Der demografische Wandel sorgt dafür, dass die deutsche Bevölkerung immer älter wird und sich das Renteneintrittsalter zunehmend nach hinten verschiebt. Dies führt dazu, dass sich die Zusammensetzung von Jung und Alt auch am Arbeitsplatz zunehmend verändert. Laut statistischem Bundesamt wird die Anzahl der Mitarbeiter über 50 in den nächsten Jahren bis 2020 auf ca. 40,3 Prozent steigen. Schon 2015 war jeder dritte Arbeitnehmer in diesem Alter (Statistisches Bundesamt, 2015). Demgegenüber steht eine Minderheit an immer jüngeren Berufsanfängern, die für einen zunehmenden Altersunterschied an Arbeitsplätzen und in Betrieben sorgen. Als Konsequenz kommt es immer häufiger zu Situationen in denen junge Führungskräfte ein Team mit Mitarbeitern führen, die älter und erfahrener sind als sie selbst (Jungmann & Wegge, 2015). Laut literarischer Datenlage wird die Anzahl an Führungskräften unter 40 Jahren in Deutschland bereits auf 15 Prozent geschätzt (Bilinska & Wegge, 2016). Die Konstellationen werden befeuert, indem Unternehmen aufgrund von Fachkräftemangel, Talente möglichst früh an das Unternehmen binden und durch frühe Führungsverantwortung Anreize schaffen wollen. Die Fakten lassen die Hypothese zu, dass die zunehmenden Konstellationen zwischen Jung und Alt am Arbeitsplatz vermehrt zu Vorurteilen und negativen Auswirkungen auf die Stimmung und Arbeitsleitung im Team führen.
1 Einleitung
2 Vorurteile
2.1 Vorurteile - Eine Begriffsbestimmung
2.2 Theorien zur Vorurteilsentstehung
2.2.1 Persönlichkeitseigenschaften
2.2.2 Gruppenkonflikte
2.2.3 Soziale Identität
3 Ein Generationenvergleich
3.1 Baby Boomer
3.2 Generation Y
4 Altersvorurteile und Auswirkungen auf das Führungsverhalten
4.1 Eingeschränkte Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
4.2 Zuweisung unattraktiver Stellen oder Tätigkeiten
4.3 Sanktionen von Fehlern
5 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Vorurteilen am Arbeitsplatz
5.1 Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte
5.2 Wertschätzender Umgang mit der älteren Generation
5.3 Erzeugung von Kontakt und einem Wir-Gefühl
6 Diskussion
7 Fazit & Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Auswirkungen des demografischen Wandels auf altersgemischte Teams, identifiziert vorherrschende Altersvorurteile in der Konstellation „Jung führt Alt“ und leitet daraus praxisorientierte Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ab, um ein wertschätzendes und produktives Arbeitsklima zu fördern.
- Identifikation von Altersvorurteilen in altersgemischten Teams
- Analyse der Bedürfnisse der Generationen „Baby Boomer“ und „Generation Y“
- Untersuchung der Auswirkungen von Vorurteilen auf das Führungsverhalten
- Ableitung von Handlungsempfehlungen zum Vorurteilsabbau (z. B. Generationen-Leadership)
- Reflexion der Relevanz einer altersgerechten Führung
Auszug aus dem Buch
2.1 Vorurteile - Eine Begriffsbestimmung
Vorurteile sind weit verbreitet und kaum ein Mensch kann sich komplett frei von ihnen machen. Sie werden zumeist als negative Einstellungen gegenüber einer Gruppe oder ihren Mitgliedern definiert (Aronson, Wilson & Akert, 2008, S. 460). Hierbei kategorisieren Individuen sich selbst in eine sogenannte „Ingroup“ und fremde Gruppen in eine „Outgroup“ ein. Die Einstellungen setzen sich grundsätzlich aus drei sich gegenseitig beeinflussenden Komponenten zusammen. Die Gefühlskomponente wird auch als „affektive Komponente“ verstanden und beschreibt das eigentliche Vorurteil, durch die Bildung negativer Einstellungen gegenüber anderen Gruppen oder Personen.
Der „kognitive Bestandteil“ bezieht sich auf sozial geteiltes Wissen, das sich in Form von „Stereotypen“ ausdrückt. Dies sind Gedanken und Überzeugungen, auch kognitive Schemata genannt, die Personen über andere Menschen gebildet haben und welche leicht abgerufen werden können (Schindler & Bartsch, 2018, S. 3). Ein anschauliches Beispiel für Stereotype nennen Fischer, Jander und Krueger (2018, S. 116) mit der Annahme, dass alle Psychologiestudenten ausnahmslos hilfsbereit und empathiefähig sind oder das alle Biologiestudenten auch Naturschützer seien. Die Stereotype fungieren als soziale Orientierungshilfe und ermöglichen Personen ihre komplexe Umwelt zu vereinfachen.
Während Stereotype auch neutral oder sogar positiv sein können, äußern sich Vorurteile meist in einer unfairen, feindseligen und abwertenden Haltung gegenüber anderen Gruppen. Diese Diskriminierung wird von der dritten „Verhaltenskomponente“ beeinflusst. Eine Extremform der Diskriminierung stellt der Rassismus dar. Hier werden Personen rein aufgrund von nichtigen Merkmalen, etwa ihrem äußeren Erscheinungsbild, dem Geschlecht, dem Alter oder ihrer Herkunft abwertend behandelt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den demografischen Wandel und die damit einhergehende Zunahme altersgemischter Teams, in denen jüngere Führungskräfte auf ältere Mitarbeiter treffen, und definiert das Ziel der Arbeit.
2 Vorurteile: Dieses Kapitel liefert eine theoretische Fundierung zu Entstehung, Arten und Abgrenzung von Vorurteilen mittels psychologischer Modelle wie Persönlichkeitsmerkmalen und der sozialen Identität.
3 Ein Generationenvergleich: Hier werden die charakteristischen Lebensphasen, Werte und Bedürfnisse der „Baby Boomer“ und der „Generation Y“ gegenübergestellt.
4 Altersvorurteile und Auswirkungen auf das Führungsverhalten: Das Kapitel analysiert empirische Befunde zu Altersvorurteilen und deren Auswirkungen, wie etwa die Vernachlässigung bei Weiterbildungen.
5 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Vorurteilen am Arbeitsplatz: Es werden praxisnahe Strategien wie Generationen-Leadership, wertschätzender Umgang und Kontaktförderung zur Reduktion von Vorurteilen aufgezeigt.
6 Diskussion: Die Ergebnisse werden kritisch reflektiert, die ursprüngliche Hypothese bewertet und Forschungsbedarfe für die Zukunft abgeleitet.
7 Fazit & Ausblick: Das Fazit fasst die Relevanz der altersgerechten Führung für den Unternehmenserfolg zusammen und resümiert die wesentlichen Handlungsmöglichkeiten.
Schlüsselwörter
Sozialpsychologie, Vorurteile, Generationenmanagement, Baby Boomer, Generation Y, Führungsverhalten, Demografischer Wandel, Altersdiskriminierung, Altersgerechte Führung, Gruppenkonflikte, Soziale Identität, Weiterbildung, Generationen-Leadership, Kontakt-Hypothese, Teamleistung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen, die durch den demografischen Wandel und das Aufeinandertreffen verschiedener Generationen in altersgemischten Teams am Arbeitsplatz entstehen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die Entstehung von Vorurteilen, der Vergleich der Generationen „Baby Boomer“ und „Generation Y“ sowie Strategien für ein altersgerechtes Führungsverhalten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Vorurteile in altersgemischten Teams zu identifizieren und auf Basis der aktuellen Studienlage Handlungsempfehlungen für junge Führungskräfte abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Autorin stützt sich auf eine tiefgehende Literaturanalyse psychologischer Theorien und empirischer Studien zu Vorurteilen, Generationsunterschieden und Personalführung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden psychologische Vorurteilstheorien erläutert, die Generationen verglichen, die negativen Auswirkungen von Altersvorurteilen auf die Führung beleuchtet und Maßnahmen für den Vorurteilsabbau entwickelt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Sozialpsychologie, Altersvorurteile, Generationen-Management, „Jung führt Alt“ und Generationen-Leadership.
Wie gehen junge Führungskräfte laut Arbeit oft fälschlicherweise mit älteren Mitarbeitern um?
Häufig werden ältere Mitarbeiter aufgrund von Stereotypen als weniger leistungsfähig eingestuft, was sich in der Verweigerung von Weiterbildung oder der Zuweisung anspruchsloser Aufgaben äußert.
Welche Rolle spielt der Kontakt zwischen Generationen?
Der Kontakt ist essenziell, um Vorurteile abzubauen; Voraussetzung dafür sind laut Kontakthypothese Faktoren wie gemeinsame Ziele, soziale Normen und ein ähnlicher Status.
Warum ist das Generationen-Leadership so wichtig?
Es ermöglicht, das Führungsverhalten individuell auf die spezifischen Lebensphasen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter verschiedener Altersgruppen auszurichten und so das gesamte Potenzial des Teams zu nutzen.
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- Dinah Berger (Author), 2019, Vorurteile zwischen Alt und Jung am Arbeitsplatz, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/495208
