In einer Welt der zunehmenden Globalisierung stehen den Akteuren auf dem Markt immer mehr Wettbewerber gegenüber. Eine Differenzierung von anderen Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wird zunehmend schwerer. Der Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Ausrichtung an den Kunden und dessen Bedürfnisse ab. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, erfordert es sowohl eine hervorragende Qualität als auch eine effiziente Produktion, um im globalen Preiskampf mithalten und profitabel produzieren zu können. Zum Erreichen der Marktanforderungen finden die Management Konzepte Lean Management und Six Sigma immer mehr Anwendung. Beide Methodiken entstammen der Praxis und haben zum Teil massive Erfolge nachzuweisen. Das Lean Management entstand aus dem Lean Production-Ansatz von Toyota und findet vor allem in produzierenden Unternehmen Anwendung, mit der Zielsetzung alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette effizient und kundengerecht zu gestalten. Wohingegen das Six-Sigma-Konzept von Motorola entwickelt wurde, um eine optimale Qualität der Prozesse und Produkte zu erreichen.
Zunehmend werden die beiden Methoden im Unternehmen kombiniert, wobei eine simultane Verbesserung der Produktivität und Qualität angestrebt wird. Der Zusammenschluss aus dem Lean Management und Six Sigma wird durch den Namen Lean Six Sigma (LSS) geprägt. Die aktuelle Signifikanz der Methode verdeutlicht sich anhand eines Zitats der Vorstandsvorsitzende von Xerox, Anne Mulcahy: „What I worry most about is how to return Xerox to greatness. Lean Six Sigma is not the only answer, but it's a significant part of the equation. Lean Six Sigma is incredibly different.“ Allerdings wird die neue Fusion der Methoden häufig, vor allem durch Unternehmensberatungen, als ein Lösungsmittel für sämtliche Probleme im Unternehmen tituliert, selbst in der einschlägigen Literatur finden sich kaum kritische Auseinandersetzungen.
Das Thema der Arbeit besteht aus einer kritischen Aufarbeitung der Ziele, Konzepte und Instrumente von LSS. Hierbei stellen sich folgende Leitfragen:
Ist ein Zusammenschluss der Methoden sinnvoll?
Stellen die Verfahren das vielseitig angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen dar?
Wie können die Ziele erreicht werden?
Wie wird LSS in das Unternehmen, in Bezug auf die Organisationsstrukturen, in das Unternehmen integriert?
Wie können Verbesserungen und Entwicklungen unter LSS durchgeführt werden?
Inhaltsverzeichnis
- 1. EINLEITUNG.
- 2. EINFÜHRUNG IN DAS LEAN MANAGEMENT
- 2.1. LEAN THINKING
- 2.2. LEAN PRODUCT DEVELOPMENT
- 2.3. KAIZEN, KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS UND PLAN-DO-CHECK-ACT-ZYKLUS.
- 2.4. KRITISCHE BETRACHTUNG DES LEAN MANAGEMENTS
- 3. EINFÜHRUNG IN SIX SIGMA..
- 3.1. DAS STATISTISCHE QUALITÄTSZIEL VON SIX SIGMA...
- 3.2. PROJEKTABLAUF UNTER SIX SIGMA.
- 3.2.1. Verbesserungsprojekte unter Six Sigma
- 3.2.2. Neuentwicklungsprojekte unter Design for Six Sigma
- 3.3. KRITISCHE BETRACHTUNG VON SIX SIGMA
- 4. LEAN SIX SIGMA
- 4.1. SYNERGIEN ZWISCHEN LEAN MANAGEMENT UND SIX SIGMA
- 4.2. AUSBILDUNGSGRADE UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN UNTER LEAN SIX SIGMA
- 4.3. INSTRUMENTE VON LEAN SIX SIGMA..
- 4.4. KRITISCHE BETRACHTUNG VON LEAN SIX SIGMA
- 5. LEAN SIX SIGMA PROJEKTE
- 5.1. EINSATZGEBIETE DER VERSCHIEDENEN PROJEKTZYKLEN VON LEAN SIX SIGMA.
- 5.2. DISKUSSION ÜBER DIE INTEGRATION VON LEAN MANAGEMENT UND SIX SIGMA IM PROJEKTABLAUF.....
- 5.3. PROJEKTABLAUF FÜR DIE PROZESSVERBESSERUNG UNTER LEAN SIX SIGMA ....
- 5.3.1. Der DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma...
- 5.3.2. Der Blitz-DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma..........\li>
- 5.4. PROJEKTABLAUF FÜR DIE PRODUKTENTWICKLUNG UNTER DESIGN FOR LEAN SIX SIGMA NACH DEM DMADV-ZYKLUS (DEFINE, MEASURE, ANALYZE, DESIGN, VERIFY)
- 5.5. DISKUSSION ÜBER DIE UNEINIGKEITEN IN DER METHODENANWENDUNG AM BEISPIEL DES QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT IN DER PRODUKTENTWICKLUNG
- 5.6. KRITISCHE BETRACHTUNG DER PROJEKTABLÄUFE UNTER LEAN SIX SIGMA
- 6. VORSSTELLUNG AUSGEWÄHLTER INSTRUMENTE VON LEAN SIX SIGMA.
- 6.1. SIPOC- UND WERTSTROMDIAGRAMM (SUPPLIER, INPUT, Process, OUTPUT, CUSTOMER)
- 6.2. 5S-METHODE (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)
- 6.3. KANBAN-SYSTEM..
- 6.4. PROZESSFÄHIGKEITSANALYSE, QUALITÄTSREGELKARTEN UND STATISTISCHE PROZESSREGELUNG.
- 7. FAZIT
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Bachelorarbeit analysiert kritisch die Ziele, Konzepte und Instrumente von Lean Six Sigma. Sie untersucht die Synergieeffekte zwischen Lean Management und Six Sigma und beleuchtet die Anwendung von Lean Six Sigma in verschiedenen Projektzyklen.
- Integration von Lean Management und Six Sigma in der Praxis
- Kritische Analyse von Instrumenten und Methoden von Lean Six Sigma
- Optimierung von Prozessen und Produkten durch Lean Six Sigma
- Steigerung der Effizienz und Qualität durch Lean Six Sigma
- Anwendung von Lean Six Sigma in verschiedenen Branchen und Bereichen
Zusammenfassung der Kapitel
Die Arbeit beginnt mit einer Einführung in das Lean Management, wobei die Prinzipien von Lean Thinking, Lean Product Development und Kaizen beleuchtet werden. Anschließend wird Six Sigma als Methode zur Qualitätsverbesserung eingeführt. Die Arbeit untersucht die Synergien zwischen Lean Management und Six Sigma und beleuchtet die verschiedenen Projektzyklen von Lean Six Sigma, einschließlich DMAIC und DMADV.
Weiterhin werden ausgewählte Instrumente von Lean Six Sigma vorgestellt, wie SIPOC- und Wertstromdiagramm, 5S-Methode, Kanban-System und Prozessfähigkeitsanalyse. Die Arbeit endet mit einer kritischen Betrachtung der Anwendung von Lean Six Sigma und einem Fazit.
Schlüsselwörter
Lean Management, Six Sigma, Lean Six Sigma, DMAIC, DMADV, Prozessoptimierung, Qualitätsverbesserung, Effizienzsteigerung, Wertstromanalyse, 5S-Methode, Kanban-System, Prozessfähigkeitsanalyse.
- Quote paper
- Robin Schmitt (Author), 2016, Lean Six Sigma. Kritische Analyse von Zielen, Konzepten und Instrumenten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/495200
