Lean Six Sigma. Kritische Analyse von Zielen, Konzepten und Instrumenten

Bachelorarbeit , 2016 , 90 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

In einer Welt der zunehmenden Globalisierung stehen den Akteuren auf dem Markt immer mehr Wettbewerber gegenüber. Eine Differenzierung von anderen Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wird zunehmend schwerer. Der Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Ausrichtung an den Kunden und dessen Bedürfnisse ab. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, erfordert es sowohl eine hervorragende Qualität als auch eine effiziente Produktion, um im globalen Preiskampf mithalten und profitabel produzieren zu können. Zum Erreichen der Marktanforderungen finden die Management Konzepte Lean Management und Six Sigma immer mehr Anwendung. Beide Methodiken entstammen der Praxis und haben zum Teil massive Erfolge nachzuweisen. Das Lean Management entstand aus dem Lean Production-Ansatz von Toyota und findet vor allem in produzierenden Unternehmen Anwendung, mit der Zielsetzung alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette effizient und kundengerecht zu gestalten. Wohingegen das Six-Sigma-Konzept von Motorola entwickelt wurde, um eine optimale Qualität der Prozesse und Produkte zu erreichen.

Zunehmend werden die beiden Methoden im Unternehmen kombiniert, wobei eine simultane Verbesserung der Produktivität und Qualität angestrebt wird. Der Zusammenschluss aus dem Lean Management und Six Sigma wird durch den Namen Lean Six Sigma (LSS) geprägt. Die aktuelle Signifikanz der Methode verdeutlicht sich anhand eines Zitats der Vorstandsvorsitzende von Xerox, Anne Mulcahy: „What I worry most about is how to return Xerox to greatness. Lean Six Sigma is not the only answer, but it's a significant part of the equation. Lean Six Sigma is incredibly different.“ Allerdings wird die neue Fusion der Methoden häufig, vor allem durch Unternehmensberatungen, als ein Lösungsmittel für sämtliche Probleme im Unternehmen tituliert, selbst in der einschlägigen Literatur finden sich kaum kritische Auseinandersetzungen.

Das Thema der Arbeit besteht aus einer kritischen Aufarbeitung der Ziele, Konzepte und Instrumente von LSS. Hierbei stellen sich folgende Leitfragen:
Ist ein Zusammenschluss der Methoden sinnvoll?
Stellen die Verfahren das vielseitig angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen dar?
Wie können die Ziele erreicht werden?
Wie wird LSS in das Unternehmen, in Bezug auf die Organisationsstrukturen, in das Unternehmen integriert?
Wie können Verbesserungen und Entwicklungen unter LSS durchgeführt werden?

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNG

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. EINFÜHRUNG IN DAS LEAN MANAGEMENT
2.1. LEAN THINKING
2.2. LEAN PRODUCT DEVELOPMENT
2.3. KAIZEN, KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS UND PLAN-DO-CHECK-ACT-ZYKLUS
2.4. KRITISCHE BETRACHTUNG DES LEAN MANAGEMENTS

3. EINFÜHRUNG IN SIX SIGMA
3.1. DAS STATISTISCHE QUALITÄTSZIEL VON SIX SIGMA
3.2. PROJEKTABLAUF UNTER SIX SIGMA
3.2.1. Verbesserungsprojekte unter Six Sigma
3.2.2. Neuentwicklungsprojekte unter Design for Six Sigma
3.3. KRITISCHE BETRACHTUNG VON SIX SIGMA

4. LEAN SIX SIGMA
4.1. SYNERGIEN ZWISCHEN LEAN MANAGEMENT UND SIX SIGMA
4.2. AUSBILDUNGSGRADE UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN UNTER LEAN SIX SIGMA
4.3. INSTRUMENTE VON LEAN SIX SIGMA
4.4. KRITISCHE BETRACHTUNG VON LEAN SIX SIGMA

5. LEAN SIX SIGMA PROJEKTE
5.1. EINSATZGEBIETE DER VERSCHIEDENEN PROJEKTZYKLEN VON LEAN SIX SIGMA
5.2. DISKUSSION ÜBER DIE INTEGRATION VON LEAN MANAGEMENT UND SIX SIGMA IM PROJEKTABLAUF
5.3. PROJEKTABLAUF FÜR DIE PROZESSVERBESSERUNG UNTER LEAN SIX SIGMA
5.3.1. Der DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma
5.3.2. Der Blitz-DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma
5.4. PROJEKTABLAUF FÜR DIE PRODUKTENTWICKLUNG UNTER DESIGN FOR LEAN SIX SIGMA NACH DEM DMADV-ZYKLUS (DEFINE, MEASURE, ANALYZE, DESIGN, VERIFY)
5.5. DISKUSSION ÜBER DIE UNEINIGKEITEN IN DER METHODENANWENDUNG AM BEISPIEL DES QUALITY
FUNCTION DEPLOYMENT IN DER PRODUKTENTWICKLUNG
5.6. KRITISCHE BETRACHTUNG DER PROJEKTABLÄUFE UNTER LEAN SIX SIGMA

6. VORSTELLUNG AUSGEWÄHLTER INSTRUMENTE VON LEAN SIX SIGMA
6.1. SIPOC- UND WERTSTROMDIAGRAMM (SUPPLIER, INPUT, PROCESS, OUTPUT, CUSTOMER)
6.2. 5S-METHODE (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)
6.3. KANBAN-SYSTEM
6.4. PROZESSFÄHIGKEITSANALYSE, QUALITÄTSREGELKARTEN UND STATISTISCHE PROZESSREGELUNG

7. FAZIT

8. LITERATURVERZEICHNIS

Abbildung

Abbildung 1: Die fünf Lean Prinzipien; Quelle: Nach (Womack & Jones, 2003), S. 16-26

Abbildung 2: Wirkung von Kaizen/KVP auf die Qualität; Quelle: Mod. (Imai,1993), S. 50-51

Abbildung 3: DMAIC-Zyklus; Quelle: Mod. (Gamweger & Jöbstl, 2005), S. 250

Abbildung 4: Synergien zwischen Lean Management und Six Sigma; Quelle: Mod. (Arnheiter & Maleyeff, 2005), S. 16-17

Abbildung 5: Integration von 5S im Unternehmen; Quelle: Mod. (Kroslid & Ohnesorge, 2014), S. 80

Abbildung 6: Stabiler Prozess; Quelle: Mod. (Pfeifer, 2001), S. 532

Abbildung 7: Nicht stabiler Prozess; Quelle: Mod. (Pfeifer, 2001), S. 532

Abbildung 8: Process-Shift von 1,5 Standardabweichungen; Quelle: Mod. (Kumar, et al., 2006), S. 5

Abbildung 9: Herleitung der Taguchi Quality Loss Function; Quelle: Nach (Taguchi, 1986), S. 33, 37; (Taguchi, et al., 2005), S. 174

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sigma-Niveaus (Shift von 1,5��)

Tabelle 2: Unterschiedliche Roadmaps für Design for Six Sigma

Tabelle 3: Unterschiede zwischen Lean Management und Six Sigma

Tabelle 4: Überblick: Lean Methoden

Tabelle 5: Überblick: Six-Sigma-Methoden

Tabelle 6: DMAIC-Zyklus: Define-Phase

Tabelle 7: DMAIC-Zyklus: Measure-Phase

Tabelle 8: DMAIC-Zyklus: Analyse-Phase

Tabelle 9: DMAIC-Zyklus: Improve-Phase

Tabelle 10: DMAIC-Zyklus: Control-Phase

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einer Welt der zunehmenden Globalisierung stehen den Akteuren auf dem Markt immer mehr Wettbewerber gegenüber. Eine Differenzierung von anderen Unternehmen, um Wett- bewerbsvorteile zu erlangen, wird zunehmend schwerer. Der Unternehmenserfolg hängt im- mer mehr von der Ausrichtung an den Kunden und dessen Bedürfnisse ab. Um diesen Ansprü- chen gerecht zu werden, erfordert es sowohl eine hervorragende Qualität als auch eine effizi- ente Produktion, um im globalen Preiskampf mithalten und profitabel produzieren zu können. Zum Erreichen der Marktanforderungen finden die Management Konzepte Lean Management und Six Sigma immer mehr Anwendung. Beide Methodiken entstammen der Praxis und haben zum Teil massive Erfolge nachzuweisen.¹ Das Lean Management entstand aus dem Lean Pro- duction-Ansatz von Toyota und findet vor allem in produzierenden Unternehmen Anwen- dung, mit der Zielsetzung alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette effizient und kun- dengerecht zu gestalten². Wohingegen das Six-Sigma-Konzept von Motorola entwickelt wur- de, um eine optimale Qualität der Prozesse und Produkte zu erreichen.³

Zunehmend werden die beiden Methoden im Unternehmen kombiniert, wobei eine simultane Verbesserung der Produktivität und Qualität angestrebt wird. Der Zusammenschluss aus dem Lean Management und Six Sigma wird durch den Namen Lean Six Sigma (LSS) geprägt. Die aktuelle Signifikanz der Methode verdeutlicht sich anhand eines Zitats der Vorstandsvorsit- zende von Xerox, Anne Mulcahy: „What I worry most about is how to return Xerox to grea- tness. Lean Six Sigma is not the only answer, but it's a significant part of the equation. Lean Six Sigma is incredibly different.“⁴ Allerdings wird die neue Fusion der Methoden häufig, vor allem durch Unternehmensberatungen, als ein Lösungsmittel für sämtliche Probleme im Un- ternehmen tituliert, selbst in der einschlägigen Literatur finden sich kaum kritische Auseinan- dersetzungen.

Das Thema der Arbeit besteht aus einer kritischen Aufarbeitung der Ziele, Konzepte und In- strumente von LSS. Hierbei stellen sich folgende Leitfragen:

- Ist ein Zusammenschluss der Methoden sinnvoll?
- Stellen die Verfahren das vielseitig angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen dar?
- Wie können die Ziele erreicht werden?
- Wie wird LSS in das Unternehmen, in Bezug auf die Organisationsstrukturen, in das
-ternehmen integriert?
- Wie können Verbesserungen und Entwicklungen unter LSS durchgeführt werden?
- Welche Instrumente stehen LSS zur Verfügung und wie werden diese eingesetzt?

Alle zu beantwortenden Aspekte werden zusätzlich kritisch analysiert, um ein vollumfängli- ches Bild der Methodiken zu erhalten. Hierbei wird im Verlauf der Arbeit eine Gesamtkritik erarbeitet, welche sich aus den einzelnen, aufeinander aufbauenden, kritischen Analysen ergibt. Durch den begrenzten Umfang der Arbeit werden die kritischen Aspekte der Zielerrei- chung zwar umfangreich thematisiert, allerdings keine Diskussion über die Zielsetzung an sich und kein Abgleich mit der traditionellen Sichtweise (Qualität, Kosten und Zeit sind gegenläu- fig) durchgeführt. Des Weiteren wird für die Abgrenzung von LSS zu anderen Management- konzepten und die Diskussion über den Qualitätsbegriff auf die einschlägige Literatur verwie- sen. Für die Beantwortung der Fragen wird nun der Verlauf der Arbeit vorgestellt:

Zu Beginn der Arbeit werden beide Konzepte zunächst separat betrachtet. Dies bildet die Grundlage für die nachfolgende Betrachtung von LSS, sowohl in allgemeiner, als auch auf den Entwicklungsprozess fokussierter Hinsicht. Zunächst wird das Lean Management in seinen Grundzügen vorgestellt. Dessen Basis bildet der (neue) Denkansatz nach Lean, dass ‚Lean Thinking‘. Nach diesem gibt es fünf Leitprinzipien, welche zu einer verschwendungsfreien und produktiven Herstellung führen. Die fünf Prinzipien – Definition des Wertes-, Wertstrom-, Flow-, Pull-, Perfektions-Prinzip – werden einzeln vorgestellt. Auf dieser Grundlage folgt eine Einführung in den Produktentwicklungsprozess unter Lean, dem Lean Product Development (LPD) sowie eine kurze Vorstellung der dem Perfektions-Prinzip zugrundeliegenden Metho- den. Nachdem ein Überblick über Lean geschaffen wurde, folgt eine kritische Schlussbetrach- tung des isolierten Konzepts.

Das darauf folgende Kapitel befasst sich mit einer Einführung in die Six-Sigma-Methodik. Wo- bei sich Bedeutungen von Six Sigma teilen. Zum einen stellt Six Sigma ein statistisches Quali- tätsziel dar, das es zu erreichen gilt und zum anderen eine Managementmethode, welche auf Projektarbeit basiert. Auf beide Aspekte wird kurz eingegangen. Die Projektarbeit unter Six Sigma unterscheidet sich in Hinblick auf Verbesserungs- und Neuentwicklungsprojekte. Diese beiden werden getrennt betrachtet. Hierbei folgen die Verbesserungsprojekte einem festen Ablauf, dem DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), wo hingegen Neu- entwicklungsprojekte verschiedenen Abläufen folgen können. Nach einem Abgleich folgt eine kurze Vorstellung des DMADV-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Design, Verfiy). Anschlie- ßend wird das Six-Sigma-Konzept kritisch evaluiert.

Auf der Basis der beiden isolierten Betrachtungen werden im vierten Kapitel die Kombination beider Konzepte und deren Synergien untereinander ausgearbeitet. Daraufhin werden die aus der Six Sigma-Methode übernommenen Organisationsstrukturen und verschiedenen Ausbil- dungsgrade für LSS thematisiert und diskutiert. Im dritten Unterkapitel wird das zu Verfü- gung stehende Instrumentenspektrum aufgezeigt und kurz auf die Auswahl der, im späteren Kapitel genauer betrachteten, Methoden eingegangen. Zum Abschluss des Passus folgt eine kritische Betrachtung der LSS-Methodik.

Das fünfte Kapitel wird die Projektabläufe unter LSS genau betrachten, beginnend mit den Einsatzgebieten der verschiedenen Zyklen. Daraufhin wird literarisch untersucht, wie sich das Lean Management in die Six Sigma Projektabläufe integrieren lässt. Auf dieser Grundlage wird ausführlich auf den DMAIC-, Blitz-DMAIC- und DMADV-Zyklus unter LSS eingegangen, wobei der Blitz-DMAIC-Zyklus einen, im Sinne des Lean Thinkings (LT) optimierten, DMAIC- Ablauf darstellt. Da die genaue Methodenanwendung, vor allem bei der Entwicklung unter Design for Lean Six Sigma (DFLSS), nicht eindeutig definiert ist, wird diese Problematik an- hand des Quality Function Deployments (QFD) diskutiert. Woraufhin am Ende des Kapitels die kritische Gesamtbetrachtung, um wichtige Aspekte bezüglich der Projektabläufe, erweitert wird.

Im Fokus des sechsten Kapitels steht die Vorstellung ausgewählter Instrumente. Einsteigend werden zwei Diagramme genauer betrachtet, zum einen das SIPOC- und zum anderen das Wertstromdiagramm. Das Wertstromdiagramm dient nicht nur der Übersicht, sondern bildet auch die Basis für die Optimierung des Wertstroms, im Sinne des LTs. Daraufhin folgt die Vor- stellung der ⁵ S-Methode, welche auf operativer Ebene den Arbeitsplatz optimiert und den ersten Schritt für die Einführung des Perfektions-Prinzips bilden kann. Im Weiteren wird das Kanban-System als Grundlage des Pull-Prinzips analysiert. Das letzte Kapitel beschäftigt sich eingehend mit der Prozessfähigkeitsanalyse und thematisiert in diesem Zusammenhang auch die Qualitätsregelkarten-Methode und Statistical Process Control (SPC). Anhand dieser In- strumente wird der stark statistische Aspekt von LSS und die Grundüberlegungen hinter Six Sigma verdeutlicht. Da zuvor bereits der Methodeneinsatz kritisch betrachtet wurde, wird unter den einzelnen Instrumenten nur kurz auf die spezifischen Schwachstellen und Grenzen eingegangen. Daraufhin wird unmittelbar in die Schlussbetrachtung übergegangen.

Letztlich folgt das Fazit mit einer Auswertung der gewonnenen Erkenntnisse und einer Be- antwortung der Leitfragen.

2. Einführung in das Lean Management

In den 90er Jahren kam zum ersten Mal der Begriff des Lean Managements auf,⁵ unter wel- chem verschiedene Lean Methodiken, wie Lean Production und Lean Product Development, zusammengefasst werden. „Lean“ bedeutet schlank, bezogen auf das Management liegt das Grundziel in der Verschwendungsfreiheit.⁶ Um dieses Ziel zu erreichen, benötigt es einen neuen Denkansatz, welcher auch als Lean Thinking bekannt ist.⁷

2.1. Lean Thinking

Das Lean Thinking (LT) bildet den Ausgangspunkt von allen Lean Aktivitäten im Unterneh- men, wobei dem japanischen Wort Muda, welches in das Deutsche mit ‚Verschwendung‘ über- setz werden kann, eine große Bedeutung zukommt. Muda bezieht sich vor allem auf Aktivitä- ten im Unternehmen die Ressourcen verbrauchen, aber keinen zusätzlichen Wert für den Kunden generieren. Nach dem Toyota-Produktionssystem (TPS), welches den Ursprung des Lean Managements darstellt, wird in sieben verschiedene Verschwendungskategorien unter- schieden: ⁸

1. Überproduktion, welche zum gegenwertigen Zeitpunkt und für die nächsten Prozess- schritte noch nicht benötigt wird. Diese Art der Verschwendung wird als die schwer- wiegendste in der Lean Philosophie betrachtet, da Verbesserungsmöglichkeiten ver- deckt und andere Verschwendungen generiert werden (z.B. zusätzliche Bestände, Raum- und Personalbedarf).⁹
2. Durch Wartezeiten auf Personal, Material, Maschinen, Informationen oder Messungen
entsteht Leerlauf, welcher unnötige Kosten verursacht.¹⁰
3. T ransportzeiten, in Form von unnötigen Materialbewegungen, werden zumeist verur- sacht, durch eine ineffiziente Anordnung von Maschinen und Produktionsstätten (häu- fig bei Werkstattfertigung), ineffektive Zwischenlagerung von Materialien sowie dop- pelte Handhabungen.¹¹
4. Erhöhter Bestand entsteht, durch die Lagerung von Fertig-, Zwischenerzeugnissen und Materialien, welche über die erforderliche Menge aus Kundensicht hinausgeht.¹²
5. Uberfliissige Bewegungen von Material oder Arbeitem innerhalb eines Prozesses er­ zeugen Verschwendungen. Diese konnen durch die Suche nach Material oder Werk­ zeugen, unnotig weite Wege sowie mangelhafte Arbeitsunterlagen hervorgerufen wer­ den.¹³
6. Nacharbeit, welche beispielsweise durch Maschinen, die fehlerhaft arbeiteten, oder durch unzureichendes Werkzeug entstehen.¹⁴
7. Die letzte Form von Muda nach dem TPS findet sich in der Prozessiiberfiillung, wel­ che aus Prozessen besteht, die nicht vom Kunden gefragt oder verlangt sind und somit keinen Beitrag zur Wertschopfung leisten.¹⁵

Neben den sieben Formen von Muda existieren zwei weitere Storfaktoren im Unternehmen, die es nach dem LT zu vermeiden gilt. Zum einen Inflexibilitat (Muri), die eine schnelle Reak­ tion auf die Kundennachfrage ausschlieBt und zum anderen die Variabilitat (Mura), welches durch Abweichungen von dem Erwartungswert des Prozessoutputs die Qualitat und Zuverlas­ sigkeit der Prozesse im Unternehmen minden.¹⁶

Das LT und somit auch das Lean Manage­ ment priorisieren die Beseitigung von Muda im Unternehmen, urn einerseits die Konkur­ renzfahigkeit zu steigem und andererseits die Kosten zu senken.¹⁷ Grundlegend bei der Vermeidung von Verschwendungen sind die fiinf Prinzipien des Lean Managements, wel­ che in Abbildung 1 dargestellt sind. Im nach­ folgenden wird genauer auf die einzelnen Prinzipen eingegangen:¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fiinf Lean Prinzipien; QueUe: Nach (Womack & Jones, 2003), S. 16-26.

1. Definition des Wertes:

Der Wert wird nach dem LT alleinig durch den Endverbraucher definiert. Wert ent­ steht durch die Befriedigung der Kundenbediirfnisse zu einem vom Untemehmen be­ stimmten Entgelt. Die Aufgabe des Unternehmens besteht in der Schaffung des Wertes des Unternehmens. Bei der Auslegung der Wertschöpfungskette bedarf es somit einer umfassenden Kundenorientierung. Zu Beginn des Verbesserungsprozesses müssen Kundenziele, -probleme und -bedürfnisse klar analysiert und definiert sein. Durch die- se exakte Definition lassen sich im Voraus Verschwendungen vermeiden. Probleme können durch die externe Sichtweise der Manager auf den Wert entstehen. Oftmals wird dieser falsch verstanden oder erst gar nicht richtig betrachtet. Kunden sehen häu- fig keinen Mehrwert in unnötigen technischen Raffinessen oder noch exakteren Ferti- gungsmethoden.

2. Wertstrom:

In diesem Schritt wird die gesamte Wertschöpfungskette untersucht, um nicht wert- schöpfende Prozesse zu eliminieren. Im optimalen Fall wird ein Netzwerk mit den Zu- lieferern gebildet, um die komplette Wertschöpfungskette auf Muda zu überprüfen (vom Rohmaterial bis zum Endverbraucher). Probleme können hierbei durch die „vor- befangene“ Sicht von Unternehmensangehörigen auf das Unternehmen entstehen, wodurch Prozesse als sinnvoll und optimal erscheinen, obwohl sie dies nicht sind. Am Ende dieses Prinzips sollten alle offensichtlich überflüssigen Schritte in der Wertschöp- fung beseitigt sein.

3. Flow:

Um einen geglätteten Ablauf in der Produktion zu erreichen, wird vom Lean- Management gefordert, nicht mehr einzelne Zellen (z. B. Abteilungen im Unterneh- men) für sich zu optimieren, sondern den gesamten Wertschöpfungsvorgang zu be- trachten. Durch das zellenweise optimieren und maximale Auslasten der Prozesse, können viele Verschwendungen im Unternehmen, in Form von Stopps, Zwischenlage- rungen und Pufferbestände, entstehen. Das Lean Management sieht das Potenzial, durch einen kontinuierlichen Produktionsfluss, kleine Losgrößen und der Ausrichtung der Produktion auf den Wertstrom, die Effizienz im Unternehmen erheblich zu stei- gern. Ein wichtiger Aspekt bei der Umsetzung des Flow-Prinzips im Unternehmen ist, dass auch die Mitarbeiter Interesse an einem kontinuierlichen Produktionsfluss ent- lang der Wertschöpfungskette haben, um optimale Ergebnisse zu erzielen und Verbes- serungsansätze aufzudecken.

4. Pull:

Anhand der vorher angewandten Prinzipien lassen sich wesentlich geringere Durch- laufzeiten realisieren. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit nur nach Auftrag zu produ- zieren. Unter dem Pull-Prinzip wird diese bestellgerechte Produktion verstanden. Im Gegensatz zu dem herkömmlichen Push-Prinzip, kommt es nicht zu einer Überproduk- tion von Waren. Des Weiteren werden Aktionen, die den Abverkauf von überprodu- zierten Gütern ankurbeln sollen, ausgelassen, welches eine stabilere Kundennachfrage zu Folge hat. Durch das Pull-Prinzip werden auch Zwischenlager und Endlager weiter abgebaut und damit einhergehend das gebundene Kapital, anfallende Transport- und Lagerkosten reduziert, aber auch die Liefertreue, durch den schnelleren Materialfluss, erhöht.

5. Perfektion:

Nur kontinuierliche Verbesserung ermöglicht es, der Perfektion immer näher zukom- men. Ein Überdenken der Prozesse und hinterfragen der Abläufe im Unternehmen, primär durch Mitarbeiter direkt an der Wertschöpfungskette, kann diese konstante Verbesserung im Unternehmen ermöglichen.

Nach dem Lean Bewusstsein wird Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen und die ge- meinsame Verpflichtung der Leistungssteigerung gestärkt, wodurch eine flache Hierarchie- ebene mit einer starken Verknüpfung der Abteilungen, sowohl horizontal als auch vertikal, im Unternehmen entsteht.¹⁹ Auf der Basis dieser Grundprinzipien baut das Lean Management in allen verschiedenen Aspekten und Anwendungsgebieten auf. Besonders hervorgehoben wer- den soll der Entwicklungsprozess unter Lean und die Umsetzung des Perfektions-Prinzips in den nachfolgenden Kapiteln.

2.2. Lean Product Development

Lean Product Development (LPD) ist ein Bestandteil von Lean Management, mit dem Ziel den Lean Gedanken in die Produktentwicklung zu bringen, um eine effiziente Entwicklung zu er- möglichen.²⁰ Dadurch kann das betreffende Unternehmen schnell auf neue Tendenzen des Markts reagieren.²¹ Nach Brunner lassen sich die Grundsätze und Ziele von LPD in die folgen- de Punkte zusammenfassen:²²

- Kundenanforderungen umsetzen: Den Wert für den Kunden richtig identifizieren und in den Entwicklungsprozess einbringen.
- Mizenboushi: Das Ziel von Mizenboushi besteht in der Verhütung von Problemen, bevor sie entstehen, um Ressourcen und Zeit zu sparen.
- Fehlerweitergabe eliminieren: Fehler, die in die nächsten Schritte weitergegeben wer- den, erzeugen höhere Kosten als die direkte Eliminierung.
- T ime-to-market-Zeit und Entwicklungskosten minimieren: Eine geringe Time-to- market-Zeit sowie möglichst geringe Entwicklungskosten sind elementar, um konkurrenz- fähig zu bleiben und nicht von anderen Unternehmen „überholt“ zu werden.
- Design-to-Manufacturing: Eine herstellungsfreundliche Produktentwicklung bildet die
-sis für eine optimale Produktion der Neuentwicklung.
- Lean Prinzipien befolgen: Die Lean Prinzipien sind auch in der Produktentwicklung um- zusetzen.

Die Grundsätze bilden das Fundament, um ein kundenorientiertes Produkt schneller, besser und kostengünstiger auf dem Markt zu bringen als Konkurrenten²³ sowie Verschwendungen in der Entwicklung zu vermeiden. Gegenüber den allgemeinen sieben Verschwendungsarten, können die Verschwendungen in der Produktentwicklung noch erweitert werden. Hier wer- den verschiedene Meinungen vertreten, beispielsweise definiert Schuh Verschwendungen durch: mangelnde Kundenorientierung, unterbrochene Wertströme, ungenutzte Ressourcen, ungenügende Standards, ungenutzte Skaleneffekte sowie aufkommende Defekte und Nachar- beiten.²⁴ Dem entgegen definieren Oehmen und Rebentisch Verschwendungen unter anderem durch: erarbeiten von fehlerhaften Informationen, warten auf Personen, Kommunikations- pannen und Overprocessing.²⁵ Insgesamt gesehen, entstehen Verschwendungen durch nicht genutztes Potenzial in der Entwicklung.

Weiterhin existiert weder in der Literatur noch in der Praxis ein einheitliches Verständnis für die Anwendung des LTs in der Produktentwicklung. Zum Teil wird das LPD als Methoden- sammlung aufgefasst oder nach unterschiedlichen Erfahrungen aus der Praxis definiert. Es fehlt ein allgemein gültiger, ganzheitlicher und etablierter Ansatz, um den Lean Gedanken in der Entwicklung umzusetzen.²⁶ Beispielsweise ist das LPD, nach Karlsson und Ahlström, eine Meinung vertreten, dass für das LPD keine zu befolgende Roadmap oder Handlungsanwei- sung erstellt werden kann, da es sich um einen iterativen Prozess handelt, welcher unterstüt- zend für die Verbesserung und Standardisierung des Entwicklungsprozesses im Unternehmen ist.²⁸

Dem entgegen probieren Liker und Morgan sowie Schuh den Ablauf des Entwicklungsprozes- ses unter Lean anhand von Prinzipien zu systematisieren, um ein Grundgerüst für das LPD zu schaffen. Im nachfolgenden werden die Prinzipien nach Liker und Morgan kurz vorgestellt und genauer auf die von S chuh vorgeschlagenen Prinzipien eingegangen.

Liker und Morgan definieren 13 Prinzipien für das LPD, welche sich in drei Kategorien einord- nen; prozess-, mitarbeiter- und methoden-/technologiebezogene Prinzipien. Prozessbezogene Prinzipen beinhalten die Wertdefinition und Verschwendungselimination sowie die Einfüh- rung von Flow und Standardisierungen. Die Mitarbeiterprinzipien sehen unteranderem eine Entwicklung eines „Chief Engineer System“ im Unternehmen vor. Chief Engineers sind für die Produktentwicklung verantwortlich und haben im Bereich der Entwicklung die höchste Auto- rität. Weitere Mitarbeiterprinzipien sind zum einen die Integration der Zulieferer in den Ent- wicklungsprozess und zum anderen eine kontinuierliche Verbesserung nach Kaizen. Die letzte Kategorie sieht vor, dass Technologie auf den Mensch und die Prozesse angepasst wird, eine einfach visuelle Kommunikation zur Problembehebung stattfindet und leistungsstarke Werk- zeuge für ein standardisiertes und organisiertes Lernen angewendet werden.²⁹

Dem gegenüber überführt Schuh die fünf Prinzipien des LTs in vier Handlungsfelder für die Produktentwicklung. Diese unterteilen sich in das eindeutige Priorisieren, frühe Strukturieren, einfache Synchronisieren und sichere Adaptieren. Die Phasen beinhalten wiederrum insge- samt zwölf Prinzipien, um einen systematischeren Ablauf eines LPD-Projekts zu realisieren:³⁰

1. Strategische Erfolgspositionierung ( eindeutiges Priorisieren) : Die Innovationsstrate- gie wird aus der Unternehmensstrategie abgleitet und bildet die Basis für die Auswahl von möglichen Produktentwicklungen.
2. Klare Hierarchisierung ( eindeutiges Priorisieren) : Kundenwerte werden herausgear- beitet, Projektziele hierarchisiert und Zielkonflikte eliminiert. Es sollte sich immer erst bern oder dem Können der Ingenieure.
3. Roadmapping ( eindeutiges Priorisieren) : In der Praxis zeigt sich, dass viele Unter- nehmen keine klare Systematik in der Auswahl der Neuentwicklungen besitzen und die Möglichkeiten für die Einführung eines massentauglichen Produkts zu spät erken- nen. Eine Produkt-Roadmap unterstützt das Unternehmen in der Produktplanung und frühzeitigen Trenderkennung.
4. Produktarchitekturgestaltung (frühes Strukturieren) : Die Produktarchitektur setzt sich aus der Produktprogrammplanung, den hierarchisierten Merkmalen des zu entwi- ckelnden Produktes und den sich hieraus ergebenen Kombinationsvarianten sowie Korrelationen der Merkmale zusammen. Mit dem Ziel, mögliche Zielkonflikte zu ver- meiden, transparente Produktstrukturen zu schaffen und kritische Merkmale zu identi- fizieren.
5. Sortimentsoptimierung (frühes Strukturieren) : Die Produktmerkmale werden nach Kosten und Nutzen analysiert, um Verschwendungen durch eine gezielte Sortiments- planung und -bereinigung zu vermeiden.
6. Lösungsraum-Streuung (frühes Strukturieren) : In dieser Phase wird der Lösungs- raum schrittweise verkleinert. Dies führt zu einer geringeren Time-to-Maket-Zeit und eine Verringerung des Entwicklungsaufwands. Es ist allerdings darauf zu achten, dass Alternativen nicht zu früh ausgeschlossen werden, da die Wiederaufnahme sehr zeit- und kostenintensiv ist.
7. Wertstromoptimierung ( einfaches Synchronisieren) : Eine Wertstromoptimierung soll Rückschleifen und Wartezeiten in dem Entwicklungsprozess bereinigen und administ- rative Prozesse standardisieren.
8. Datenkonsistenz ( einfaches Synchronisieren) : Eine konsistente Datenbasis, welche qualitativ und zeitgenau, an den richtigen Ort, Produktinformationen zur Verfügung stellt, um Blindleistungen, durch falsche oder unvollständige Information, zu vermei- den.
9. Projektsteuerung ( einfaches Synchronisieren) : Eine durchdachte Projektsteuerung und -planung führt zu einem flüssigen und effizienten Projektablauf.
10. I n n ov atio n sco n tr o lling ( sicheres Adaptieren) : Das Innovationscontrolling unterstützt die Entwicklung und sorgt dafür, dass alle wesentlichen Prozesse und Feedbackschlei- fen, durch schnelle Regelkreise zu standardisieren und umgesetzt werden.
11. Release-Engineering ( sicheres Adaptieren) : Die Innovationsfrequenz wird gezielt auf den Kunden abgestimmt, um immer zeitgerecht für den Kunden zu bleiben.
12. Kontinuierliche Verbesserung (sicheres Adaptieren): Die kontinuierliche Verbesse- rung und angestrebte Perfektion bildet einen integralen Bestandteil, um den Entwick- lungsprozess immer weiter zu verbessern und zu optimieren.

Durch die Prinzipien ist es möglich den Entwicklungsprozess systematischer zu gestalten, al- lerdings bilden diese keine klar zu befolgende Roadmap, sondern nur Richtlinien und Aspek- te, mit den sich bei der Integration des LPDs auseinandergesetzt werden sollte.

Zusammengefasst ermöglicht das LPD eine effektive Produktentwicklung nach Lean. Auch wenn für die genaue Integration, Durchführung und Definition noch Diskussionsbedarf be- steht, stellt das LPD einen leistungsstarken Rahmen für den Neuentwicklungsprozess im Un- ternehmen.

2.3. Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Im Rahmen des LTs und des Lean Managements spielt das Prinzip der Perfektion eine ent- scheidende Rolle, um sich stetig zu verbessern und konkurrenzfähig zu belieben. Zum Errei- chen der stetigen Verbesserung wird eine Verbesserungsroutine benötigt, welche durch die Kaizen Philosophie umgesetzt werden kann. Diese beruht auf dem Prinzip, Verbesserung in kleinen Schritten durchzuführen, was in der Summe zu großen Erfolgen führen kann.³¹ Der Ausgangspunkt besteht in der Überlegung, dass Optimalität nicht erreicht, sich aber durch eine kontinuierliche Verbesserung aller Produkte, Prozesse und Arbeitshandgriffe, diesem Ziele angenähert werden kann.³² Dies spiegelt sich auch in der Übersetzung des japanischen Wortes Kaizen wieder, demnach bedeutet es: „Veränderung zum Besseren“. Kaizen wird nicht als eine schlicht anzuwendende Methodik verstanden, sondern als eine Führungsphiloso- phie,³³ auf welcher das Lean Management aufbaut.³⁴ Die eingesetzten Methoden finden sich auch im Lean Management wieder (z.B. Ishikawa-Diagramm). Oft wird kontinuierlicher Ver- besserungsprozess (KVP) als synonym für Kaizen benutzt,³⁵ dies ist allerdings nur bedingt richtig. Der KVP stellt eine Weiterentwicklung und Anpassung der Kaizen Philosophie für die Industrie der westlichen Welt dar.³⁶

Die Abbildung 2 verdeutlicht, wie die Kaizen- oder KVP-Methodik sich auf die Qualität im Unternehmen auswirkt. Innovationssprünge können durch Kaizen/KVP ergänzt werden, um auch in den Phasen außerhalb der Innovation höhere Qualität zu generieren.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkung von Kaizen/KVP auf die Qualität; Quelle: Mod. (Imai,1993), S. 50-51.

In der Praxis bedeutet Kaizen/KVP, dass jeder Einzelne einen ständigen Beitrag zur Verbesse- rung des Gesamten leistet. Der Einzelne für seinen Arbeitsplatz und die Unternehmensorgani- sation als Ganzes, für alle Systeme und Prozesse. Das Ziel ist eine ganzheitliche Durchführung und Integration der Verbesserungsmentalität in allen Hierarchieebenen des Unternehmens.³⁸

Einer der wichtigsten Instrumente für die Umsetzung, bildet der Plan-Do-Check-Act (PDCA)- Zyklus.³⁹ Brunner sieht im Wesentlichen Kaizen/KVP als eine permanente Durchführung des PDCA-Zyklus. Dieser setzt häufig Methoden wie die „Seven Tools Q7“ oder das bewusste Hin- terfragen von Problemen durch die 5 mal Warum (5W)-Technik ein.⁴⁰ Der PDCA-Zyklus bildet somit die Basis von Kaizen/KVP,⁴¹ dessen Phasen werden im nachfolgenden genauer betrach- tet:⁴²

Plan: Zu Beginn des vierteiligen Zyklus wird die Ausgangssituation analysiert, um die Rah- menbedingungen und den aktuellen Stand der Prozesse zu verstehen. Ferner wird das zu ana- lysierende Problem abgegrenzt und begutachtet, um die Quelle des Fehlers zu finden. Für die gefundenen Ursachen werden anschließend mögliche Maßnahmen zur Abstellung des Prob- lems und Lösungsansätze konzipiert. Anhand des zuvor erarbeiteten Problemverständnisses, werden nun Ziele und die Rahmenbedingungen für das Projekt definiert.

Do: In der Ausführungsphase werden die zuvor abgeleiteten Maßnahmen umgesetzt, aller- dings in einem kleinen Rahmen, um Erfahrungen zu sammeln. Das Vorgehen, die Rahmenbe- dingungen und das Ergebnis werden dokumentiert. Für eine Untersuchung der Variabilität der Ergebnisse erfordert es zu meist mehrere Versuchsreihen.

Check: Die getroffenen Maßnahmen werden bezüglich ihrer Eignung anhand der Resultate der vorherigen Phase evaluiert. Die Einzelmaßnahmen werden von dem Team bewertet. Bei unzureichenden Ergebnissen wird die erste und zweite Phase nochmals durchgeführt.

Act: Geeignete Lösungen werden als neue Standards festgehalten und implementiert. Erfolgt keine Festlegung eines neuen Standards, besteht die Gefahr, dass sich alte Fehler wiederein- stellen und nicht langfristig behoben werden. Auf Basis der neuen Verbesserungen wird der PDCA-Zyklus neu durchlaufen, um eine fortlaufende Verbesserung zu garantieren.

Der PDCA-Zyklus bildet auch die Grundlage für die Zyklen des Six Sigma Konzepts (siehe Ka- pitel 3.2.1/3.2.2), in welchen die Plan-Phase stärker ausgeweitet wird. Des Weiteren zeichnen sich diese, gegenüber dem PDCA-Zyklus, mit einer stringenteren Methodenanwendung und einem strafferen Projektmanagement aus, auch die verwendeten Methoden unterscheiden sich.⁴³

Der Kerngedanke des KVP sowie das zugrundeliegende Vorgehen nach dem PDCA-Zyklus, findet nach der Lean Philosophie in allen Unternehmensbereichen Anwendung, um die Wett- bewerbsfähigkeit durch ständige Verbesserung zu erhöhen. Besonders in der Produktentwick- lung spielt die kontinuierliche Weiterentwicklung eine entscheidende Rolle, da die Rahmen- bedingungen und anfallenden Kosten über den Lebenszyklus wesentlich beeinflusst werden.⁴⁴

2.4. Kritische Betrachtung des Lean Managements

In dieser kritischen Betrachtung, sowie in der Folgenden von Six Sigma, bezieht sich ein Teil der Kritik auf den Methodeneinsatz unter dem jeweiligen Konzept. Das Instrumentenspektrum wird erst unter Kapitel 4.3, welches einen direkten Überblick über alle Methoden des LSS- Konzepts ermöglicht. Die Kritik wird schon in diesem Kapitel betrachtet, um einen umfängli- chen Blick auf die einzelnen Konzepte möglich ist. Des Weiteren gleichen sich diese unter LSS zum Teil aus.

Bei der Umsetzung von Lean existieren viele Erfolgsbeispiele, aber auch gescheiterte Lean Implementationen.⁴⁵ Bei einer erfolgreichen Integration des Lean Managements in die Unter- nehmenskultur, stellt dieses eine effektive Methodik zum Vermeiden von Verschwendung, konsequenten Kundenorientierung, Kostenreduzierung und Mitarbeitermotivation dar.⁴⁶ Dem entgegen sieht Bartezzaghi häufig den Grund für fehlerhafte Anwendungen in der fehlenden einheitlichen Definition für den systematischen Lean Methodeneinsatz sowie die Integration der Lean Philosophie.⁴⁷ Zusätzlich kritisiert Pavnaskar, dass zwar die einzelnen Methoden unter Lean vielfach beschrieben sind, aber kein fest definiertes und strukturiertes Vorgehen existieren, um konkrete Probleme zu beseitigen. Hierbei wird der Zweck der verschiedenen Lean Werkezuge oft unzureichend verstanden, welches zu einer nicht zielgerichteten Anwen- dung führt.⁴⁸ Geo r ge sieht die Ursache für den häufig nur langsamen Erfolg der Lean Initiative darin begründet, dass keine universalen Roadmaps und Handlungsanweisungen existieren. Dies führt zu einem fehlenden Gesamtüberblick, welcher eine unternehmensweite Einführung erschwert.⁴⁹ Seit der Entstehung von Lean Production bei Toyota, hat sich das Lean Konzept weiterentwickelt und wird nicht mehr nur operativ eingesetzt. Das Lean Management wird zusätzlich auf einer zweiten strategischen Ebene angewandt. Die an dem Kunden ausgerichte- te, strategische Richtung gilt für das ganze Unternehmen, wohingegen die operativen Werk- zeuge keine Allgemeingültigkeit besitzen. Hines et al. sehen hierin einen Ausgangspunkt für Missverständnisse, da es eindeutig wird, wo und in welcher Form Lean im Unternehmen an- zuwenden ist.⁵⁰

Weiterhin wird das Lean Management häufig als eine reine Kosteneinsparungs- und „Downsi- zing“-Methode verstanden.⁵¹ Diese Sicht resultiert nach Womack und Jones dadurch, dass Kos- teneinsparungsmaßnahmen und Stellenabbau fälschlicherweise gerne mit der „Etikette“ Lean versehen werden.⁵² Durch die falsche Auslegung des Lean Gedankens, können sich Mitarbeiter bedroht fühlen⁵³ und stehen einer Integration der Lean Kultur negativ gegenüber, da sie diese mit einer Erhöhung der Arbeitsbelastung und einem Stellenabbau assoziieren. Mitarbeiter aus dem mittleren Management befürchten hingegen oft einen Verlust von Autorität durch den Abbau der Hierarchie.⁵⁴ Anhand von Mitarbeiterschulungen, der Einbindung aller Mitarbeiter, Anreize und Erfolgsbeteiligungen sowie einer Zusicherung für dauerhafte und sichere Arbeits- plätze, lassen sich diese Probleme weitgehend entschärfen.⁵⁵

Spear sieht ferner ein Problem darin, dass das Management dazu neigt sich zu stark auf die Instrumente und Verfahren zu fokussieren, anstelle Lean als eine Philosophie zu betrachten, mit der Zielsetzung den Mitarbeitern neue Verbesserungsmethoden und Denkansätze zu ver- mitteln. Anstatt den Mitarbeitern einfach neue Werkzeuge vorzulegen, sollte der Lean Ansatz im Ganzen praktiziert werden.⁵⁶ Die Veränderung der Unternehmenskultur hinsichtlich der Lean Philosophie ist ein mehrjähriger Prozess, mit Schulungen für die Mitarbeiter und der Übergabe und Übernahme von Verantwortungen. In vielen Einführungsversuchen bildet ge- nau dieser Punkt eine Schwachstelle, da versucht wird Lean innerhalb kürzester Zeit zu etab- lieren.⁵⁷

Darüber hinaus bestehen Uneinigkeiten über die Rolle des allgemeinen Qualitätsmanage- ments im Rahmen des Lean Managements.⁵⁸ Dies Resultiert aus der recht „schwammigen“ Abgrenzung des Lean Managements zu anderen Methoden.⁵⁹ Beispielsweise sehen Shah et al. die statistische Qualitätskontrolle mit unter Lean subsumiert.⁶⁰ Im Grundkonzept findet keine Integration von allgemeinen Qualitätsmanagementmethoden in das Lean Konzept statt,⁶¹ al- lerdings spielt auch hier die Qualität eine entscheidende Rolle und wird für eine wirkungsvol- le Umsetzung von Lean als Voraussetzung betrachtet.⁶² H i nes e t a l . merken an, dass sich vor allem kundenorientierte Methoden unproblematisch in das Lean Management integrieren lassen,⁶³ welches die Grundlage für den Zusammenschluss mit Six Sigma bildet.

Des Weiteren wird bei der schlanken Produktion und dem damit einhergehenden Pull-Prinzip eine eingeschränkte Reaktionsfähigkeit auf Nachfrageschwankungen kritisiert,⁶⁴ welche sich negativ auf die Flexibilität des Unternehmens auswirkt.⁶⁵ Die Reduzierung von Materialpuf- fern führt dazu, dass der Mitarbeiter und dessen Arbeitszeiten als Ersatzpuffer betrachtet werden könnte.⁶⁶ Teilweise entkräften Hopp und Spearman diese Aussage dadurch, dass der Pull-Ansatz nicht als strikter Einsatz eines One-Piece-Flows mit kundenbezogener Produktion und rein Make-to-Order-Ausrichtung definiert wird, sondern durch eine Mischung realisiert und sinnvoll umgesetzt werden kann.⁶⁷ Für Auftragsspitzen wird von Ohno empfohlen eine Pufferkapazität bereitzustellen, anstatt Produkte zu lagern und damit die einschlägigste Ver- schwendung zu erzeugen.⁶⁸ R a dno r und Boaden sehen die Herausforderung darin, alle Res- sourcen optimal aufeinander abzustimmen, um auf alle Nachfrageschwankungen reagieren zu können.⁶⁹ Fehler resultieren daraus, dass Unternehmen es häufig nicht schaffen das Pull- System auf sich anzupassen und abzustimmen.⁷⁰

Außerhalb der Massenproduktion, bei einer Job-Shop Produktion, mit vielen verschiedenen Produktrouten, ist es schwer den Fluss in der Produktion abzubilden und zu analysieren.⁷¹ Bei großen Produktportfolios unterscheiden sich die einzelnen Aufgaben der Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit stark und lassen sich daher nicht oder nur schwer standardisieren. Weiterhin merken Pepper und Spedding an, dass Job-Shops und kleinere Unternehmen häufig nicht über die Mittel und Marktdurchsetzung, um entlang ihrer Wertschöpfungskette Inflexibi- lität, hinsichtlich der Lieferanten, in Kauf nehmen zu können.⁷²

Für gravierende Abweichungen bei der Produktion sieht Lean keinen gesonderten Ansatz vor, um die entstandenen Fehlerkosten auf die Ursache zurückzuverfolgen und systematisch zu beseitigen. Hierin liegt eine massive Schwäche des Lean Konzepts, dies erfordert zur Behe- bung die Integration weiterer Methoden.⁷³ Auch kann Lean Prozesse nicht unter statistische Kontrolle bringen,⁷⁴ hierfür wird im Nachfolgenden Six Sigma vorgestellt.

3. Einführung in Six Sigma

Six Sigma wurde von Motorola entwickelt und stellt zugleich eine Managementmethode zur Prozessverbesserung und Produktentwicklung in Form von Projekten und ein statistisches Qualitätsziel dar.⁷⁵ Angestrebt wird eine Null-Fehler-Qualität, welche Kostensenkungen, durch weniger Ausschuss und Garantiefälle, aber auch eine höhere Kundenzufriedenheit und Um- satzwachstum mit sich zieht. Der Schwerpunkt der Six Sigma Philosophie liegt in der Variati- onssenkung der Prozesse und Übersetzung der „Stimme des Kunden“ in die „Sprache der Pro- zesse“.⁷⁶

3.1. Das statistische Qualitätsziel von Six Sigma

Six Sigma (6��) gibt ein statistisches Qualitätsniveau vor, welches es zu erreichen gilt. Hierbei wird die Streuung der Prozesse als der Haupttreiber für die Fehlerentstehung angesehen.⁷⁷ Das statistische Ziel liegt in der Minimierung der Varianz (s2), sowie die damit einhegende Reduzierung der Standardabweichungen (s) eines Prozesses.⁷⁸ Unter der Standardabwei- chung (��) wird die durchschnittliche Entfernung der Beobachtungen von ihrem Erwartungs- wert verstanden.⁷⁹

Tabelle 1: Sigma-Niveaus (Shift von 1,5��)⁸⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Tabelle 1 sind die angepassten Six Sigma Wert mit einem Shift von 1.5s angegeben, auf den angenom- menen Shift wird in der Vorstellung der Prozessfähig- keitsanalyse genauer eingegangen. Bei einer Million Fehlermöglichkeiten auf Six Sigma Niveau sind maxi- mal 3.4 Fehler zu erwarten (DPMO), welches einer Fehlerfreiheit von 99.99966 % entspricht. Der prozen- tuale Anteil der Fehlerfreiheit wird Yield genannt.⁸¹ Um ein Produkt herzustellen, werden meistens mehre- re Prozesse benötigt, deren Fehlerwahrscheinlichkeit jeweils potenziert in das Gesamt-Yield mit einfließt. Daher kann das Yield der kompletten Fertigung eines Produkts niedriger ausfallen kann.⁸² Im Kapitel 6.4 wird genauer auf die Anforderungen an die Prozesse eingegangen.

Auf dieser Basis wird ersichtlich, dass Qualität nach Six Sigma, vor allem durch das prozess- bezogene Qualitätsverständnis nach G ravin definiert wird. Dieses besagt, dass hervorragende Qualität dann entsteht, wenn Spezifikationen eingehalten und die Fehlerquoten minimiert werden.⁸³ Im nachfolgenden werden die Projektabläufe unter Six Sigma vorgestellt, durch welche es möglich ist die Prozesse in Richtung des 6s-Niveaus zu verbessern. Hierbei wird ersichtlich, dass neben dem Einhalten der Fehlerquoten, auch der Kunde im Mittelpunkt des Qualitätsverständnisses von Six Sigma steht.

3.2. Projektablauf unter Six Sigma

Six Sigma charakterisiert sich durch klar definierte Projekte. Die Ziele definieren sich durch angestrebte finanzielle Einsparungen, Streuungsminimierungen und der Kundenausrich- tung.⁸⁴ Bei der Umsetzung des Konzepts wird überwiegend auf bewehrte Qualitätsmanage- menttools zurückgegriffen und diese strukturiert eingesetzt. Die Durchführung folgt einem festen Ablauf nach dem DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).⁸⁵ Ge- sondert von dem DMAIC-Zyklus wird für die Produktenwicklung ein angepasster Zyklus an- gewendet.⁸⁶ Hierbei wird der Entwicklungsprozess unter Six Sigma auch Design for Six Sigma (DFSS) genannt. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird DFSS als ein Teil der Six-Sigma- Gesamtmethode angesehen.

3.2.1. Verbesserungsprojekte unter Six Sigma

Der DMAIC-Zyklus bildet eines der Kernelemente von Six Sigma und ermöglicht ein systema- tisches Vorgehen bei Verbesserungsprojekten.⁸⁷ Im Folgenden wird kurz auf die einzelnen Phasen eingegangen.

Define: In der ersten Phase wird zunächst das Projekt ausgewählt und der Projektrahmen ausgearbeitet. Hierbei werden insbesondere die Problemstellung, Teamzusammensetzung und das Ziel festgelegt. Anhand verschiedener Methoden entsteht eine grobe Darstellung der ein- zelnen Prozesse in der Wertschöpfungskette sowie eine Identifikation der Kundenwünsche und -anforderungen.⁸⁸

Measure: Nach der Six Sigma Methodik sind aile Probleme messbar. In der Measure-Phase werden aile relevanten Daten beziiglich der Probleme ge­ sammelt und analytisch und grafisch dargestellt. Diese Datengrundlage bildet die Basis fiir aile wei­ teren Schritte.⁸⁹

Analyze: In der Analyse-Phase erfolgt anhand der gemessenen 1st-Daten eine Ermittlung der aktuel­ len Performance⁹⁰ durch Prozessanalyse- und Da­ tenanalysemethoden. Daraufhin wird die tatsachli­ che Problemursache auf der Datengrundlage ermit­ telt.⁹¹

Improve: Im Rahmen der vierten Phase werden Losungen fiir die zuvor ermittelten Probleme ent­ wickelt, getestet und implementiert. Ein wesentli­ ches Bewertungskriterium stellt die Robustheit ge­ gen StorgroBen und die optimale Erfiillung der An­ forderungen dar.⁹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: DMAIC-Zyklus; Quelle: Mod. (Gamweger & Jobstl, 2005), S. 250.

Control: Durch eine kontinuierliche Oberwachung der Prozessergebnisse, kann das erreichte Ergebnis quantifiziert werden. Die Nachhaltigkeit des LOsungsansatzes wird sichergestellt und aile Prozessbeteiligten werden fiir die neu entwickelten Ansatze geschult. Wenn die geforder­ ten Verbesserungen eingetreten sind, kann das beendete Projekt als Vorlage fiir weitere Pro­ jekte abnlicher Art dienen.⁹³

Der DMAIC-Zyklus ist ein systematischer und strukturierter Ansatz zur Stabilisierung und Verbesserung von bestehenden Prozessen im Untemehmen. Wobei das gesamte Verbesse­ rungsprojekt an den Kundenanforderungen ausgerichtet wird, urn nicht am Markt vorbei zu optimieren.⁹⁴

[...]

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¹ Vgl. (George, Rowlands, & Kastle, 2007), S. V.

² Vgl. (Pfeiffer & Weiss, 1994), S. 1-2.

³ Vgl. (George, 2002), S. XII.

⁴ Zitiert nach (Fornari & Maszle, 2004), S. 13-14.

⁵ Vgl. (Pfeiffer & Weiss, 1994), S. 1-2.

⁶ Vgl. (Zink, 2004), S. 14, 19-21; (Schmitt & Pfeifer, 2015), S. 70.

⁷ Vgl. (Womack & Jones, 2003), S. 14.

⁸ Vgl. (Womack & Jones, 2003), S. 15.

⁹ Vgl. (Ohno, 1993), S. 46.

¹⁰ Vgl. (Syska, 2006), S. 14.

¹¹ Vgl. (Syska, 2006), S. 15.

¹² Vgl. (Drew, et al., 2005), S. 268.

¹³ Vgl. (Ohno, 1993), S. 46.

¹⁴ Vgl. (Syska, 2006), S. 15.

¹⁵ Vgl. (Drew, et al., 2005), S. 268.

¹⁶ Vgl. (Topfer, 2009), s. 29.

¹⁷ Vgl. (Womack & Jones, 2003), S. 15-16.

¹⁸ Vgl. (Womack & Jones, 2003), S. 16-26.

¹⁹ Vgl. (Bösenberg & Metzen, 1993), S. 38, 78-79; Kritisch: Vgl. (Zink, 2004), S. 23-25.

²⁰ Vgl. (Karlsson & Ahlström), S. 283; (Schuh, 2013), S. 10; (Reinertsen, 2005), S. 41-45.

²¹ Vgl. (Reinertsen, 2005), S. 41-45.

²² Vgl. (Brunner, 2014), S. 133.

²³ Vgl. (Brunner, 2014), S. 133-134.

²⁴ Vgl. (Schuh, 2013), S. 8-9.

²⁵ Vgl. (Oehmen & Rebentisch, 2010), S. 7; Für eine Gegenüberstellung von fünf Ansätzen vgl.: (Dombrowski, et al., 2015), S.28-32.

²⁶ Vgl. (Schuh, 2013), S. 8.

²⁷ Vgl. (Karlsson & Ahlström, 1996), S. 283.

²⁸ Vgl. (Fouquet, 2007), S. 26.

²⁹ Vgl. (Liker & Morgan, 2006), 9-16.

³⁰ Vgl. (Schuh, 2013), S. 10-235, insbesondre: S. 10-16.

³¹ Vgl. (Brunner, 2014), S. 11.

³² Vgl. (Imai, 1993), S. 47; (Traeger, 1994), S. 5.

³³ Vgl. (Schmitt & Pfeifer, 2015), S. 65.

³⁴ Vgl. (Koch, 2015), S. 133-134.

³⁵ Vgl. (Zink, 2004), S. 27; (Schmitt & Pfeifer, 2015), S. 65; (Kostka & Kostka, 2013), S. 12.

³⁶ Vgl. (Brunner, 2014), S. 39.

³⁷ Vgl. (Traeger, 1994), S. 6-7; (Zink, 2004), S. 29-31.

³⁸ Vgl. (Brunner, 2014), S. 11-12.

³⁹ Vgl. (Imai, 1993), S. 32.

⁴⁰ Vgl. (Brunner, 2014), S. 11-12.

⁴¹ Vgl. (Koch, 2015), 118-119; Der PDCA-Zyklus ist zurückzuführen auf S hewhart und D eming.

⁴² Vgl. (DGQ, 2014), S. 63-64; (Günther & Garzinsky, 2009), S. 114-115 .

⁴³ Vgl. (Günther & Garzinsky, 2009), S. 115-116; (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 994.

⁴⁴ Vgl. (Dombrowski, et al., 2015), S. 36.

⁴⁵ Vgl. (Bartezzaghi, 1990), S. 232; (Hopp & Spearman, 2004), S.133.

⁴⁶ Vgl. (Gorecki & Pautsch, 2015), S. 190.

⁴⁷ Vgl. (Bartezzaghi, 1990), S. 232; (Hopp & Spearman, 2004), S. 133.

⁴⁸ Vgl. (Pavnaskar, et al., 2003), S. 3075.

⁴⁹ Vgl. (George, 2002), S. XII.

⁵⁰ Vgl. (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 1006.

⁵¹ Vgl. (Spear, 2004), S. 78.

⁵² Vgl. (Womack & Jones, 2003), S. 16.

⁵³ Vgl. (Parker & Slaughter, 1994), S. 21; (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 998.

⁵⁴ Vgl. (Young, 1992), S. 691- 692.

⁵⁵ Vgl. (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 998; (Snell, 1992) S. 467.

⁵⁶ Vgl. (Spear, 2004), S. 78.

⁵⁷ Vgl. (Töpfer, 2009), S. 42-43.

⁵⁸ Vgl. (Waurick, 2014), S. 90.

⁵⁹ Vgl. (Bartezzaghi, 1990), S. 232; (Hopp & Spearman, 2004), S. 133.

⁶⁰ Vgl. (Shah, et al., 2008), S. 6681.

⁶¹ Vgl. (Karlsson & Ahlström, 1996), S. 30.

⁶² Vgl. (Waurick, 2014), S. 90-91.

⁶³ Vgl. (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 1006.

⁶⁴ Vgl. (Hines, Holweg, & Rich, 2004), S. 1000.

⁶⁵ Vgl. (Eroglu & Hofer, 2011), S. 364.

⁶⁶ Vgl. (Shingo, 1992), S. 54-55; (Ballard & Howell, 1997), S. 306-310.

⁶⁷ Vgl. (Hopp & Spearman, 2004), S. 133.

⁶⁸ Vgl. (Ohno, 2013), 73-74.

⁶⁹ Vgl. (Radnor & Boaden, 2004), S. 426.

⁷⁰ Vgl. (Bartezzaghi, 1990), S. 232; (Hopp & Spearman, 2004), S. 147; (Bamber & Dale, 2000), S. 298.

⁷¹ Vgl. (Irani & Zhou, 2000), S. 3-4.

⁷² Vgl. (Pepper & Spedding, 2010), S. 141.

⁷³ Vgl. (Töpfer, 2009), S. 43.

⁷⁴ Vgl. (George, 2002), S. XII.

⁷⁵ Vgl. (Jung, 2013), S. 186.

⁷⁶ Vgl. (Töpfer, 2009), S. 44-45; (Jung, 2013), S. 186.

⁷⁷ Vgl. (Syska, 2006), S. 134.

⁷⁸ Vgl. (Kamiske & Brauer, 2003), S. 276.

⁷⁹ Vgl. (Breyfogle, 2003), S. 13-15.

⁸⁰ Vgl. (Toutenburg & Knöfel, 2008), S. 21.

⁸¹ Vgl. (Toutenburg & Knöfel, 2008), S. 20-21.

⁸² Vgl. (Kamiske & Brauer, 2003), S. 273-274.

⁸³ Vgl. (Garvin, 1984), S. 27-28.

⁸⁴ Vgl. (Gamweger & Jöbstl, 2005), 11-13.

⁸⁵ Vgl. (Töpfer, 2009), S. 43-45.

⁸⁶ Vgl. (Becker, 2008), S. 60.

⁸⁷ Vgl. (Töpfer, 2009), S.43; (Faerber, 2010), S. 174, 178.

⁸⁸ Vgl. (Töpfer, 2007), S. 80-82; (Kaufmann, 2012), S. 11-12.

⁸⁹ Vgl. (Schmit & Pfeifer, 2015), S. 77; (Kaufmann, 2012), S. 61-62.

⁹⁰ Vgl. (Topfer, 2009), s. 47.

⁹¹ Vgl. (Kaufmann, 2012), S. 127.

⁹² Vgl. (Kaufmann, 2012), S. 181-182; (Schmit & Pfeifer, 2015), S. 78.

⁹³ Vgl. (Kaufmann, 2012), S. 214; (Schmit & pfeifer, 2015), S. 78; (Roden & Klaus, 2010), S. 12.

⁹⁴ Vgl. (Faerber, 2010), S. 178.

• Hochschule: Technische Universität Darmstadt
• Note: 1,3
• Autor: Robin Schmitt (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2016
• Seiten: 90
• Katalognummer: V495200
• ISBN (eBook): 9783346002068
• ISBN (Buch): 9783346002075
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Lean, Six Sigma, Lean thinking, LPD, Lean product devlopment, PDCA, Design for Six Sigma, Kaizen, Lean Six SIgma, DMAIC, Blitz-DMAIC, DMADV, QFD, Quality Function Deployment, SIPOC, Wertstromdiagramm, 5S, Kanban, Prozessfähigkeitsanalyse, Prozessfähigkeit, Qualitätsregelkarten, Statistische Prozessregelung