ändernden Kundenverhaltens zum Beispiel durch Social-Media-Kanäle beurteilen. Bei den Teilnehmern ohne CRM, die aber den Kriterien eines KMU mit B2B Vertrieb entsprechen, wurde der24
Fokus auf den derzeitigen Entwicklungsstand und die Strategie im Unternehmen gelegt. Anhand der Umfrage wird zudem herausgearbeitet, wie das CRM im Unternehmen eingesetzt wird und ob gezielte Maßnahmen zum Aufbau bzw. der Pflege der Kundenbeziehungen, bereits umgesetzt oder zumindest angestrebt werden.
Abschließend werden die Ergebnisse der Umfrage ausgewertet, die Hypothesen betrachtet und mit den bisherigen Studien und Forschungen verglichen um Handlungsempfehlungen daraus zu generieren. Die Arbeit schließt ab mit einer kritischen Reflexion der getroffenen Annahmen und einem Ausblick über die Anwendung in der Praxis.
2 Grundlagen des Customer Relationship Managements
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die theoretische Definition von CRM, dessen Aufbau und Ziele. Des Weiteren wird ein Überblick über aktuelle Technologietrends im CRM anhand ausgewählter Möglichkeiten vorgestellt. Zum Abschluss wird die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für KMU dargestellt.
2.1 Aufbau und Bestandteile von CRM
In der Vergangenheit wurde CRM oft ausschließlich auf eine technologische Komponente reduziert und diese mit einem CRM-System auf eine gleiche Ebene gesetzt.25 Dabei ist CRM Teil einer Unternehmensphilosophie, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt.26 CRM wird in der Literatur, wie in Abbildung 1 verdeutlicht in strategische, taktische und operative Kategorien gegliedert. Gestützt auf das jeweilige Geschäftsmodell des Unternehmens werden die einzelnen Komponenten wie z. B. ein Call Center als Teil des kommunikativen CRM eingesetzt. Dabei stehen die einzelnen Instrumente miteinander in Verbindung und gehen ineinander über.27
Abbildung 1: Übergreifende Bestandteile der Kategorien von Customer Relationship Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baser, I; Weite, B., Wiederkehr, T, Kundenunternehmen, 2003, S. 23
In der Literatur findet durch Leußer et al. eine Abgrenzung von CRM zu verwandten Begriffen statt. Diese wird durch Hippner bestätigt.28 Die nachstehende Abbildung zeigt dabei, dass durch das CRM die Komponenten
- potentielle,
- aktuelle und
- verlorene Kunden
bedient werden und sich somit der Begriff auf abstrakte Beziehungen zu Kunden konzentriert. Entscheidend ist jedoch, dass auch das Personal diesen kundenorientierten Ansatz lebt, da es sonst nicht zu einer erfolgreichen Umsetzung kommt.29
Abbildung 2: Abgrenzung Customer Relationship Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 20; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20
Das Beziehungsmanagement setzt sich aus Beziehungsmarketing und Customer Relationship Management zusammen und ist für die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller externen und internen Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich. Das Beziehungsmarketing stellt die Kunden und Lieferanten dabei in den Vordergrund durch z. B. die Lieferantenbeziehungen. Daraus ergibt sich das Customer Relationship Management, mit dem ausschließlichen Fokus auf die Kundenbeziehung. Somit gibt es Überschneidungen im Beziehungsmarketing und CRM.30
2.1.1 Operatives CRM
Der Begriff des operativen CRM (kurz oCRM) bezeichnet alle Bereiche (z. B. Sales, Marketing und Service), die in einem direkten Kontakt mit dem Kunden stehen.31 Die zentrale Aufgabe ist die komplette Steuerung und Unterstützung der Customer Touchpoints. Unter Customer Touchpoints sind alle unmittelbaren Berührungspunkte zwischen dem Kunden und dem Unternehmen zu verstehen. Diese werden oft durch das Customer-Touchpoint-Management festgelegt, im deutschen auch als Kundenkontaktpunkt-Management bezeichnet.32
Entscheidungsrelevante Informationen, wie beispielsweise über Bedürfnisse von Kunden, können nicht über ein operatives CRM erzeugt werden.33 Diese Informationen müssen zuvor aus dem analytischen CRM generiert werden um im operativen CRM zum Einsatz zu kommen.34 Die nachfolgende Abbildung stellt eine Auswahl der Instrumente des operativen CRM dar. Dabei sind nicht alle Instrumente zwingend in allen Unternehmen vorhanden, sondern abhängig von der Ausrichtung des Unternehmens.35
Abbildung 3: Auswahl von Instrumenten des operativen CRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Helmke, S., Einführungskonzepte, 2013, S. 15
Der Kunde tritt hier, je nach Unternehmensstruktur, über unterschiedliche Kanälen mit dem Unternehmen in Kontakt. Diese können unter anderem eCommerce Lösungen, Filialen, Selbstbedienungssysteme, der Außendienst oder Direct Mail Systeme sein.36 Die größte Herausforderung im operativen CRM ist es, dass generierte Kundenwissen an den richtigen Kontaktpunkten anzubringen und in ein kundenfokussiertes Verhalten umzusetzen.37
2.1.2 Analytisches CRM
Analytisches CRM ermöglicht durch Data Mining und OLAP die Bestimmung des Kundenwerts38. Operative Prozesse unterstützen dabei das analytische CRM. Aus den Ergebnissen wird die strategische Ausrichtung der Maßnahmen abgeleitet, um den Kundenwert zu steigern.39 Das analytische CRM wird in diesem Zuge oft auch als die kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden, da durch die Analysen potentielle und derzeitige Kundengruppen identifiziert werden können.40 Die Daten, die durch das operative CRM gesammelt wurden, werden durch das analytische CRM verwendet indem diese durch ein Data Warehouse41 eingebunden werden.42
Dabei ist die Schlüsselaufgabe des analytischen CRM die Bereitstellung der Kundendaten im Data Warehouse und anschließende bedarfsorientierte Auswertung, zum Beispiel zur Erstellung von Kampagnen zur Unterstützung von Vertriebsmaßnahmen.43 Gesamt- übergreifend spielen die Prozesse des Kundenwerts oder der Kundensegmente bei der Analyse eine Rolle.44
Das analytische CRM gliedert sich somit in drei Prozesse:45
- Kundenwertanalyse
- Kundensegmentierung46
- Kundencharakterisierung.47
Der Kundenwert steht dabei im Zentrum des CRM und wird als Teil des analytischen CRM-Prozesses gesehen. Die mit Hilfe des Kundenwerts erzeugte Kundenwertanalyse, bildet den Ausgangspunkt des strategischen Ansatzes.48 Nach Pufahl et al. kann dieser genutzt werden um die Kundenattraktivität von heute mit dem Potential für die Zukunft zu vergleichen und Maßnahmen abzuleiten.49
Die Werkzeuge OLAP und Data Mining werden zur Identifikation von Kundenstrukturen, der Durchführung von Informationsanalysen und der Generierung von Rückschlüssen über das Kundenverhalten verwendet.50 OLAP befasst sich mit multidimensionalen Analysen, die immer eine konkrete Fragestellung voraussetzen.51 Dabei werden Daten hinsichtlich verschiedener Bezugsgrößen und Dimensionen betrachtet. Daraus ergeben sich diese als dynamische Reportingmöglichkeit zum Zweck der Unterstützung bei strategischen und taktischen Entscheidungen.52 Um dies umzusetzen werden multidimensionale oder relationale Daten aus dem Data Warehouse zur Analyse und anschließendem Data Mining verwendet.53 Data Mining wird zur Klassifikation von unterschiedlichen Kundentypen verwendet, um diese zum Beispiel nach Präferenzen oder Kundenwert zu clustern und Veränderungen zu beobachten.54 Dabei liegt der Schwerpunkt darauf, Wissen aus Daten zu gewinnen. Dies erfolgt durch die Aufschlüsselung von Datenmustern mit Hilfe einer systematischen Datenanalyse.55 Des Weiteren sollen Potentiale für Prozessoptimierungen offengelegt werden und Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbe werbsfähigkeit am Markt generiert werden.56 Dies hat nach Uebel et al. das Ziel eine anwendungsorientierte Auswertung zu generieren, die Handlungsempfehlungen liefert und eine Informationsflut verhindert.57 Data Mining und OLAP unterscheiden sich nach Hippner und Wilde dahingehend, dass Data Mining datengetriebene und OLAP nutzergetriebene Abfragen steuert und analysiert. Zusammenfassend ist Data Mining als ein Analyseprozess aus Datenbereitstellung (Data Warehouse), Berichtsystem (OLAP) und anschließendem Data Mining zu sehen.58
2.1.3 Kollaboratives CRM
Das kollaborative CRM (in der Literatur und Praxis auch bekannt als kommunikatives CRM)59 beinhaltet alle Instrumente, die zur Steuerung und Unterstützung der Kommunikation zum Kunden benötigt werden.60 Hierzu zählen unter anderem E-Mail, Kundenforum oder Online-Beratung.61
Die nachfolgende Abbildung stellt das kollaborative CRM im Gesamtkontext da:
Abbildung 4: Kommunikationskanäle des kollaborativen CRM im Gesamtkontext
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson, L. K., digital CRM, S. 10; Helmke, S. et eil., Einführungskonzepte, 2013, S. 15
Durch ein zielgerichtetes Einsetzen des kollaborativen CRM, kann eine effektive und effiziente Kundenkommunikation generiert werden.62 Dabei liegt der Fokus darauf, dass alle Kommunikationskanäle miteinander verknüpft werden, um dem Kunden an allen Schnittstellen den gleichen Service zu bieten. Dieses Vorgehen wird auch als One Face to the Customer bezeichnet.63
Das kollaborative CRM stellt die benötigte Plattform zur Verfügung, die als Schnittstelle nach außen (zum Kunden) benötigt wird.64 Es umfasst die Steuerung der Kommunikationskanäle die genutzt werden, um mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Zu den Kommunikationskanälen zählen unter anderem Telefon, E-Mail oder Außendienstmitarbeiter. Ziel ist es, mit Hilfe des kommunikativen CRM ein einheitliches Bild vor dem Kunden zu erzeugen.65 Die Einbindung eines Customer Interaction Centers (kurz CIC)66 ins CRM ermöglicht dem Unternehmen, schnell auf Kundenanfragen zu antworten, unabhängig vom Kommunikationskanal.67
2.2 Ziele des Kundenbeziehungsmanagement
Die Abteilungen Marketing, Vertriebsaußen- und Vertriebsinnendienstmitarbeitern stehen am Meisten im Austausch mit den Kunden.68 Somit wird der Fokus der zu erreichenden Ziele auf diese Abteilungen gelegt. Dabei stellt Schulze drei Hauptziele des Kundenbeziehungsmanagements heraus:69
- Verbesserung der Kundengewinnung
- Verbesserung der Kundenbindung
- Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.
Durch die Einführung eines CRM-Systems (siehe Kapitel 2.3.1) im Unternehmen sollen diese drei Ziele erreicht werden und weiterführend neue Potentiale hinsichtlich der Kundenbeziehungspotentiale eröffnen.70 Des Weiteren steht bei allen Zielen die Profita- bilität der Kundenbeziehung im Zentrum. Diese hat grundlegende Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens.71 Dies unterstreicht Uebel et al. mit dem Ziel, dass CRM den Fokus auf die Kundenbedürfnisse setzen muss. Dem Kunden muss ein hoher Qualitätsstandard geboten werden.72 Nach Leußer et al. hat CRM die profitable Ausgestaltung von Kundenbeziehungen zum Ziel, um daraus ableitend den Unternehmenswert und Erfolg zu steigern.73 Götz et al. und Ernst et al. unterstreichen dies mit der positiven Auswirkung auf die Kundenorientierung, wie Nutzung von Kundeninformationen durch Unternehmen bei Implementierung von CRM-Prozessen.74 Somit liegt hier ein ökono misches Verständnis zu Grunde.75 Dennoch ist die notwendige Prämisse zu bestätigen, dass eine profitable Ausgestaltung nur möglich ist, wenn die Kundenzufriedenheit erhöht wird und auch bei unzufriedenen Kunden eine Optimierung der Zufriedenheit statt- findet. Eine abgestimmte Untemehmensstrategie mit dem Fokus auf den Kunden ist somit ein Faktor der zur Zielerreichung beiträgt76 Die zu Beginn aufgeführten Ziele von Schulze werden somit bestätigt. Die nachfolgenden Abbildung stellt eine Übersicht der Ziele im Kundenbeziehungsmanagement dar.
Abbildung 5: Gesamtüberblick der Ziele von Customer Relationship Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulze, J, CRM, 2002, S. 14, Uebel, M. etal, Branchenlösungen, 2004, S. 4
Zusammenfassend ist hinzuzufügen, dass dies theoretische Ziele sind, die jedoch auf die jeweilige Unternehmensstruktur und Branche angepasst werden müssen.
2.3 Technologietrends im Zuge des Kundenbeziehungsmanagements
2.3.1 Kundenbeziehungen optimieren durch ein CRM-System
Ein CRM-System ist eine Datenbank zur Dokumentation von Kundeninformationen um eine gezielte und personalisierte Kundenpflege zu gewährleisten.77 Der zuvor in 2.1 dargestellte Aufbau des Kundenbeziehungsmanagements in operativ, analytisch und kolla- borativ kann auf ein CRM-System übertragen werden.
Durch ein operatives CRM-System kann die Kontakthistorie in Echtzeit abgerufen werden. Dabei werden den Abteilungen die notwendigen Funktionalitäten zur Verfügung gestellt die bei kundenbezogenen Geschäftsprozessen unterstützen. Ziel ist es mit der Einführung schnell, effektiv und effizient die Kundenkommunikation abzuwickeln.78 Des Weiteren kann das operative CRM-System als internes Kommunikationsmittel genutzt werden.79 Die im operativen getätigten kundenbezogenen Aktivitäten werden aufgezeichnet und in einem analytischen CRM-System ausgewertet. Aktivitäten die im Zuge des kollaborativen CRMs getätigt werden, sind im operativen CRM-System dokumentiert.80
Es gibt eine Vielzahl an CRM-Software-Anbieter auf dem Markt. Dabei unterscheiden diese sich in drei Hauptklassifizierungen: Globallösung, Funktionale Teillösung und Branchenlösung. Welche Art von CRM-System ein Unternehmen benötigt, ist abhängig von den unternehmensspezifischen Anforderungen.81
Eine weitere Entwicklungsstufe ist hier der Einsatz mobiler Endgeräte (Tablet, Smartphone und Laptop), da CRM-Systemanbieter ihren Kunden Apps zur Verfügung stellen, die einen Zugriff standortunabhängig möglich machen.82 Dies stellt für Unternehmen eine weitere Serviceleistung dar und kann als weiterer Kanal zur Kundenkommunikation genutzt werden.83
2.3.2 Business Intelligence
Business Intelligence (nachfolgendend BI) umfasst nach Kemper et al. alle technischen, IT-basierten Anwendungen, die zur Entscheidungsunterstützung einen Beitrag liefern.84 Schwerpunkt ist somit die Gewinnung von Erkenntnissen, die mit Fokus auf die Ziele des Unternehmens optimierte, strategische und operative Entscheidungen ermöglichen. Die zusätzliche Gewinnung von Informationen über den Kunden steht dabei im Fokus, um die Kundenbeziehung gezielt zu optimieren. Dies hat zur Folge, dass viele CRM- Systeme um eine analytische Funktion ergänzt werden.85 Hierzu zählen unter anderem die Identifikation von potentiellen Kundensegmenten, eine kundenfokussierte Konfiguration von Produkten, die Profitabilitätsrechnung und die Steigerung der Antworten auf Direkt-Mailings.86 Business Intelligence wird zudem für CRM verwendet, um bei der Planung und Kategorisierung von Kampagnen zu unterstützen, zum Beispiel um die Zielgruppe zu identifizieren.87
Dies unterstreicht auch Gronwald, der BI als einen Prozess der Identifikation von Potentialen und Perspektiven aus inhomogenen und fragmentierten Datensätzen bezeichnet, um Handlungsempfehlungen für die Markt- und Wettbewerbslage zu liefern. Dieser Teil der Analyse wird dabei durch das Data Mining ausgeführt.88 Da Business Intelligence an vielen Bereichen beteiligt ist, wurde durch Kemper und Mehanna in Anlehnung an Gluchowski eine Übersicht der verschiedenen Facetten von BI erstellt:
Abbildung 6: Facetten der Business Intelligence im CRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kemper, H.-G., et ah, Business Intelligence, 2010, S. 4, Gluchowksi, P., Business Intelligence, 2001, S. 7
Mit Hilfe der in Abbildung 6 dargestellten Facetten des Business Intelligence werden die Service-, Verkaufs- und Marketingaktivitäten von Unternehmen ausgewertet.89 Dies läuft wie in Kapitel 1.5.2 geschrieben im analytischen CRM ab.
2.3.3 Social CRM
Social CRM (kurz sCRM), oft auch als CRM 2.090 bezeichnet, beschreibt die Verwendung von sozialen Medien zur Steigerung des Kundenbeziehungsmanagements. Zu den sozialen Medien gehören unter anderem die Netzwerke und Plattformen Facebook, Xing und Linkedln. Es umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Kundenbeziehung, die im Zuge des Kundenkontakts im Social Web entsteht.91 Zu Beginn nur im privaten Umfeld genutzt, sehen Unternehmen hier die Chance die sozialen Medien als einen zusätzlichen Kommunikationskanal zu nutzen.92 Eine unterneh mensübergreifende sCRM Strategie bietet den Mehrwert Informationen über Kundenbedürfnisse, gewünschte Innovationen und Trends zu erhalten, die sonst nur mit aufwendigen Marktforschungen generiert werden können.93 Die nachfolgende Abbildung spiegelt die Einbindung der sozialen Medien im CRM wider:
Abbildung 7: Verknüpfung von Social Media und CRM als sCRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt, A., Hoyer, J, Social CRM, 2012, S. 33
Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen bei sCRM mit dem Kunden in einen Dialog treten, mit dem Ziel eines gegenseitigen Mehrwertes. Potentiale für Unternehmen sind unter anderem Steigerung der Markenbekanntheit, Neukundenakquise durch Netzwerkeffekte und stärkere Kundenbindung durch intensivierte Interaktion.94 Social Media liefert den Unternehmen Wünsche und Verhaltensweisen der Nutzer auf unterschiedlichen Plattformen die genutzt werden, um die aus dem CRM vorhandenen Kundendaten und -Strukturen in einem sCRM auszuwerten und Vorgehensweisen zu ermitteln.95 Diese Kommunikationswege wie z. B. eine Facebook-Fanpage oder ein Twitter-Account müssen dabei unternehmensübergreifend gelebt werden. Zusammenfassend muss sCRM als eine sinnvolle Maßnahme angesehen werden. Diese Maßnahme muss aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.96
2.3.4 Customer Experience Management als Weiterentwicklung von CRM
Winer und Palmer definieren Customer Experience Management (kurz CEM) als nächste Evolutionsstufe des Customer Relationship Management.97
Dabei umfasst CEM nach Winer und Palmer die Koordination und Steuerung aller kundenbezogenen Aktivitäten.98 Grewal et al. bezeichnet CEM als eine Managementstrategie, wohin gehend Schmitt es als Managementprozess und Verhoef et al. dieses als ein Managementkonzept beschreibt.99 Somit ist keine eindeutige Definition von CEM in der Literatur gegeben, da die Autoren sich zudem nicht einig sind, ob CEM ein Teil von CRM ist, eine Weiterentwicklung darstellt oder CRM gar ein Teil von CEM ist.100 Ziele des CEM sind nach Detecon eine emotionalere Kundenbindung, stärkere Loyalität, positive Wahrnehmung der Marke und die Umsatzsteigerung durch Weiterempfeh- lung.101 Bott argumentiert, dass es eine Entwicklung des CRM nun zum CXM, auch als Customer Experience Management bezeichnet, entsteht. Dabei steht der Kunde weiterhin im Fokus, denn das Unternehmen muss herausstellen, wie dieses vom Kunden wahrgenommen wird. Zu belegen ist allerdings, ob die Nutzung klassischer Kundenbindungsmaßnahmen (z. B. Rabatte, bevorzugte Behandlung)102 durch die Verwendung von Customer Experience Management noch notwendig ist.103
Im Gegensatz zu CRM setzt CEM den Fokus darauf, wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt. Holland unterstreicht, dass über alle Phasen des Kundenbeziehungszyklus hinweg dem Kunden ein einzigartiges Erlebnis geboten werden muss um diesen nachhaltig an das Produkt und das Unternehmen zu binden.104
2.4 Bedeutung von CRM für kleine und mittlere Unternehmen
Im nachfolgenden Abschnitt wird die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für kleine und mittlere Unternehmen dargestellt und ausgewählte Punkte anhand einer Stärken-Schwächen Betrachtung aufgeführt.
Nach Meyer wird die Bedeutung eines CRM-Systems vorranging an den unternehmensbezogenen ökonomischen Zielen gemessen. Dies bedeutet, dass der Fokus auf der Umsatzsteigerung und nicht auf der Kostensenkung liegen sollte.105 Dies unterstreichen Hubschneider und Sibold die den Punkten von Meyer noch die Optimierung der internen Geschäftsprozesse durch eine übergreifende Lösung (z. B. durch ein CRM-System) hinzufügen.106 Meyer unterstreicht dies zudem mit der Wichtigkeit eines CRM für den gesamten Kundenlebenszyklus. Priorisiert wird dabei die Wachstums- und Reifephase mit dem Fokus auf die Verbesserung der Kundenkontaktqualität und Erhöhung des Kundenwertes betrachtet.107
Dem fügen Baran und Galka hinzu, dass durch effizientes und intensives CRM die Kosten für die Neukundenakquise gesenkt werden können, der Umsatz gesteigert und die Kundenzufriedenheit zunimmt.108 Nach Meyer ist es wichtig, dass die Unterstützung durch die Geschäftsführung besteht, da deren Zustimmung ein wesentliches Kriterium für die Entwicklung eines CRM-Systems im Unternehmen ist. Dies führt zu einer erhöhten Akzeptanz der Mitarbeiter und trägt zur Verbesserung der Kundenpflege bei.
Da KMU vorranging in den vor-ökonomischen Zielen, wie z. B. operative Kundenbearbeitung erfolgreich sind, dient das CRM-System dazu, diesen Vorteil gegenüber den großen Wettbewerbern weiter auszubauen.109 Dies bestätigen auch Hubschneider und Sibold, die die Einführung als Aufgabe der Unternehmensleitung sehen. Das CRM- System soll als bereichsübergreifende Lösung gezielt auf den Kunden und Markt ausgerichtet werden und somit als Maßnahme der Unternehmensstrategie, eine nachhaltige W ettbewerbsfähigkeit gewährl eisten.110
CRM hat nach Brendel für KMU eine positive Bedeutung aufgrund einer übergreifenden Datenverfügbarkeit.111 KMU investieren aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks in die Kundenbeziehungsbeziehungspflege, um eine intensivere Beziehung zu den Kunden aufzubauen.112 Dies wird von Weinert bestätigt, der die Kundenbeziehungspflege als eine entscheidende Aufgabe für KMU darstellt, aufgrund der immer stärker dienstleistungsorientierten Gesellschaft. Dies ist notwendig, um dauerhaft am Markt bestehen zu bleiben.113 Infolge der stetig wachsenden Bedeutung der Kundenbeziehungspflege gewinnt nach Hippner und Wilde die individuelle Kundenansprache und Betreuung von Kunden in Unternehmen, unterstützt durch ein CRM-System, an Wichtigkeit.114 Durch ein CRM-System werden die Potentiale mit bereits vorhandenen Daten mit Hilfe von Aufbereitung und Filterung von entscheidungsrelevanten Informationen besser ge- nutzt.115 Der Einsatz von CRM-Systemen hat für ein KMU Vor- und Nachteile. Eine klare Stärke ist, dass der Mittelstand mittels eines CRM-Systems die Möglichkeit hat, in einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu treten. Die Dokumentation kann abteilungs- übergreifend bereitgestellt werden, sodass eine individuelle Gestaltung von Leistungen und Produkten angeboten wird.116
Nach einer Umfrage der Haufe Online Redaktion und einer Studie der yougov im Auftrag von Uniserv sind die folgenden Punkte die Gründe, das KMU keinen wirtschaftlichen Mehrwert in der Implementierung von Technologien zur Kundenbeziehungspflege und Datenverwaltung sehen:117
- zu teuer
- zu kompliziert
- ROI nicht nachvollziehbar.
Eine weitere Schwäche von KMU ist, dass die Verwaltung der Kundendaten teilweise in Unternehmen siloartig abläuft, sprich in verschiedenen Systemen gespeichert wird. Dies bestätigt auch das Ergebnis der Haufe Umfrage aus 2015, dass jeder fünfte nicht das System kennt, indem die geforderten Kundendaten verwaltet werden. Dies macht es nicht möglich ein vollständiges Profil über den Kunden zu generieren, was eine Dateninkonsistenz zur Folge hat.118 Die nachfolgenden Punkte stellen die Risiken dar, die gar zu einem Scheitern eines CRM-Systems in Unternehmen führen können:119
- Keine ausformulierte Anforderungsdefinition
- Fehlende technische Infrastruktur
- Keine interne Zustimmung zu dem System
- CRM wird nicht in die Unternehmensstruktur eingebunden
- Vernachlässigung der Datensicherheit.
Brendel fügt diesen die weiteren Risiken der Ungewissheit und Unentschlossenheit über die notwendigen Projektschritte, der zu verwendenden Technologie und die Kosten für mittelständische Betriebe hinzu.120 Dies unterstreichen auch Riedel und Wiesner und fügen weiterhin die Personalknappheit und das fehlende spezifische Knowhow an.121 Eine große Chance von CRM-Systemen gerade auch für KMU ist, dass das Unternehmen einen 360 Grad Überblick über den Kunden erhält. Vom Erstgespräch bis zur Verhandlung wird alles in einem einheitlichen System dokumentiert, zu dem jede Schnittstelle einen Zugang hat.122
3 Kleine und mittlere Unternehmen
Im folgenden Kapitel findet eine Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen zu Großunternehmen statt. Des Weiteren wird ein Überblick über die Stellung von KMU in Deutschland gegeben.
3.1 Charakteristika eines SME
„A small business is not a little big business“123 Welsh, J. A. et al. definierten bereits im Jahr 1982 kleine und mittlere Unternehmen anders als Großunternehmen (siehe Zitat), da sie sich aufgrund von einem engeren Dienst- leistungs- und Produktspektrum sowie einem geringeren Markteinfluss, von Großkonzernen und Großunternehmen differenzieren.124
Kleine und mittlere Unternehmen, im englischen SME (Small Medium Enterprises), oder auch oft als Mittelstand oder Small Business bezeichnet,125 werden nach der EU- Empfehlung 2003/361 definiert.126 Dabei haben diese die folgenden Charakteristika:
- nicht mehr als 249 Beschäftigte und einen erwirtschafteten Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen oder
- eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro.127
Des Weiteren gibt es eine Definition des Deutschen Instituts für Mittelstandsforschung (nachfolgend: IfM), die seit 2002 unverändert und auf alle Wirtschaftsbereiche angewandt wird.128 Laut IfM bilden die Summe an KMU alle Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigen und zugleich weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz.129 Die nachfolgende Grafik macht dies noch einmal deutlich:
Tabelle 1: KMU-Definition nach IfM Bonn (seit 01.01.2012)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung IfM, KMU-Definition, 2016, o. S., Günterberg, B. Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2012, S. 174
Die Klassifizierung des IfM wird in der Wirtschaft oft der Definition der EU vorgezogen, wohingegen die Charakterisierung der EU für die Vergabe von Fördermitteln ausschlaggebend ist. Somit dient die Definition der EU in erster Linie dazu, dass Hilfsmitteln nur den Unternehmen zugesprochen werden die sie benötigen.130 Laut dem Merkmalskatalog nach Pfohl weisen KMU schlanke Strukturen, flache Hierarchien, sowie ein Einliniensystem, ausgerichtet auf den Unternehmer auf.131 Weitere Charakteristika nach Pfohl und Winter sind zudem:132
- kurze Informationswege, direkte Kommunikation
- überschaubare Unternehmensstruktur
- höhere Flexibilität durch geringeren Formalisierungsgrad.
Diese Charakteristika werden durch Mugler bestätigt. Dieser fügt diesen noch die schnellere Reaktion auf Veränderungen zu.133 Hausch und Damken ergänzen dies noch um die Elemente der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit und der Perso- nenbezogenheit der Unternehmensführung.134
KMU verfügen über eine Vielzahl von Stärken und Schwächen die in Tabelle 2 und 3 dargestellt werden. Nach Kropfberger wird bei den Stärken und Schwächen zwischen verhaltensbedingten und strukturbedingten Faktoren differenziert.135
Tabelle 2: Verhaltensbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kropfberger, D, Erfolgsmanagement, 1986, S. 17
Die Entscheidungsflexibilität durch kurze Entscheidungswege, wird auch durch Spielkamp und Rammer bestätigt, die zudem die Chance der hohen Reaktionsbereitschaft auf Marktveränderungen aufgrund niedriger Hierarchieebenen und Flexibilität hinzufü- gen.136 Die nachfolgende Tabelle geht auf die Stärken und Schwächen von KMU ein, die nach Kropfberger durch die Struktur bedingt sind:
Tabelle 3: Strukturbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 17
Simon unterstreicht die in der Tabelle 3 aufgeführten Punkte von Kropfberger und fügt diesen noch den direkten Kundenkontakt der Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette als Vorteil beziehungsweise Stärke hinzu. Dies bestätigt er aufgrund der Erlangung eines tiefergehenden Kundenverständnisses durch flache Hierarchien und direkter Entscheidungs- und Kommunikationswege.137
Als Schwäche bezeichnet Kropfberger einen Ressourcenmangel in personeller und finanzieller Hinsicht in allen Bereichen, die das Unternehmen zum einen in dessen Rahmenbedingungen einschränken und zum anderen das Wachstum hemmen.138 Nachdem auf die innerbetrieblichen Stärken und Schwächen eingegangen wurde, bezieht sich der nächste Abschnitt auf die Risiken und Chancen die von der Umwelt abhängig und somit extern gegeben sind. Die beiden größten Risiken für KMU stellen nach einem Leitfaden der Europäischen Union zum einen die strukturellen Hemmnisse, wie aber auch ein generelles Marktversagen dar.139 Durch das Konkurrieren mit oft größeren Konzernen müssen sich die Unternehmen stark gegen den Wettbewerb durchsetzen und einen Mehrwert in den Punkten Forschung und Innovation den Kunden bieten. Gelingt dies den Unternehmen nicht, kann dies zu einem Marktversagen führen.
Strukturelle Hemmnisse ergeben sich zum einen durch das schnelle Wachstum von KMU, da diese oft vor der Herausforderung fehlender Führungs- und technischer Kenntnisse stehen. Hier bedarf es einer Restrukturierung der internen Organisation um sich bestens auf das Wachstum vorzubereiten. Nach einer Studie der Credit Suisse Economic Research wird die größte Chance in dem technologischen Fortschritt mit einhergehendem Innovationsdruck gesehen. Dem gegenüber steht das Risiko der Ressourcen- knappheit.140 Ein weiteres Risiko nach einer Studie der KfW ist die steigende Importkonkurrenz, wodurch Mittelständler in Druck geraten ggf. Prozesse zu outsourcen, um dem steigenden Wettbewerb standzuhalten.141 Eine weitere Chance ist die Internationalisierung von KMU aufgrund der steigenden Globalisierung. Durch den hohen technischen Fortschritt und der derzeit geringen Transaktionskosten, ist es auch für den Mittelstand möglich, auch im Vergleich zu Großunternehmen kleinere Investitionen zu tätigen. Dies wurde durch eine Umfrage der kfw Bankengruppe analysiert, die zudem die Möglichkeiten von Outsourcing als Chance darstellt um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.142
3.2 Small Medium Enterprise Unternehmen in Deutschland
Das Statistische Bundesamt klassifizierte 2010 rund 99,3 % aller Unternehmen in Deutschland als KMU.143 2014 veröffentlichte das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, dass 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland zu den kleinen und mittleren Unternehmen zählen. Dies bestätigt auch die veröffentlichte Unternehmensstrukturstatistik des Statistischen Bundesamtes die für das Jahr 2014 einen prozentuellen Anteil von 99,3 % von Unternehmen, die als kleine und mittlere Unternehmen definiert werden, misst.144 Die Zahlen für das Jahr 2015 werden erst im Dezember 2017 veröffentlicht.145
[...]
1 Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozesse, 2002, S. 236; Schulze, J., CRM, 2002, S. 13.
2 Vgl. Oliver, R., Satisfaction, 1996, S.10; Riedel, D., Wiesner, T., Mittelstand, 2012, S. 6.
3 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 3; Buser, T. et al, Kundenunternehmen, 2003, S. 5; Bahke, T.,
Excellence, 2016, S. 15.
4 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 3; Schulze, J., CRM, 2002, S. 66; Riedel, D., Wiesner, T., Mittelstand, 2012, S. 6.
5 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 9; Esch, F.-R., Möll, T, CRM, 2004, S. 171; Reinartz, W. et al., pro cess, 2004, S. 293.
6 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 9; Soliman, H. S., Relationship, 2011, S. 166.
7 Vgl. Biesel, H. H., Vertrieb 4.0, 2016, o. S; Gleich, R. et al., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 45.
8 Vgl. Materna GmbH, Digitalisierung, 2016, o. S.
9 Vgl. Uniserv, Kundendatenmanagement, 2015, o. S.
10 Vgl. Schiersch, A., Kritikos, A., Wirtschaft, 2014, S. 277 ff.; KfW Research, Mittelstand, 2017, o. S.
11 Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 3.
12 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 3.
13 Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 15; Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5; Götz, O., Krafft, M., Implementierung, 2013, S. 591.
14 Vgl. Almquist, E. et al., CRM, 2002, S. 18, Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.
15 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.
16 Unter Kundenbeziehung sind die Varianten: B2B, B2C, Business to Retail oder Business to Govern ment zu verstehen, vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.
17 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.
18 Vgl. Leiting, A. Unternehmensziel, 2012, S. 67; Biesel, H. H., Vertrieb 4.0, 2016, o. S.
19 Vgl. Biesel, H. H. Vertrieb 4.0, 2016, o. S.
20 Vgl. Pufahl, M., Sales Performance Management, 2015, S. 196; Meffert, H. et al., Marketing, 2015, S. 10.
21 Vgl. Kaiser, M.-O, Kundenzufriedenheit, 2005, S. 8.
22 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5; Homburg, C., Stock-Homburg, R., kundenorien tierte Mitarbeiter, 2012, S. 10.
23 Zielgruppe sind die Branchen: Landwirtschaft und Bergbau, Automobilindustrie, Konsumgüter und Einzelhandel, Bildung, Energie, Maschinen- und Anlagebau, Bauwesen und Immobilien, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen und Biotechnologie, Gastgewerbe, Reise und Transport, Fertigung, Medien und Kommunikation, Dienstleistungen, Öffentlicher Sektor.
24 Ist in dieser Masterarbeit von Nutzern, Mitarbeitern und Ähnlichem die Rede, sind auch Mitarbeiterinnen gemeint. Zur besseren Lesbarkeit wurde nur eine Geschlechterform gewählt. Dies stellt keine Wertung dar.
25 Vgl. Hippner, et al., CRM, 2011, S. 15; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 17.
26 Vgl. Buser, T., Welte, B., Wiederkehr, T, Kundenunternehmen, 2003, S. 23; Binckebanck, L., Elste, R., Vertrieb, 2016, S. 6.
27 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.
28 Vgl. Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 20.
29 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20.
30 Vgl. Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 19 ff; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 21 ff.
31 Vgl. Schulz, J., CRM, 2002, S. 15; Hippner, H.; Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 16.
32 Vgl. Wirtz, B. W., Direktmarketing, 2009, S. 25; Schüller, A. M., Kommunikation, 2016, S. 155.
33 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.
34 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.
35 Vgl. Teichmann, R., Customer, 2003, S. 37 und S. 88 ff.; Helmke, S., Einführungskonzepte, 2013, S. 15.
36 Vgl. Schulz, J„ CRM, 2002, S. 21.
37 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.
38 Mit Hilfe des Kundenwerts, im englischen Customer Lifetime Value (CLV), kann die Beziehung zu ei nem Kunden bewertet werden. Vgl. Helm, S.; Günter, B., Kundenwert, 2007, S. 5, Portmann, C., Kundenbindung, 2008, o. S.
39 Vgl. Buser, T., et al., Kundenunternehmen, 2003, S. 24; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 40; Ja cob, M., Informationsorientiertes Management, 2012, S. 266.
40 Vgl. Linden, M., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 116.
41 Data Warehouse ist im Deutschen eine zentrale Datenbank.
42 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.
43 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12; Linden, M., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 116.
44 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 40.
45 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 41.
46 Bruhns bezeichnet Kundensegmentierung als Identifikation von homogenen Kundengruppen und unter streicht damit den Ansatz von Neckel und Knobloch, zur Darstellung von Zielgruppen hinsichtlich der Bedürfnisse, dem Verhalten und dem Kundenwert. Vgl. Neckel, P., Knobloch, B., Data Mining, 2005, S. 57; Bruhns, M., Relationship Marketing, 2009, S. 107.
47 Die Kundencharakterisierung dient der Aufschlüsselung eines Kunden oder eines Kundensegments. Nach Hippner et al., bestätigt durch Neckel und Knobloch dienen diese Werte zur Förderung der Kundenbeziehung, der Identifikation von Möglichkeiten zur Intensivierung der Kundenbetreuung und der Gestaltung der Kundenansprache. Vgl. Neckel, P., Knobloch, B., Data Mining, 2005, S. 57; Hippner, et al., CRM, 2011, S. 41.
48 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 66; Leußer, W., Konzepte, 2011, S. 41.
49 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 67.
50 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.
51 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., IT-Systeme, 2004, S. 245.
52 Vgl. Kemper, H.-G., et al., Business Intelligence, 2010, S. 3; Hippner, H., Wilde, K.-D., IT-Systeme, 2004, S. 244.
53 Vgl. Gronwald, K.-D, Business-Informationssysteme, 2015, S. 115.
54 Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 2016, S. 9.
55 Vgl. Mertens, P., Wieczorrek, H. W., Data Strategien, 2000, S. 18; Gomez, J. M. et al., Business Intelli gence, 2009, S. 11.
56 Vgl. Runkler, T. A, Data Mining, 2015, S. 2.
57 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 6.
58 Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 245.
59 Vgl. Förster, A., Kreuz, P., Marketing-Trends, 2003, S. 124; Stötzer, S., Stakeholder, 2009, S. 216
60 Vgl. Jacob, M. Informationsorientiertes Management, 2012, S. 266; Helmke, S. et al., Einführungskon zepte, 2013, S. 11.
61 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 15; Jüngst, J., digitale Kundeninteraktion, 2016, S. 39.
62 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 11.
63 Vgl. Roßbach, P., Data Mining, 2001, S. 2; Hippner, H., Wilde, R., Strategie, 2003, S. 8.
64 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.
65 Vgl. Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A., Erfolgsfaktoren, 2009, S. 184.
66 CIC ist eine zentrale Kommunikationsplattform, als Weiterentwicklung von Call und Service Center mit integrierter Funktion von z. B. Beschwerdemanagement, vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., IT- Systeme, 2004, S. 33.
67 Vgl. Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A., Erfolgsfaktoren, 2009, S. 184.
68 Vgl. Dold, T. et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.
69 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 14.
70 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 15.
71 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 262; Schulze, J, CRM, 2002, S. 57.
72 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5.
73 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20.
74 Vgl. Götz, O. et al., Performance, 2007, o. S; Ernst, H., Company, 2011, S. 295.
75 Vgl. Leußer, W. et al, Konzepte, 2011, S. 20.
76 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 21.
77 Vgl. Salesforce.com Inc., CRM, 2017, o. S.
78 Vgl. Hippner, H., et al., IT-Unterstützung, 2006, S. 78; Wolenik, M. J., Sinay, D., Kundenbeziehungen, 2009, S. 33.
79 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 250.
80 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 251 ff.
81 Vgl. Rentzmann, R., et al., CRM-Systemen, 2004, S. 98; Hippner, H., et al., IT-Unterstützung, 2006, S. 80.
82 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 163; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 43.
83 Vgl. Giordano, M., Hummel, J, Mobile, 2005, S. 398; Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2012, S. 538; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 45.
84 Vgl. Kemper, H.-G. et al., Business Intelligence, 2010, S. 4.
85 Vgl. Riedel, D, Mittelstand, 2014, S. 41.
86 Vgl. Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 41.
87 Vgl. Kemper, H.-G., et al., Business Intelligence, 2010, S. 221.
88 Vgl. Gronwald, K.-D., Business-Informationssysteme, 2015, S. 114.
89 Vgl. Müller, R. M. et ah, Business Intelligence, S. 263.
90 Vgl Sauldie, S., Social CRM, 2010, S. 60; Jung, R., et cd., Business Innovation, 2016, S. 342.
91 Vgl. Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 10; Paliouras, K., Siakas, K. V.,
Social, 2017, S. 20.
92 Vgl. Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 1; Paliouras, K., Siakas, K. V., Soci al, 2017, S. 25.
93 Vgl .Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 10.
94 Vgl. Jung, R., et al, Business Innovation, 2016, S. 342.
95 Vgl. Pan, S., Lee, J., customer, 2003, S. 96; BSI AG, Trends, 2011, o. S.; Haufe Online Redaktion,
Social, 2011, o. S.
96 Vgl. absatzwirtschaft, Social CRM, 2013, o. S.; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 4.
97 Vgl. Winer, R. S., Framework, 2001, S. 90; Palmer, A., Customer, 2010, S. 198.
98 Vgl. Hummel, C. et al, CEM, 2012, S. 412.
99 Vgl. Grewal, D., Schmidt, B. H., Approach, 2003. S. 15; Verhoef, P. C., et al., Customer, 2009, S. 32.
100 Vgl. Hummel, C. et al., CEM, 2012, S. 412.
101 Vgl. Detecon Management Report, Digitale Transformation, 2016, S. 24.
102 Vgl. Musiol, G., Kühling, C, Kundenbindung, 2009, S. 118 ff.
103 Vgl. Bott, G., Kundenbeziehungen, 2017, o. S.
104 Vgl. Holland, H., Dialogmarketing, 2016, S. 305.
105 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 255.
106 Vgl. Hubschneider, M., Sibold, K., Kundenorientierung, 2007, S. 18.
107 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 255.
108 Vgl. Baran, R. J., Galka, R. J., Marketing Strategy, 2013, S. 340.
109 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 263.
110 Vgl. Hubschneider, M., Sibold, K., Kundenorientierung, 2007, S. 13 ff.
111 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 169.
112 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 12.
113 Vgl. Weinert, S., CRM, 2013, o.S.
114 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D, IT-Systeme, 2004, S. 264.
115 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D, IT-Systeme, 2004, S. 264.
116 Vgl. Buser, T. et al., Kundenunternehmen, 2003, S. 23.
117 Vgl. Haufe Online Redaktion, KMU, 2015, o. S.
118 Vgl. Haufe Online Redaktion, KMU, 2015, o. S.
119 Vgl. Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 26.
120 Vgl. Brendel, M., Mittelstand, 2003, S. 17.
121 Vgl. Riedel, D., Wiesner, T, Mittelstand, 2012, S. 7.
122 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2012, S. 315.
123 Welsh, J. A. et al., Small Business, 1982, S. 1.
124 Vgl. Immerschitt, M., Stumpf, M, Mittelstand, 2014, S. 17.
125 Vgl. Immerschitt, M., Stumpf, M., Mittelstand, 2014, S. 18; Statistisches Bundesamt, KMU, 2017, o. S.
126 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 1.
127 Vgl. IfM, KMU-Definition, 2016, o. S.
128 Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2002, S. 13.
129 Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2012, S. 174.
130 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 4.
131 Vgl. Pfohl, H.-C, Mittelbetrieb, 2006, S. 19.
132 Vgl. Pfohl, H.-C., Mittelbetrieb, 2006, S. 19; Winter, M., Kersten, W., Projektmanagement, 2007, S.
226.
133 Vgl. Mugler, J., Klein- und Mittelbetriebe, 2008, S. 26.
134 Vgl. Hausch, K., Mittelstand, 2004, S. 17; Damken, N., Governance, 2006, S. 58.
135 Vgl. Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 37.
136 Vgl. Spielkamp, A., Rammer, C., Innovationsmanagement, 2006, S. 16.
137 Vgl. Simon, H., Hidden Champions, 1997, S. 59.
138 Vgl. Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 238.
139 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 5.
140 Vgl. Brändle Schlegel, N. et al., Megatrends, 2011, S. 5 ff.
141 Vgl. Brenken, A., Globalisierung, 2006, S. 8.
142 Vgl. Brenken, A., Globalisierung, 2006, S. 2 ff.
143 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Mittelstand, 2014, S. 17.
144 Vgl. Statistisches Bundesamt, KMU, 2017, o. S.
145 Vgl. IfM, Unternehmensbestand, 2017, o. S.
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