Erfolgsteams - ein möglicher Weg aus der Individualiserungsfalle?

Thesis (M.A.) , 2005 , 140 Pages , Grade: 1,0

Pedagogy - General

„Erfolgsteams – was ist das denn?“ wurde ich häufig gefragt, wenn ich über diese Arbeit sprach, und die spontane Antwort, was an der Beschäftigung mit diesem Thema so bedeutsam sei, ging einher mit der Begründung: „Ein Erfolgsteam ist ein innovatives soziales Instrument“.

In einem Erfolgsteam treffen sich Menschen und unterstützen sich gegenseitig - das ist – kulturell betrachtet – nichts Neues und wird immer noch als wichtig angesehen. In verschiedenen Ausprägungen funktioniert dies bislang in Nachbarschaftshilfe oder gemeinnütziger Arbeit, in Selbsthilfe- und Empowermentgruppen oder sozialen Verbänden. Hier findet bereits Selbstorganisation und „Hilfe zur Selbsthilfe“ statt. Wozu beschäftigt man sich dann mit einer Organisationsform?

In der Vergangenheit wurden Selbsthilfekonzepte im Kontext von Bildungsprozessen als „reizvolle Randphänomene“ (Alheit 1999, S. 516) betrachtet und gehörten Erfahrungsbereichen an, die mit „alternativ“ etikettiert wurden. Im Rahmen gesellschaftlichen Strukturwandels erfahren sie jedoch einen heimlichen Bedeutungszuwachs. Sie erscheinen in der Grauzone zwischen Bildungs- und Qualifikationsprozessen ohne bislang funktionale Verwertungsperspektive, wenngleich Selbsthilfe inzwischen zu ebenso ungeplanten wie unverzichtbaren Strategien individueller Bildungsmöglichkeiten gehört. Es stellt sich daher die Frage, „unter welchen Bedingungen autonomes Lernen im Alltag gewöhnlicher Leute tatsächlich möglich ist“ (ebd., S. 519). Für PädagogInnen bedeutet dies, im Rahmen zukunftsweisender Arbeit nach diesen Bedingungen zu schauen. Diese unterliegen Zuschreibungen, wo sich gegenwärtiges Leben abspielt: diese Bewegung vollzog sich in den letzten Jahren von der Risikogesellschaft zur Freizeit- und Erlebnisgesellschaft und von der Wissensgesellschaft zur Netzwerkgesellschaft. Hinzu kommt die Arbeitsgesellschaft und ihre offensichtliche Krise, von der derzeitig ca. 4 Millionen Menschen in Deutschland ernsthaft betroffen sind.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Persönliches Interesse und Aufbau der Arbeit

2 Prozessorientierte Zukunftsmoderation
2.1 Verfahren der Prozessorientierten Zukunftsmoderation
2.2 Die Theorie der Kreativen Felder
2.3 Die Methode „Erfolgsteam“ als Kreatives Feld
2.4 Der Ursprung der Methode
2.5 Das Konzept nach Ulrike Bergmann
2.6 Struktur und Ablauf der Methode
2.6.1 Ablauf des Einführungs- und Teambildungstages
2.6.2 Selbstorganisierte Teamsitzungen
2.6.3 Rollenverteilung
2.7.4 Die Beziehung der Teilnehmer untereinander
2.7 Anwendungsfelder von Erfolgsteams
2.7.1 Workshops zur Teamentwicklung
2.7.2 Online-Workshops und Selbstlern-Seminare
2.7.3 Workshops zur Existenzgründung
2.7.4 Frauenbildung und Frauenförderung
2.7.5 Workshops zur Berufsorientierung
2.7.6 Organisationsentwicklung in der Kommunalverwaltung
2.7.7 Gesundheit und Persönlichkeitsentwicklung

3 Analyse der Erfolgsteam-Methode aus Sicht der Gruppendynamik
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Die Einteilung von Gruppen nach Größe und Arten
3.2.1 Das Erfolgsteam als Primär- oder Sekundärgruppe
3.2.2 Informelle und formelle Gruppen
3.3 Soziale Dimensionen einer Gruppe
3.3.1 Gruppenzugehörigkeit und ihre Bedingungen
3.4 Die Gruppenstruktur des Erfolgsteams und ihre Bestandteile
3.4.1 Normen
3.4.2 Die Wirkung der Normen des Erfolgsteams
3.4.3 Normen als ökonomisches Regulativ zur Selbstorganisation
3.4.4 Rollen
3.4.5 Die Bedeutung der Lenkungsform
3.4.6. „Erfolgsorientierte“ Führung
3.4.7. Die Führungsrolle im Erfolgsteam
3.4.8. Erfolgsorientierte Führung
3.4.8 Kommunikation im Erfolgsteam
3.5 Gruppendynamische Verfahren im Erfolgsteam-Konzept
3.5.1 Feed-back
3.5.2 Brainstorming
3.5.3 Verfahren zur Zielerreichung
3.6 Von der Gruppe zum Team 51
3.6.1 Bedeutungszuwachs von Teams
3.6.2 Aufgaben der Teamentwicklung
3.6.3 Vorteile von Teams und Teamarbeit
3.6.4 Synergieeffekte
3.7 Zusammenfassung

4 Zielsetzung der wissenschaftlichen Begleitung des Projektes und Erkenntnisinteresse
4.1 Methode der Evaluation
4.2 Merkmale der Handlungs- und Aktionsforschung
4.3 Problem der selektiven Wahrnehmung
4.4 Beobachtung und Befragung

5 Die Fortbildung zum/zur Erfolgsteamer/in innerhalb des Förderprojekts „Lernende Region“
5.1 Ausgangssituation „Lernende Region“
5.2 Erwartungen der Teilnehmer an die Veranstaltung
5.3 Didaktisch-methodischer Aufbau des Kurses
5.4 Exkurs zur Programmatik des Lernkulturwandels
5.5 Lernarrangement statt Didaktik (TZI)
5.6 Phasen der Gruppe am Beispiel der Fortbildung
5.7 Lernen durch Instruktion und Konstruktion
5.7.1 Lernen durch Instruktion
5.7.2 Lernen durch Konstruktion

6 Die Durchführung der Fortbildung zum/zur Erfolgsteamer/in
6.1 Aspekte der Veranstaltung „Modul I“
6.1.1 Ablaufplan des ersten Tages
6.1.2 Ablaufplan des zweiten Tages
6.1.3 Theoretische und methodische Grundlagen der Fortbildung
6.1.4 Ergebnisse des ersten Arbeitsauftrages
6.1.5 Erfahrungen der ersten Teamsitzung nach der Struktur des Erfolgsteams
6.1.6 Zusammenfassung
6.2 Aspekte der Fortbildungs-Veranstaltung „Modul II“
6.2.1 Ablaufplan des ersten Tages
6.2.2 Ermittlung des Lernbedarfs
6.2.3 Interpretation der Leitfragen-Ergebnisse Gruppe A
6.2.4 Interpretation der Leitfragen-Ergebnisse Gruppe B
6.2.5 Ablaufplan des zweiten Tages
6.2.6 Theoretische und methodische Grundlagen der Fortbildung
6.2.7 Zusammenfassung

7 Ergebnisse der teilnehmenden Beobachtung und Befragung
7.1 Der Ruf nach „mehr Struktur“
7.2 Der Umgang mit Zeit
7.3 Eindrücke der Teilnehmer zur Methode Erfolgsteam
7.3.1 Erste Befragung
7.3.2 Zweite Befragung
7.4 Eindrücke der Teilnehmer zur Qualifikation eines Teamers
7.4.1 Dritte Befragung
7.5 Zusammenfassung
7.6 Teilnehmer „ohne Ziel“ –eine andere Vorgehensweise

8 Handlungsempfehlungen: Biographische Arbeit
8.1 Eine potentielle Zielgruppe
8.2 Theoretische Fragestellungen Biographischer Arbeit
8.3 Angewandte Biographische Selbstreflexion und Mythos
8.4 Ebenen der lebensgeschichtlichen Auseinandersetzung
8.4.1 Der Erfahrungsraum
8.4.2 Das Verstehen
8.4.3 Das Handeln
8.5 Verantwortung von Pädagogen
8.5.1 Die Beziehungsebene
8.5.2 Die Sachebene
8.5.3 Der Lernprozess

9 Anwendungsorientierte Biographische Arbeit: Der Aufbau von Sequenzen
9.1 Vorüberlegungen zur Seminargestaltung
9.2 Didaktische Grundstruktur
9.3 Problem der Auswahl
9.4 Inhalte und Themen biographischer Arbeit
9.4.1 Übungssammlung: Erinnern, Verstehen und Handeln
9.4.2 Reflexion
9.5 Methodische Durchführung
9.5.1 Drei Beispiele für Übungsabläufe
9.5.2 Auswertung und Transfer
9.5.3 Zusammenfassung

10 Schlussbetrachtung

11 Literaturverzeichnis

12 Erklärung

13 Anhang

(1) Dokumentation Modul I (Seiten 1-12)
(2) Dokumentation Modul II (Seiten 1-21)
(3) Fragebögen 1-

„Für sich allein genommen ist der Mensch unvollkommen angelegt;

erst durch die intensive Interaktion mit anderen

vermag er vielleicht etwas wie Ganzheit erwerben“

(C. Argyris 1990)

1 Einleitung

„Erfolgsteams – was ist das denn ?“ wurde ich häufig gefragt, wenn ich über diese Arbeit sprach, und die spontane Antwort, was an der Beschäftigung mit diesem Thema so bedeutsam sei, ging einher mit der Begründung: „Ein Erfolgsteam ist ein innovatives soziales Instrument“.

In einem Erfolgsteam treffen sich Menschen und unterstützen sich gegenseitig - das ist – kulturell betrachtet – nichts Neues und wird immer noch als wichtig angesehen. In verschiedenen Ausprägungen funktioniert dies bislang in Nachbarschaftshilfe oder gemeinnütziger Arbeit, in Selbsthilfe- und Empowermentgruppen oder sozialen Verbänden. Hier findet bereits Selbstorganisation und „Hilfe zur Selbsthilfe“ statt. Wozu beschäftigt man sich dann mit einer Organisationsform?

In der Vergangenheit wurden Selbsthilfekonzepte im Kontext von Bildungsprozessen als „reizvolle Randphänomene“ (Alheit 1999, S. 516) betrachtet und gehörten Erfahrungsbereichen an, die mit „alternativ“ etikettiert wurden. Im Rahmen gesellschaftlichen Strukturwandels erfahren sie jedoch einen heimlichen Bedeutungszuwachs. Sie erscheinen in der Grauzone zwischen Bildungs- und Qualifikationsprozessen ohne bislang funktionale Verwertungsperspektive, wenngleich Selbsthilfe inzwischen zu ebenso ungeplanten wie unverzichtbaren Strategien individueller Bildungsmöglichkeiten gehört. Es stellt sich daher die Frage, „unter welchen Bedingungen autonomes Lernen im Alltag gewöhnlicher Leute tatsächlich möglich ist“ (ebd., S. 519).

Für PädagogInnen bedeutet dies, im Rahmen zukunftsweisender Arbeit nach diesen Bedingungen zu schauen. Diese unterliegen Zuschreibungen, wo sich gegenwärtiges Leben abspielt: diese Bewegung vollzog sich in den letzten Jahren von der Risikogesellschaft zur Freizeit- und Erlebnisgesellschaft und von der Wissensgesellschaft zur Netzwerkgesellschaft. Hinzu kommt die Arbeitsgesellschaft und ihre offensichtliche Krise, von der derzeitig ca. 4 Millionen Menschen in Deutschland ernsthaft betroffen sind.

Will man eine Methode als „innovativ“ hervorheben, gehört es dazu, Zustände zu beschreiben, die gesellschaftlich als kritisch und verbesserungswürdig angesehen werden. Dazu knüpfe ich an Ulrich Becks „Risikogesellschaft“ (vgl. Beck 1986) an, als dass dort bereits lebensweltbezogene Szenarien beschrieben wurden, die sich inzwischen als wahrnehmbare Realität herausgestellt haben. Im Zentrum dieser Szenarien stehen zahlreiche Veränderungen von gesellschaftlichen Bereichen:

- Ein angestiegener materieller Wohlstand seit dem Wirtschaftswachstum der Nachkriegszeit,
- eine damit einher gehende Vervielfältigung von Konsum- und Lebensstilen, wachsende Freizeit und die Auflösung klassenkultureller Milieus
- eine gestiegene soziale und geographische Mobilität,
- Veränderungen der Berufsstrukturen
- die stärkere Beteiligung von Frauen am Arbeitsmarkt und
- die Infragestellung traditioneller Orientierungen und Lebensstile (vgl. Beck 1986).

Die Vermischung klassen- und schichtspezifischer Milieus und Lebenswelten bringt schließlich biographische Planungen durcheinander. Im Bildungsbereich findet „Massenkonsum“ (Beck 1986, S. 127ff.) an höherer Bildung statt, wobei die längere Verweildauer im Bildungssystem Selbstfindungs- und Reflexionsprozesse begünstigt. Die individuelle Leistungsmotivation und Aufstiegsorientierung sind kein Ausdruck mehr klassen- und milieuspezifischer Zugehörigkeiten, sondern ausschließlich das Resultat eigener Leistungsbeiträge. Bot in der Vergangenheit der Sozialstaat eine gewisse Sicherheit, verlagerte sich die Verantwortung immer mehr auf die Ebene des Subjekts: der einzelne ist gezwungen, sein Verhalten differenzierter und stabiler zu kontrollieren (vgl. ebd.).

Für manche Menschen scheinen diese Anforderungen ins Labyrinth zu führen – besonders Jugendliche unterliegen der Gefahr, die Vielfalt für sich nicht nutzen zu können. Neben der Qual der Wahl geht es um neue Freiheiten und gleichzeitig um neue institutionelle Abhängigkeiten, um die Nutzung von Chancen und um das Vermeiden von Risiken (vgl. Heitmeyer/Olk 1990). Diese Paradoxien, die zugleich „Befreiung als auch Last“ (Burow 1999, S. 33) bedeuten, kennzeichnen den Individualisierungsprozess, dem die meisten Individuen heute und zukünftig noch stärker ausgesetzt sind.

Als Ausweg aus dieser „Individualisierungsfalle“ (vgl. Burow 1999) bietet sich ein Umdenken an, was darauf abzielt, die Gemeinschaft stärker „als fruchtbaren Boden“ (Burow 1999, S. 34) zu nutzen. Hier wird jeder gefordert, sein kreatives Potential freizusetzen und zur Verfügung zu stellen, was zunächst die Suche nach einem geeigneten Feld sowie eine konsequente Pflege dieser Gemeinschaft bedeutet.

Eine Möglichkeit gegenüber individualistischen Tendenzen und Zwängen stellt die Etablierung von neuen Beratungsansätzen, Unterstützungsforen und Kreativer Felder nach der Idee der Erfolgsteams dar. Erfolgsteams implizieren eine Haltung und könnten im Sinne eines „networking“ multi-funktional sein. Auf Microebene bilden sie exemplarisch ab, was auf gesellschaftlicher Macroebene möglich sein sollte: eine bessere Verständigung über das, was der einzelne will und für sein persönliches Wachstum braucht, und gleichzeitig eine Gesinnung, die „dem grossen Ganzen“ dienen könnte.

Persönliches Wachstum und Selbstverwirklichung klingt freilich nach einem anspruchsvollen Programm, was Pädagogen an den Mythos des Sisyphos erinnern lässt. Es ist hingegen das Programm zentraler pädagogischer Überlegungen: Menschen ihre Teilhabe an individueller und kollektiver Erfahrung zu ermöglichen und ihnen Unterstützung zu geben, damit sie auf ihren „ureigenen Weg“ gelangen können. Aus der erziehungswissenschaftlichen Perspektive des Spannungsfeldes zwischen Individuum und Gesellschaft müssen bei der Etablierung einer neuen Methode daher ihre Bestandteile in den Blick genommen werden und wie sie gelernt und angewandt werden könnte.

1.1 Persönliches Interesse und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Methode Erfolgsteams“ in mehrschichtiger Weise. Das Grobziel unserer Projektgruppe „Prozessorientierte Zukunftsmoderation“ (vgl. Kap. 2) unter der Leitung von Prof. O. A. Burow bestand zuerst darin, herauszufinden, wie die Methode (vor allem im Hinblick auf Selbstorganisation) funktioniere und ob sie zur Schaffung Kreativer Felder beitragen könne. Dieses Forschungsinteresse wird in Kap. 4 weiter ausdifferenziert.

Insofern wurde diese neue Methode, mit der die Projektgruppe noch keine praktische Erfahrung hatte, probeweise in der Praxis vorgestellt. Die Möglichkeit ergab sich innerhalb des Förderprojekts „Lernende Region“, wo Multiplikatoren eine Fortbildung zum Erfolgsteamer angeboten wurde mit dem Ziel, dass diese weitere Erfolgsteams im Sinne einer besseren Vernetzung im Bildungsbereich etablieren können. Diese Fortbildung, die an zwei Terminen in modularisierter Form stattfand, wurde von mir beobachtet, begleitet und dokumentiert (vgl. Kap. 5-7 sowie Dokumentationen Modul I und II im Anhang).

Hieraus ergab sich das Interesse, die Methode Erfolgsteams anhand gruppentheoretischer Erkenntnisse zu analysieren und die Kernelemente und Leistungsvorteile herauszuarbeiten (vgl. Kap. 3).

In den Kapiteln 5 bis 7 werden Einzelaspekte der Multiplikatoren-Fortbildung hervorgehoben, die mir besonders aufgefallen waren. Während der Begleitung der Fortbildung wurde mein Blick über die Methode hinaus auch auf die erwachsenenpädagogische Arbeit gelenkt. Besonders vor der didaktisch-methodischen Vorgehensweise der Dozenten war es interessant, zu erleben, wie sich ein teilnehmerorientiertes Seminar in der Praxis auswirkte. Dabei wurde besonders die Spannung zwischen Strukturiertheit und Offenheit deutlich sowie die Grenze der Verbindung von Theorie und Praxis.

Die Ergebnisse meiner Beobachtungen und die Eindrücke der Teilnehmer^[1] werden in Kap. 7 zusammengefasst. In Kap. 8 und 9 habe ich Überlegungen angestellt, welche pädagogische Professionalität erforderlich sei, wenn das Konzept auf weitere soziale Felder ausgeweitet werden soll. Dies mündete in Handlungsempfehlungen zu einer subjektorientierten biographischen Arbeit, die ich zur weiteren Unterstützung der Weiterbildner und zukünftiger Initiatoren von Erfolgsteams erarbeitet habe.

2 Prozessorientierte Zukunftsmoderation

Seit mehr als zwei Jahren besteht am Fachbereich Erziehungswissenschaft/Humanwissenschaften der Universität Kassel für Studierende das Angebot, am Profilstudiengang „Prozessorientierte Zukunftsmoderation“ teilzunehmen, was die Möglichkeit beinhaltet, die Vielfalt des Lehrangebots besser zu strukturieren und darüber hinaus Fähigkeiten eines teamorientierten Lernens und Forschens zu entwickeln. Berufsqualifizierende Kompetenzen werden über konkrete Praxisbezüge hergestellt, womit dem oft mangelnden Theorie-Praxis-Verständnis entgegengesetzt wird.

Die Konzeption dieser Profilbildung unterliegt Prinzipien der Selbstorganisation und Auffassungen eines persönlich bedeutsamen Lernens. Da es keine verbindlichen curricularen Vorgaben gibt, sind Studierende darauf angewiesen, ihr weiterqualifizierendes Profil mittels Herausbildung ihrer persönlichen Schwerpunkte und Interessen selbstständig zu erreichen^[2].

2.1 Verfahren der Prozessorientierten Zukunftsmoderation

Unter dem Begriff „Prozessorientierte Zukunftsmoderation“ wird eine Reihe von Methoden und Moderationsverfahren beschrieben, die sich bislang in der Praxis bewährt haben. Sie bieten Hilfen für ziel- und zukunftsgerechte Planung von öffentlichen Organisationen und Unternehmen. Mittels teilnehmerorientierter Prozesse werden brachliegende ungenutzte Potentiale erschlossen und in kreativen Feldern so organisiert, dass sie Verbesserungen und Neuerungen in Institutionen wirkungsvoll unterstützen.

Die Prozessorientierte Zukunftsmoderation steht in der Tradition der Zukunftsforscher Robert Jungk, Marvin Weisbord und Harrison Owen. Weiteren theoretischen Hintergrund bilden die sozialpsychologische Feldtheorie Kurt Lewins, die soziologische Feldtheorie Pierre Bourdieus, die physikalische Feldtheorie Margaret Wheatleys und die sozio-biologische Feldtheorie Kevin Kellys. Hintergrundkonzepte entstammen verschiedenen Strömungen der Humanistischen Pädagogik und Psychologie (vgl. Burow et al. 2000). Zum Standardprogramm der Dienstleistungsangebote gehören folgende Klein- und Großgruppenverfahren:

- Zukunftswerkstadt,
- Zukunftskonferenz,
- Open Space Conference,
- Dialogverfahren,
- Appreciative Inquiry und
- Erfolgsteams.

Bei allen Verfahren geht es darum, ganze Systeme in einem Raum zu vereinen, um das kreative Potential und kollektive Wissen der Anwesenden zu entfalten, so dass neue Ideen, Visionen und Ziele entstehen. Die Verfahren werden durch die Universität und das Institut für Soziale Innovation (ISI) in verschiedenen Praxisfeldern angewandt, von Studenten begleitet, evaluiert und im Hinblick auf Verbesserungen oder Änderungen analysiert. Sie sind keine statischen Instrumente, sondern stehen in dynamischer Wechselwirkung zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen System, in dem sie zum Tragen kommen. Ihnen allen liegt die Feldtheorie bzw. die Theorie der Kreativen Felder zugrunde.

2.2 Die Theorie der Kreativen Felder

Die von O.A. Burow entwickelte Theorie der Kreativen Felder basiert auf Analysen vorgenannter Feldtheorien, nach denen die Verfahren prozessorientierter Zukunftsmoderation ausgerichtet sind. Ergänzend bilden Ansätze aus der Humanistischen Psychologie und Pädagogik als auch Erkenntnisse der Kreativitätsforschung (vgl. Csiksentmihalyi 1997) einen bedeutenden Hintergrund und werden methodisch bei der Gestaltung von Werkstätten und Konferenzen berücksichtigt. Wie ein kreatives Feld beschaffen sein muss, damit die Entfaltung schöpferischer Potentiale möglich ist, definiert Burow wie folgt:

„Das Kreative Feld zeichnet sich durch den Zusammenschluss von Persönlichkeiten mit stark unterschiedlich ausgeprägten Fähigkeiten aus, die eine gemeinsam geteilte Vision verbindet: Zwei (oder mehr) unverwechselbare Egos, die sich trotz ihrer Verschiedenheit ihres gemeinsamen Grundes bewusst sind, versuchen in einem wechselseitigen Lernprozess ihr kreatives Potential gegenseitig hervorzulocken, zu erweitern und zu entfalten“ (Burow 1999, S. 123).

Ein ideales Kreatives Feld unterliegt jedoch der Kombination von einigen (6) Schlüsselfaktoren :

- „Eine dialogische Beziehungsstruktur (Dialog)
- Ein gemeinsames Interesse (Produktorientierung)
- Eine Vielfalt unterschiedlicher Fähigkeitsprofile (Vielfalt und Personenzentrierung)
- Eine Konzentration auf die Entfaltung gemeinsamer Kreativität (Synergieprozess)
- Eine gleichberechtigte Teilhabe ohne Bevormundung durch Experten (Partizipation)
- Ein kreativitätsförderndes, soziales Umfeld (Nachhaltigkeit)“ (Burow 1999, 123ff.)

Ein solches Kreatives Feld kann nur in zwangloser Atmosphäre entstehen, macht dessen ungeachtet organisatorische Maßnahmen notwendig, damit Freiräume für wirkliche Begegnungen und fruchtbare „Co-Kreativität“ (Burow 2000, S. 8) entstehen können:

- „Ein anregender, offener Ort
- Eine möglichst geringe Anzahl von hilfreichen Verhaltensregeln
- Die Einigung auf ein faszinierendes gemeinsam geteiltes Thema, über das improvisiert werden soll
- Eine vielfältig zusammengesetzte Diskursgruppe
- Ein offener Zeitrahmen
- Eine vorurteilsfreie, offene, nicht bewertende, dialogische Denk- und Kommunikationskultur
- Die Lust am Improvisieren
- Eine Struktur, die Selbstorganisation und Begegnung ermöglicht“ (Burow 1999, S. 27)

Ein Kreatives Feld ist stark von den Persönlichkeiten abhängig, der Zusammensetzung ihrer verschiedenen Eigenschaften und Stärken und der positiven Wahrnehmung dieser Verschiedenheit. Burow versteht die kreative Arbeit als Synergieprozess: „Wenn zwei oder mehrere Personen so zusammenarbeiten, dass sie sich in kreativer Konkurrenz gegenseitig herausfordern, kann jeder der Beteiligten über sich hinauswachsen“ (Burow 1999, S. 131). Es gilt also, das alter ego zu finden, damit schöpferische Leistung erbracht werden kann. Dabei ist nicht nur Harmonie maßgeblich, sondern auch „ein gewisses Maß an konkurrenzorientierter Spannung“ (Burow 1999, S. 25). Um mit dieser Spannung umgehen zu können, müssen Teilnehmer dialogfähig sein (vgl. ebd.).

2.3. Die Methode „Erfolgsteam“ als Kreatives Feld

Bereits Anfang 2001 war an der Managementakademie Salzburg eine empirische Untersuchung mit der Fragestellung durchgeführt worden, ob das Erfolgsteam den Schlüsselfaktoren eines Kreativen Feldes entspricht. Den Hinweis auf diese Studie erhielt ich freundlicherweise von Ulrike Bergmann, der Autorin des Buches „Erfolgsteams – der ungewöhnliche Weg, berufliche und persönliche Ziele zu erreichen“, mit der ich im Oktober 2002 Kontakt aufgenommen hatte. Nach Auswertung der Befragung ehemaliger Teilnehmer von Erfolgsteams werden alle sechs Schlüsselfaktoren im Erfolgsteam auch umgesetzt und gelebt (vgl. Binderlehner, I. 2001, Managementakademie Salzburg, unveröffentlichte Masterarbeit)^[3].

Ein Erfolgsteam unterliegt der Theorie der Kreativen Felder, als dass es einen Möglichkeits- und Begegnungsraum bereitstellt, der nicht-hierarchisch organisiert und vielseitig zusammengesetzt ist und wo Menschen durch ihre partizipative und offene Haltung Neues schaffen können (vgl. Burow 1999). Es entsteht ein kreatives und soziales Feld zugleich und kommt dem menschlichen Bedürfnis nach selbstbestimmter Leistung entgegen.

Der Unterschied zu anderen Konzepten der prozessorientierten Zukunftsmoderation besteht darin, dass jeder an seinem ganz persönlichen Ziel arbeiten kann und sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen. Es wäre aber auch möglich, an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, sofern der einzelne auch eine persönliche Sinnebene erreichen kann. Die Basis eines Erfolgsteams bildet

- Akzeptanz der Individualität des einzelnen
- persönliche Wertschätzung,
- der von einer gemeinsamen Vision getragene Beratungsverbund
- die Selbstbestimmtheit bei der Zielorientierung.

Letztlich kann ein Erfolgsteam auch als produktiver Wettbewerb bezeichnet werden, der nach dem Gewinner-Gewinner-Prinzip ausgetragen wird. Anders als auf dem freien Markt, wo Beratung und Unterstützung nur kommerziell auf Honorarebene möglich ist, funktioniert diese Leistung im Beratungsansatz eines Erfolgsteams nach der gängigen Auffassung „Gib-Du-mir-dann-geb-ich-Dir“, ein Prinzip, was auf privater und persönlicher Ebene mit einem größeren Selbstverständnis angetroffen wird als in anderen Kontexten. Damit grenzen sich Erfolgsteams entscheidend gegen Expertenbevormundung ab, indem sie ihre eigenen Ressourcen nutzen. Mit der neuen Bewegung des „networking“ werden bereits ähnliche Schritte in diese Richtung vollzogen.

Die Methode „Erfolgsteam“ kommt aus den USA und erfreute einige Jahre nach Veröffentlichung eines gleichnamigen Buches durch die deutsche Autorin Bergmann einer wachsenden Beliebtheit. Da sich die beiden Ansätze etwas unterscheiden, stelle ich den ursprünglichen amerikanischen Ansatz und sein Folgemodell nach U. Bergmann vor.

2.4 Der Ursprung der Methode

Die Amerikanerin Barbara Sher, der die Idee entstammt, hat im letzten Teil ihres Bestsellers „Wishcraft – Vom Wunschtraum zum erfüllten Leben“^[4] (vgl. Sher 2001) die Gründung eines Erfolgsteams vorgeschlagen, wenn Menschen Unterstützung für die Umsetzung ihrer persönlichen Ziele benötigen. Dem voraus geht systematische biographische Arbeit im Sinne eines identitätstheoretischen Ansatzes^[5], indem sich die Beraterin an den „ganzen Menschen“ als Individuum wendet^[6]. Ihre Absicht verfolgt weniger das „Wie erreiche ich was“, sondern zuerst die Frage nach dem „Warum“ oder „Was will ich“, also die Sinnebene, die jeder für sich allein herausfinden soll, bevor er sich in ein Team begibt oder ein Team gründet.

Mit biographischen Methoden lässt Barbara Sher die in der Kindheit schlummernden Talente und Wünsche aufspüren. Nur der Kontakt mit dem inneren Kern verhilft der Entdeckung von Zielen, die persönlich bedeutsam sind und auf dem Weg ihrer Umsetzung auch intensiv und konsequent verfolgt werden. Sie bietet zahlreiche Übungen an, damit die Teilnehmer ihren persönlichen Stil finden, denn die Wahl ihres Wunschziels hängt eng damit zusammen.

Behutsam, aber realistisch, spricht sie innere Widerstände an, wie z. B. Angst vor Veränderung oder fehlendes Selbstvertrauen, denn dies führt häufig zu Blockaden, wenn es um die Realisierung von Zielen geht. Der emotionale Bereich ist daher nicht zu unterschätzen, da diese Probleme ihrer Ansicht nach auch die Motivation steuern. Den Mythos, dass nur Menschen Grosses leisten, die keine emotionalen Auf und Abs haben, zerstört sie rigoros und ermutigt zum Aushalten negativer Gefühle (vgl. Sher 2001).

Die programmatische Vorgehensweise Barbara Shers beginnt ausführlich beim Kontakt zum Selbst, dem Erkennen lebensgeschichtlicher Hintergründe und tastet sich langsam vorwärts, um mit dem neuen „Selbstwissen“ Kontakt zu einem eigenen Thema oder Wunschziel aufzunehmen. Nach dieser Vorbereitung und der Definition eines persönlichen Wunschzieles lässt sie die Person selbstständig oder durch die Beratung einer Gruppe (Erfolgsteam) nach Wegen der Umsetzung suchen. Nach Sher ist die Idee des Erfolgsteams ein Baustein im Spektrum der Möglichkeiten, sein persönliches Ziel mithilfe anderer zu erreichen.

Barbara Shers schrittweises Vorgehen ist aus pädagogischer Perspektive unerlässlich, denn nicht jeder findet selbstständig seinen Weg. Ihr biographischer Ansatz, ist besonders für diejenigen geeignet, die sich ohne konkrete Vorstellungen und Ziele in ein „Erfolgsteam“ begeben möchten. Dieser Problemstellung wird in Kap. 8-9 weiter nachgegangen.

2.5 Das Konzept nach Ulrike Bergmann

Die deutsche Autorin Ulrike Bergmann, deren eher technologisch-praktisch orientiertes Konzept^[7] „Erfolgsteams – der ungewöhnliche Weg, berufliche und persönliche Ziele zu erreichen“ (vgl. Bergmann 1998) den Ideen Shers folgt, hat einen Erfolgsteam-Leitfaden erstellt, der schwerpunktmäßig die Rahmenbedingungen beschreibt, die Ablaufstrategien für die selbstorganisierten Teamsitzungen und ihre Nebeneffekte sowie Verfahren zur Zielfindung und Zielerreichung.

Ihr Interessentenkreis setzt sich zu 90% aus Menschen zusammen, die an einem beruflichen Ziel arbeiten, was bedeutet, dass eine bestimmte Motivation und Zielorientierung bereits angenommen werden kann. Die Zusammensetzung der Teams, die straffen Abläufe und Regeln sind die tragfähige Basis zur Erreichung individueller Ziele. U. Bergmann definiert Erfolgsteams wie folgt:

“Auf einen kurzen Nenner gebracht, ist ein Erfolgsteam eine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Aus dieser Definition ergibt sich bereits, dass die Arbeit an einem beruflichen oder persönlichen Ziel im Vordergrund steht. Bei den derzeit bestehenden Teams arbeiten etwa 90% der Teilnehmer an einem beruflichen Ziel.” (Bergmann 1998, S.15)

Ein Erfolgsteam setzt sich aus Personen zusammen, die Wünsche nach Veränderung empfinden und sich häufig vor einer Weichenstellung in ihrem Leben befinden. Obwohl jedes Mitglied seine eigenen Ziele verfolgt, bilden alle einen auf Gegenseitigkeit beruhenden Beratungsverbund. In den Sitzungen tauschen sie sich über den Stand ihrer Projekte aus, mit dem Ziel, sich gegenseitig zu ermutigen.

2.6 Struktur und Ablauf der Methode

Das Erfolgsteam setzt sich aus 4-6 Teilnehmern zusammen. Der Ansatz ist ziel- und lösungsorientiert: Ausgangspunkt ist ein zu Beginn definiertes Ziel, das jeder Teilnehmer mithilfe seines Teams in einem bestimmten Zeitrahmen erreichen möchte. Das Organisationskonzept gründet sich auf drei einfache Kernelemente:

(1) Zwei Einführungssitzungen zum Kennen lernen, zur Teambildung und zur Festlegung der Ziele, die jeder Einzelne erreichen möchte (ggf. auch als Teambildungstag unter Anleitung eines Moderators)
(2) Teamsitzungen in Selbstorganisation (alle zwei bis drei Wochen)
(3) Abschließende Auswertungssitzung (mit allen Teams und dem Moderator)

Oberstes Ziel ist die Schaffung eines Unterstützungsrahmens zur Verwirklichung von eigenen Vorhaben. Die inhaltliche Spannweite kann vom Wunsch, eine Fremdsprache oder eine technische Fertigkeit zu erwerben bis zur Gründung einer Firma reichen. Entscheidend ist, dass die Mitglieder das herausarbeiten, hinter dem sie mit hoher Energie und Leidenschaft stehen, zu dessen Erreichung sie aber Unterstützung und Beratung durch andere benötigen (vgl. Bergmann 1998).

2.6.1 Ablauf des Einführungs- und Teambildungstages

Personen, die sich vom Erfolgsteam-Konzept erhoffen, mehr Klarheit über ihre Vorhaben und Beratung zu Handlungsstrategien zu bekommen, treffen sich. Der/die Moderator/in stellt das Erfolgsteam-Konzept kurz vor und gibt als Zielperspektive die Bildung von arbeitsfähigen Teams an.

“Letztlich finden sich in einem Team immer die richtigen Personen zusammen. Es begegnen sich dort die Menschen, die einander etwas vermitteln und sich damit gegenseitig weiterbringen können” (Bergmann 1998, S.39).

Da jeder an einem für ihn persönlich bedeutsamen Ziel arbeitet und sich die Teammitglieder selbst wählen, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass eine wirksame und anregende Gruppe entsteht.

2.6.2 Die selbstorganisierten Teamsitzungen

An diese Einführung schließen sich selbstorganisierte Teamsitzungen an, die nach Empfehlung der Autorin alle 2 bis 3 Wochen stattfinden sollen. Diese Treffen folgen einem straffen Ablaufplan, den Bergmann zunächst „Musteragenda“ bezeichnet, da er für jede Sitzung neu geplant werden sollte. D. h., es werden Rollen verteilt, es könnten Extrapunkte auftauchen, die gesondert besprochen werden, neue Termine müssen festgelegt werden etc. (vgl. Bergmann 1998).

Die Agenda schreibt den zeitlichen Ablauf genau vor, so dass jeder Teilnehmer ausgiebig Zeit für seine Beiträge und Fragen bekommt sowie für konstruktives Feedback und kreative Unterstützung. Sie verdeutlicht, dass ein Erfolgsteam kein „Kaffeekränzchen“ ist oder in eine „Endlos-Debatte“ ausufern soll. Hier soll stringent vorgegangen und Ziele erreicht werden.

Die folgende Musteragenda stellt den Ablauf einer Teamsitzung mit 6 Teilnehmern dar. Die hierfür benötigte Zeit beträgt ca. 2,5 Stunden:

Abb. 1

Erfolgsteam – Musteragenda

I. Einstieg 5 Min.

Ankommen

Rollen verteilen

II. Check-in ( 5 Min./Personen) 30 Min.

Wo stehe ich?

Was ist seit dem letzten Treffen passiert?

Was habe ich erreicht?

III. Unterstützung (15 Min./Pers.) 90 Min.

Wo brauche ich Unterstützung?

IV. Zielsetzung (2 Min./Pers.) 12 Min.

Was möchte ich bis zum nächsten Treffen erreichen?

V. Abschluß 5 Min.

(Bergmann 1998, S. 196)

2.6.3 Rollenverteilung

Zu den verteilten Rollen gehören den Ablauf strukturierende Aufgaben. Ein/e Moderator/in gestaltet die Sitzung und achtet darauf, dass die Mitglieder beim Thema bleiben. Der/die Zeitnehmer/in achtet auf Einhaltung der Zeiten. Ein/e Schriftführer/in notiert die „Hausaufgaben“ und sorgt dafür, dass im Anschluss an die Sitzung alle Teilnehmer die schriftlichen Aufzeichnungen bekommen. Bei den Folgesitzungen kann an diese schriftlich fixierten Punkte angeknüpft werden (vgl. Bergmann 1998). Sofern dies kontinuierlich geschieht, kann hieran später der Zielerreichungsprozess transparent gemacht werden.

2.6.4 Die Beziehung der Teilnehmer untereinander

Einen besonderen Stellenwert nimmt die Beziehung untereinander ein. Hierfür wurden Prinzipien aufgestellt, damit es nach Aussage der Autorin „zu möglichst wenig Reibereien kommt“ (Bergmann 1998, S. 197). Die in der Praxis bewährten Grundregeln sind nach Bergmann:

- „Ehrlichkeit und Respekt,
- Vertraulichkeit,
- Konzentration auf die eigenen Gefühle und Selbstverantwortung,
- Rückmeldungen in konstruktiver Form,
- Verantwortung für das Klima und die Zusammenarbeit,
- Offenheit und konstruktiver Umgang mit Konflikten,
- Definition der Erwartung der erbetenen Unterstützung“

(Bergmann 1998, S. 197)

Die Regeln führen zu einem hohen Strukturierungsgrad dieser Methode, der das Team in die Lage versetzt wird, selbstorganisiert und effektiv an seinen Zielen arbeiten zu können. Die zugrundeliegenden Überlegungen für diese Struktur lassen sich aus Erkenntnissen gruppendynamischer Forschung ableiten, wie es Kapitel 3 zeigen wird.

2.7 Anwendungsfelder von Erfolgsteams

Wenn ein Konzept in verschiedenen Bereichen Eingang findet, könnte dies ein Beweis dafür sein, dass es angenommen wurde und regt ferner auch an, nachzufragen, worauf dieser Erfolg basiert. Geht man einmal von der Klarheit seiner Struktur aus, so kann dies der Grund dafür sein, dass es relativ einfach den verschiedensten Erfordernissen angepasst werden konnte. Im Internet habe ich mir einen Überblick verschafft, wo Erfolgsteams bereits zum Einsatz gekommen sind. In sieben Kernbereichen wird die Methode (entweder genau nach Leitfaden oder modifiziert) trainiert und eingesetzt:

2.7.1 Workshops zur Teamentwicklung

Am häufigsten wird die Methode in der Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung eingesetzt. Sie dient als Instrument zur Teamfindung und soll stringent das Erreichen von Zielen unterstützen. Auch Coaching-Institute bieten Erfolgsteams für Verkäufer und Führungskräfte an. Sie werben damit, dass die Methode einfach zu handhaben ist und stellen das Preis-Leistungsverhältnis klar heraus^[8].

2.7.2 Online-Workshops und Selbstlern-Seminare (E-Learning)

Nach der Struktur des Erfolgsteams werden virtuelle Lernprogramme als Online-Marketing-Seminar angeboten. Den Teilnehmern bekommen theoretische Grundlagen per e-mail vermittelt und ein Diskussions-Forum eingerichtet, wo mit Hilfe eines Beraters Ziele definiert werden. Deren praxisbezogene Umsetzung diskutieren die Teilnehmer im Web–Forum gemeinsam. Zusätzlich wird eine Expertendiskussion im geschützten Rahmen angeboten, die in Unternehmen aus zeitlichen oder anderen Gründen oft nicht möglich ist^[9]. Eine Berliner Akademie bietet virtuelle Seminare zur Unternehmensführung an, wo auch Praxisprobleme und Lösungen diskutiert werden können. Die Betreiber wenden sich an Leute, die Ort und Zeit der Fortbildung selber aussuchen möchten. Die Teilnahmebedingungen sind verbindlich und die Seminare laufen (ähnlich wie bei U. Bergmann) über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten.

2.7.3 Workshops zur Existenzgründung

Einen Erfolgsteam-Workshop für Existenzgründerinnen unter dem Titel „Mit einem Erfolgsteam zum Ziel“. bot das Land Brandenburg anlässlich des Unternehmerinnen- und Gründerinnentages an. Die Veranstaltung wurde gefördert mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds^[10].

2.7.4 Frauenbildung und Frauenförderung

Eine soziale Initiative gründete die Veranstaltungsreihe „Neue Chancen nach der Lebensmitte“ und bot Orientierungskurse für Frauen ab 55 Jahren an, wo es darum ging, belastende Lebenssituationen positiv verändern zu können. In den Gruppen wurde „Hilfe zur Selbsthilfe“ unter Anwesenheit von professionellen Beratern angeboten. Ein anderer Kurs „Neuer Start ab 35“ wandte sich mit der Methode an Berufsrückkehrerinnen und eine politische Akademie bot ein Bildungsangebot für Frauen, die sich politisch engagieren wollten. Das gemeinsame Lernen und Arbeiten in Gruppen wurde über die Methode Erfolgsteam vermittelt^[11].

2.7.5 Workshops zur Berufsorientierung

Das Arbeitsamt Hannover stellte ein Trainingsangebot nach Bergmanns strategischem Leitfaden für Studenten und Hochschulabsolventen zum Thema „Wie plane ich meinen Berufsweg“ bereit. Die Erfolgsteams wurden nach der Einführung 6 Monate lang von Beratern begleitet^[12].

2.7.6 Organisationsentwicklung in der Kommunalverwaltung

In Schleswig Holstein wurde die Methode Erfolgsteams im Rahmen Systemischer Organisationsentwicklung auf kommunaler Ebene eingesetzt, um den Dialog der Mitarbeiter einer öffentlichen Verwaltung zu fördern. Ihre Dialoge wurden in der Anfangsphase von einem Moderator „bewacht“^[13].

2.7.7 Gesundheit und Persönlichkeitsentwicklung

Im Mittelpunkt dieser Foren steht persönliches Wohlbefinden, Glück und Unterstützung durch gegenseitiges Coaching im Team^[14]. Das persönliche Wunschziel finden und erreichen ist das Thema eines Seminarprogramms für Frauen eines Fellbacher Forums^[15] und des virtuellen Forums Barbara Shers^[16], der amerikanischen Autorin. Sie unterhält seit 1999 über eine Repräsentantin in Deutschland einen Diskussionskreis im Internet, der seinen TeilnehmerInnen einen Unterstützungsrahmen bietet sowie Angebote zu Erfolgsteam-Workshops und eine Ausbildung zum/zur TeamerIn^[17].

3 A nalyse der Erfolgsteam-Methode aus Sicht der Gruppendynamik

Ein Rückgriff auf Erfahrungen der Gruppendynamik ist wieder von höchster Aktualität, da es in Kreativen Feldern auch um die Zusammenarbeit von Menschen geht, die bestimmten Gesetzmäßigkeiten unterliegt.

Das Erfolgsteam nach Bergmann ist ein sozialtechnologisches Konzept^[18], das nach traditionellen Erkenntnissen der Gruppenforschung und moderner Teamentwicklung entworfen wurde. Hierbei wurden die wichtigsten Voraussetzungen berücksichtigt, die zu einer effektiven Gruppenleistung beitragen, wie Größe, Verhaltensregeln und Kommunikationsstruktur der Gruppe und eine zielgerichtete Vorgehensweise (anhand der Agenda und den Verfahren wie Feedback und Brainstorming).

Über Gruppen und ihren Aufbau, ihre sozialen Phänomene und deren Dynamik ist in der Vergangenheit hinlänglich viel geforscht und geschrieben worden^[19]. Umfassende Literatur zu den Themen wie Vorteile und Nachteile von Gruppen bestimmen die aktuelle öffentliche Diskussion. Die ideologischen Standpunkte wechseln einerseits zwischen dem „Mythos vom Team“ (Malik 1999, S. 34ff), der die Idealisierung von Gemeinschaftsleistungen in Frage stellt, während die geniale Einzelleistung unbeachtet bliebe (ebd.). Von anderen Forschern wird hingegen das Aufkommen einer „Blütezeit der Teams“ beschworen, sofern sich in Unternehmenskulturen zukünftig das Menschenbild des sozialen Wesens stärker durchsetzen sollte (Mandl 1999, S. 37ff.). Im wesentlichen geht es bei dieser Argumentation um das Leistungsvermögen von Gruppen, das bei bestimmten Aufgabenstellungen höher sein soll als das Leistungsvermögen eines Individuums.

Vor diesem Hintergrund als auch vor den Prophezeiungen einer „Renaissance der Gruppendynamik“ (Wimmer 1996, S. 115) geraten die bisherigen Erkenntnisse der Gruppenforschung erneut in den Blickpunkt. Hinzu kommt, dass die gegenwärtigen Organisationsveränderungsprozesse der Wissens- und Informationsgesellschaft einen gesteigerten Qualifikationsbedarf bei der Einrichtung von Team- und Netzwerkstrukturen benötigen, als dass hierzu Fähigkeiten gehören, die unter die Begriffskategorie der „sozialen Kompetenz“ fallen. Gruppendynamische Forschung kann daher für die Bewältigung der Qualifikationsanforderungen auf Seiten der Teilnehmer als auch auf der Seite der Veranlasser einen Beitrag leisten (vgl. ebd.).

Was sich unter dem Begriff „Gruppendynamik“ verbirgt, wird im folgenden kurz vorgestellt, um die Ebenen meiner Betrachtung zu verdeutlichen.

3.1 Begriffsbestimmung

Geissler differenziert den Begriff Gruppendynamik in drei Bereiche:

1. „Gruppendynamik ist ein spezifisches Lernkonzept (gerechtfertigt und begründet) mit verschiedenen Methoden und Verfahren im Hinblick auf die Intervention in Gruppen; mit dem Ziel, die Gruppenprozesse zum Lerngegenstand zu machen und als Lernmöglichkeit zu nutzen“ (Geissler 1992, S. 139).

Diese Definition umfasst die Gesamtkonzeption des Erfolgsteams. Den Vergleich mit einem Lernprozess halte ich für zulässig, da sich Teilnehmer eines Erfolgsteams gemeinsam auf einen Weg begeben, dessen Ausgang und Ziel zunächst offen ist.

An der zweiten Definition orientiert sich die wissenschaftliche Orientierung meiner Analyse:

2. „Gruppendynamik meint Theorien über Entwicklungs- und Veränderungsgesetzmäßigkeiten in Gruppen“ (ebd., S. 140).

Hierunter fällt das empirisch-analytische Wissen über die Phasen von Gruppen, Gruppenarten- und Strukturen wie z. B. Normen, Rollen, Kommunikationswege und andere soziale Phänomene. Dies wird in der Strukturanalyse des Erfolgsteams berücksichtigt.

Die dritte Definition befasst sich mit dem Unterschied zwischen dem „Konzept als Handlungsentwurf und der Handlung selbst“ (ebd., S. 141):

3. „Gruppendynamik ist das (spezifische) Handeln in und mit Gruppen“ (ebd., S. 141)

Nach Geissler ist es notwendig, einen Unterschied zwischen dem Handlungsentwurf und der Handlung selbst zu machen. Demnach kristallisieren sich auf der Handlungsebene (i. e. S. bei der praktischen Umsetzung eines Gruppenkonzepts) immer wieder neue Phänomene heraus. Dies bedeutet, dass eine theoretische Gruppenkonzeption das praktische Handeln von Individuen nicht absichert und die Praxis komplexer ist als ihre Theorie. Idealliter sollte eine gruppendynamische Praxis immer vor dem Hintergrund ihrer Theorie reflektiert werden, um Verbesserungen herbeizuführen. Darüber hinaus dient die Theorie aber auch der besseren Planbarkeit gruppentheoretischer Praxis (vgl. Geissler 1972). Diesem Spannungsfeld von Theorie und Praxis unterliegt meine Beobachtung der Fortbildungsveranstaltung der Lernenden Region in den Kapiteln 5-7.

In der folgenden Analyse sind die Aspekte gruppentheoretischer Forschung zusammengefasst, die die Struktur des Erfolgsteams als systematisches Handlungsmodell durchleuchten. Eventuelle thematische Überschneidungen sind hierbei unvermeidbar; sie beweisen die stetigen wechselseitigen Feldabhängigkeiten im Gruppengeschehen.

.2 Die Einteilung von Gruppen nach Größe und Arten

Im folgenden geht es um Aspekte der Kleingruppenforschung. Der Begriff „Kleingruppe“ wird im quantitativen Sinne verwendet und bezieht sich nicht auf ihre Bedeutung (Olmstedt 1974, S. 24). Hingegen spielt aber auch die Anzahl der Gruppenmitglieder eine Rolle, worauf detaillierter unter Punkt 3.4.4 eingegangen wird.

Da es in der Soziologie „keine einheitlich anerkannte Gruppendefinition“ (Setzen 1971, S.13) gibt, stammt die nachstehende Definition aus einer Menge von vielen, trifft aber für das Erfolgsteam zu:

„Eine Gruppe kann also als Vielzahl von Individuen definiert werden, die miteinander in Kontakt stehen, aufeinander rechnen und sich irgendeiner bezeichnenden Gemeinsamkeit bewusst sind“ (Olmstedt 1974, S. 23).

Die in Definitionen am häufigsten genannten Merkmale dessen, was eine Gruppe kennzeichnet, sind die folgenden:

- „mehrere Personen (mindestens zwei),
- Interaktion,
- Zusammengehörigkeitsgefühl (Wir-Gefühl / Kohäsion),
- bestimmte zeitliche Dauer,
- gemeinsames affektives Erleben,
- bestimmte „Spielregeln“ untereinander (Normen),
- Vorhandensein von Strukturen,
- gemeinsame Wertvorstellungen,
- gemeinsame(s) Ziel(e),
- gemeinsame Interessen“ (Comelli/Rosenstiel 1995, S. 145).

Darüber hinaus werden Gruppen nach verschiedenen Dimensionen klassifiziert. Oftmals überlagern sich diese Klassifikationen auch, so dass Kombinationen möglich sind (Sader 1979, S. 36). Man unterscheidet Gruppen

„nach der Größe, der Art der Institution, der Tätigkeitsform, dem Grad der Solidarität, dem Alter der Mitglieder und der Art der Ziele“ (Rahn 1995, S. 16).

3.2.1 Das Erfolgsteam als Primär- oder Sekundärgruppe

Bei der Aufteilung in Gruppenarten werden stets die interpersonalen Beziehungen der Gruppenmitglieder untereinander erkennbar. Diese Betrachtung erfolgt von außen (soziologische Tradition), während sich die innere Betrachtung (psychologische Tradition) einer Gruppe auf deren Interaktionen, Gefühle^[20] und Kommunikationsverhalten bezieht (Olmstedt 1974, S. 21ff). Bei der klassischen Differenzierung von Gruppen in Primär- oder Sekundärgruppen (vgl. Olmstedt 1974) kann das Gruppenkonzept Erfolgsteam nach meiner Auffassung einer Primärgruppe^[21] als auch einer Sekundärgruppe entsprechen. Dies hängt jeweils von der Art der gewählten Umgangsweise und vom Arbeitsstil der Teilnehmer ab, und wird durch folgende Unterschiedlichkeiten bedingt:

Kennzeichen der Primärgruppe

Kennzeichnend für eine Primärgruppe ist, dass deren Mitglieder „herzliche, intime und ‚persönliche’ Bindungen zueinander“ (Olmstedt 1974, S. 19) haben. Ihre Beziehung ist eher emotional und nicht rational bedingt. Als Beispiele werden Familien, Freundschaftsgruppen, Peergroups und Banden angegeben (vgl. Olmstedt 1974). Entscheidend sind zum einen die persönlichen Beziehungen und die Tatsache, dass die Gruppenmitglieder grundlegende Erfahrungen in dieser Gruppe miteinander machen (vgl. Setzen 1971), d. h. hier findet Sozialisation statt. Diese Form der Kleingruppe prägt Menschen am stärksten (vgl. Sjolund 1973).

In der Primärgruppe existiert nach Charles H. Cooley eine universelle Gruppenkultur, deren Bedeutung in „Funktionen für die Gesellschaft als Ganzes“ (vgl. Cooley, zit. nach Olmstedt 1974, S. 29) liegt:

„(...) Das Ergebnis der engen Verbindung ist im psychologischen Sinne eine Vereinigung von Einzelpersönlichkeiten zu einem gemeinsamen Ganzen, so dass man – zumindest zum Erreichen vieler Ziele – als einzelner aufgeht in dem gemeinsamen Leben und der Zielsetzung der Gruppe. Vielleicht ist der einfachste Weg, um diese Ganzheit zu beschreiben, wenn man sagt, dass hier ein „Wir“ gebildet wird. Es schließt jene Sympathie und gegenseitige Identifikation ein, für die die Bezeichnung „wir“ natürlicher Ausdruck ist Man lebt im Bewusstsein des Ganzen und findet in diesem Gefühl die höchste Genugtuung“ (vgl. Cooley 1909, zit. n. Olmstedt 1974, S. 19ff).

Cooley verherrlicht die Primärgruppe nicht als reine harmonische Einheit, sondern als differenzierte Einheit, die Selbstbewusstsein und verschiedene leidenschaftliche Gefühle zulässt. Diese Gefühle werden jedoch durch die Sympathie in der Gruppe sozialisiert und kommen den gemeinsamen Bestrebungen zugute. Das Hauptziel des ehrgeizigen Individuums ist eine erwünschte Position im Verhältnis zu anderen, wobei es sich gemeinsamen Wertmaßstäben des Dienstes und Fair Play verpflichtet fühlt.

„Diese Gruppen sind also Lebensquellen nicht nur für das Individuum, sondern auch für soziale Institutionen. Sie werden nur zum Teil durch besondere Traditionen bestimmt und haben zum größten Teil eine universale Natur“ (ebd., S. 20).

Diese Definition Cooleys, die fast ein Jahrhundert zurückliegt, kommt auch den innewohnenden Gedanken des Erfolgsteams oder eines Kreativen Feldes entgegen. Im Erfolgsteam wird der Individualität des einzelnen besonders entsprochen, da jeder an seinem persönlichen Ziel arbeiten kann. So soll die Gruppe mit ihren psychosozialen Eigenschaften die Zielerreichung unterstützen, indem das Gruppenklima von „Wünschen gegenseitiger Hilfestellung“ und einer „liebevollen und offenen Einstellung“ geprägt ist (Bergmann 1995, S. 35).

Insofern leistet die Primärgruppe durch ihren Zusammenhang im weitesten Sinne auch Erziehung und Unterstützung für die intellektuelle und gefühlsmäßige Entwicklung des einzelnen. Nach George H. Mead entwickelt sich die Persönlichkeit in bezug auf „wichtige andere“ (vgl. Mead, zit. n. Olmstedt 1974, S. 51), also im Austausch mit anderen, indem sich man sich seiner eigenen Identität bewusst wird.

Da das persönliche Erleben einer Gruppe stark subjektiv geprägt ist, können die Grenzen von der Primär- zur Sekundärgruppe fließend sein: Auch eine Schulklasse kann als persönliche und vertraute Basis empfunden werden, obwohl sie aufgrund ihrer formalen Organisation zu einer Sekundärgruppe zählt (vgl. Setzen 1974).

Die dem Erfolgsteam-Konzept zugrundeliegenden sachlichen Zusammenhänge (konkrete Zielerreichung) gehen schließlich über die Eigenschaften der Primärgruppe als soziale Gemeinschaft hinaus und stellen die Verbindung zur Sekundärgruppe her:

Kennzeichen der Sekundärgruppe

In einer Sekundärgruppe ist das Verhältnis unter den Mitgliedern eher „unpersönlich, rational, vertraglich geregelt und formal“. (Olmstedt 1974, S. 20). Wichtig ist nicht die Persönlichkeit, sondern eher der brauchbare Teil, z. B. außergewöhnliche Kenntnisse und Wissen. Die Gruppe ist nicht Selbstzweck, sondern Mittel für andere Zwecke. Beispiele für Sekundärgruppen sind insbesondere berufliche Vereinigungen und andere bürokratische Körperschaften (ebd., S. 20).

Unter diese Betrachtung fällt der sozialtechnologische Charakter des Erfolgsteams. Die festen Rahmenbedingungen des Konzeptes wie Zeitstruktur (Agenda), Rollen, Verbindlichkeiten (Commitment) und die Zielorientierung schließen von vornherein aus, dass es zu einer Überbetonung der Beziehungsebene kommt, was dem Effektivitätscharakter des Konzepts zuwider laufen würde. Hier geht es um die Einhaltung der Sachebene, wie es in beruflich orientierten oder vertraglich geregelten Sekundärgruppen gang und gäbe ist. Allerdings werden Beziehungs- und Sachebene^[22] miteinander verschränkt und reguliert.

3.2.2 Informelle und formelle Gruppen

Innerhalb der Primär- und Sekundärgruppen werden weitere Unterscheidungen in „informelle und formelle“ Gruppen getroffen.

Informelle Gruppen sind spontan gebildete Kleingruppen, die sich aufgrund gemeinsamer Interessen oder eines gegenseitigen persönlichen Zusammengehörigkeitsgefühls bilden. Sie sind nicht durch Regeln oder Vorschriften formalisiert, sondern werden durch die Individualität und das Zusammenspiel ihrer Mitglieder bestimmt. Man findet sie vorzugsweise bei Kindern und Jugendlichen, und sie sind dadurch charakterisiert, dass sie häufigen Veränderungen ihrer Struktur unterlegen sind (vgl. Sjolund 1973). Kennzeichnend ist weiterhin, dass die Bindungen ihrer Mitglieder gefühlsmäßig orientiert sind (vgl. Rahn 1995).

Die Tatsache, dass sich ein Kreatives Feld bzw. ein Erfolgsteam als informelle Gruppe spontan bildet, ist nicht ausgeschlossen. Gemäß der Ausführungen Burows zur Schaffung Kreativer Felder wären hierfür „Kristallisationskerne“ (Burow 1999, S. 26) entscheidend, ein gemeinsames Thema, dann die notwendigen Rahmenbedingungen in Bezug auf Ort, Verhaltensregeln, eine Zeit- und Kommunikationskultur und – als unabdingbare Voraussetzung – Lust am Improvisieren (vgl. ebd.) .

Ein Erfolgsteam zählt jedoch eher zu einer formellen Gruppe, wenn es „absichtlich zusammengestellt“ (Comelli 1995, S. 147) ist. Dies kommt üblicherweise in Organisationen vor, wenn es technische oder bestimmte Zielsetzungen erfordern (vgl. Comelli 1995). Ein Beispiel sind Arbeitsgruppen, die vom Zweck der Aufgabe her bestimmt werden. In diesen formellen Gruppen kann ein unpersönlicher Charakter herrschen; im Vordergrund stehen sorgfältig ausgedachte Regeln und Vorschriften, die die Zusammenarbeit steuern (vgl. Sjolund 1973).

Formelle Gruppen können temporärer oder permanenter Natur sein, je nachdem, ob sie zur Lösung eines bestimmten Problems gebildet werden oder ein Forscherteam darstellen. Auch Schulklassen fallen hierunter: sie bestehen aus einem formellen Leiter, einer formellen Zielsetzung und geregelten Normen und Verhaltensmustern (vgl. Sjolund 1973). Sofern sich in formellen Gruppen ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“ entwickelt, kann dies mit einer erheblichen Leistungssteigerung verbunden sein (Rahn 1995, S. 19).

3.3 Soziale Dimensionen einer Gruppe

Zunächst gilt die allgemeine Erkenntnis, dass Gruppen für ihre Mitglieder ein Instrument für die individuelle Bedürfnisbefriedigung darstellen können. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe bietet Schutz, Anerkennung und Wertschätzung. Dabei werden eigene Erfolge erlebt sowie an Erfolgserlebnissen anderer teilgenommen. Die so bezeichnete Bezugsgruppe leistet eine Art Vergleichsfunktion, an der Ziele, Wünsche und Zukunftserwartungen festgemacht werden. Bezugsgruppen haben für das Verhalten von Individuen eine steuernde Funktion und können eine Person in eine gewisse Bahn lenken (vgl. Comelli/Rosenstiel 1995). Hofstätter betont am Beispiels des „Vergleichs mit anderen“, dass nur eine Gruppe dieses zu leisten vermag: „eine Chance zur Bewährung in anspruchsvollen Situationen und eine Bestätigung eventueller Erfolge durch kompetente Beurteiler“ (Hofstätter 1971, S. 88ff.)

Obwohl in traditionellen und formellen Arbeitsgruppen häufig ein gemeinsames Ziel im Vordergrund steht, werden im Hintergrund dieser gemeinsamen Aktivitäten zur Erreichung dieses Zieles auch immer bestimmte individuelle Bedürfnisse befriedigt. Dies sei ein ausschlaggebender Grund für die Akzeptanz eines Gruppenziels und das Engagement der Gruppenmitglieder (vgl. Comelli/Rosenstiel 1995).

Diese Bestätigungsfunktion im Erfolgsteam und der Teammitglieder als gegenseitige Vorbilder hebt Bergmann als besonderen Vorteil bei einer Mitgliedschaft hervor (vgl. Bergmann 1995).

Folgende persönliche Gründe können Menschen dazu veranlassen, sich einer Gruppe anzuschließen:

- „Suche nach Rückhalt und Unterstützung, Schutz und Sicherheit
- Bestätigung des eigenen Status
- Anknüpfen an persönliche, berufliche oder geschäftliche Beziehungen
- Freude an sozialen Kontakten mit anderen Menschen
- Zugehörigkeitskeitsbedürfnis zu einer bestimmten gesellschaftlichen Schicht
- Suche nach Unterstützung zur Erreichung eigener Ziele“ (Comelli/Rosenstiel 1995, S. 145ff.)

Betrachtet man die Antworten meiner Befragung („Welche Gründe haben Sie zur Teilnahme bewogen“) im Rahmen der Fortbildung (vgl. Fragebogen 1 und Kap. 5.2) so stellt man fest, dass die Motive der Teilnehmer mit obenstehenden Aussagen in wesentlichen Punkten übereinstimmen.

3.3.1 Gruppen-Zugehörigkeit und ihre Bedingungen

Da in Gruppen das Prinzip des Gebens und Nehmens vorherrscht, bedeutet Zugehörigkeit auch das Einhalten von Spielregeln, Normen und das Einbringen von Engagement (vgl. Comelli/ Rosenstiel 1995). Nach Bergmann sind Erfolgsteams von diesem Prinzip beherrscht, sodass auf ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen geachtet werden soll (vgl. Bergmann 1998).

Die Intensität des Zugehörigkeitsgefühls hängt von bestimmten Bedingungen hinsichtlich dieses Gebens und Nehmens ab, was durch die Input-Output-Hypothese deutlich wird (Comelli /Rosenstiel 1995, S. 147ff.):

Mit Teilhabe an dem sozialen Leistungsvorteil wie Schutz, Wertschätzung, Akzeptanz wird der sogenannte Output bezeichnet, den eine Gruppe bietet. Dafür werden bestimmte Gegenleistungen erwartet, die das Engagement eines Gruppenmitglieds beinhalten als auch das Zurücknehmen eigener Interessen zugunsten der Gruppenzugehörigkeit. Je höher der Output einer Gruppe ausfällt, desto größer ist auch der Wunsch eines Gruppenmitgliedes nach Zugehörigkeit. Der Output entspricht jedoch jeweils dem subjektiven Erleben des einzelnen Gruppenmitglieds. Ist der Output schwächer, verringert sich der Wunsch nach Zugehörigkeit, was auch gleichzeitig Auswirkungen auf den Input hat, also auf die Bereitschaft, eigene Energie und Engagement einzubringen.

Aufgrund der Tatsache, dass Menschen oftmals mehreren Gruppen gleichzeitig angehören, stehen diese Gruppen auch in Konkurrenz zueinander. Mit hoher Wahrscheinlichkeit entscheidet dann ein als günstig angenommener und attraktiver Output über die gewählte Gruppenzugehörigkeit (vgl. Comelli/Rosenstiel 1995).

Dieser attraktive Output ergibt sich in der Konzeption des Erfolgsteams durch die Möglichkeit, dass die Teilnehmer ihre individuellen Ziele formulieren und mithilfe anderer auch erreichen können.

3.4 Die Gruppenstruktur des Erfolgsteams und ihre Bestandteile

Grundsätzlich bildet sich in einer Gruppe prozesshaft eine Struktur heraus, zu der Normen, Rollen und Verhaltensregeln gehören. Diese Klassifikationen sind Grundlagen menschlichen Umgangs miteinander und stellen einen Orientierungs- und Sicherheitsrahmen für die Gruppe und ihre Mitglieder dar.

Die Struktur dieser Organisationselemente im Erfolgsteam ist horizontal-gruppenorientiert und demokratisch, wobei das „individuelle Ziel“ den Hauptgegenstand der gemeinsamen Reflektion darstellt.

So hat nach Sjolund das Ziel einer Gruppe eine zentrale Bedeutung. Innerhalb der Gruppenstruktur trägt es entscheidend dazu bei, ob sich eine Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin bewegt oder ob es widerstrebende Kräfte gibt, die die gemeinsame Aufgabe hemmen. Je bedeutsamer das Ziel für den einzelnen erscheint, um so stärker ist der Zusammenhalt und alle anderen Verhältnisse werden ihm untergeordnet (Sjolund 1973, S. 33). Ein Erfolgsteam kann demzufolge am besten bestehen, wenn klare Zielvorstellungen und der Wunsch nach Erreichung bei den Teilnehmern ausdrücklich vorhanden ist.

3.4.1 Normen

Jedes Gruppenleben wird von eigenen Normen determiniert, die sich in den anfänglichen Gruppenphasen herauskristallisieren. Im weitesten Sinne versteht man unter Normen Verhaltensweisen innerhalb einer Gruppe, deren Einhaltung von jedem Mitglied mehr oder weniger erwartet werden (vgl. Comelli/Rosenstiel 1995). Das Annehmen von Normen hilft einer Gruppe, sich zu identifizieren oder zu definieren, fördert die Gruppenziele, erleichtert die Arbeitsvorgänge, die Zusammenarbeit und die Ordnung der individuellen Beiträge. Ferner werden individuelle Ziele gefördert, da die Gruppenmitglieder sich untereinander verbünden. Bei Abweichung von diesen Verbindlichkeiten kann es in einer Gruppe zu Sanktionen kommen, was auch unter dem Begriff „Gruppendruck“ (Sjolund 1973, S. 59) diskutiert wird^[23]:

[...]

---

^[1] In dieser Arbeit wird aus ökonomischen Gründen und zugunsten der leichteren Lesbarkeit auf die weibliche Schreibweise verzichtet, d. h. die männliche Form steht für beide Geschlechter.

^[2] Eine Informationsbroschüre für Studierende und Interessierte erstellten hierüber O A. Burow, Christina Beuchel und Elke Ullmann (Hg.) (2000): Profile in der Lehrer- und Magisterausbildung. Kassel.

^[3] Es handelte sich um eine Befragung bei 28 ehemaligen Erfolgsteam-Teilnehmer. Das Konzept wurde auf Vorhandensein der Schlüsselfaktoren Dialog, Vision und Produktorientierung, Vielfalt und Personenzentrierung, Synergiepartner, Partizipation und Nachhaltigkeit überprüft.

^[4] Barbara Sher ist Unternehmerin, Karriereberaterin und Autorin von mehreren Büchern. Wishcraft war ihr erstes, bahnbrechendes Buch (1. Auflage 1979). Es stand auf der Bestsellerliste der New York Times und ist in mehr als einer Million Exemplaren verkauft worden. Aus dem Amerikanischen ins Deutsche übersetzt und bearbeitet wurde das Buch von Gudrun Schwarzer im Jahre 2001.

^[5] In identitätstheoretischen Konzepten ist der Dreh- und Angelpunkt das Bewusstsein, das Denken, Fühlen und Wollen eines Menschen. Begriffe wie Individualität und Identifikation, Selbstkonzept und Selbstbild, Selbstbewusstein, Reflexion und Selbstverständnis gehören zur Begriffsreihe der Identität. Mit der Wiederentdeckung des Individuums als „subjektiver Faktor“ in den 70er Jahren wurde Wissen und Bewusstsein als wirklichkeitsverändernder Faktor aufgewertet. (vgl. Siebert 1993).

^[6] Auf den identitätstheoretischen Ansatz wird unter Kap. 9 „Biographische Arbeit“ nochmals näher eingegangen.

^[7] Technologisch-orientierte Ansätze verfolgen meist zweckgerichtete Perspektiven, erkennbar in vielen instrumentellen Qualifizierungsangeboten. Die Kriterien: Nützlichkeit und Erfolg. Sie unterliegen oft den Gesetzen von Angebot und Nachfrage, haben Tauschwertcharakter. Die bildungspolitische Notwendigkeit lautet verkürzt: „Sicherung des Qualifikationsbedarfs“, Entwicklung von Kreativität und Innovationskraft“ sowie „Förderung der selbstbewussten Persönlichkeit“. In der Seminarplanung schlagen sich die Forderungen entsprechend nieder: Marketing, Medieneinsatz, Wirkungskontrolle, keine Leerzeiten oder Umwege. Eine Amerikanisierung der Terminologie ist auffällig: Training, Controlling, Coaching, Consulting etc. Lernziele werden operationalisiert und mit ständiger Rückkopplung optimal gesteuert, Kreativitätsphasen und Brainstorming werden eingeplant, dennoch gilt die Eigenwilligkeit der Lernenden eher als Störfaktor. Ein generelles Problem stellt die Zeitknappheit dar; was durch Schnellernkurse aufgefangen wird, der Lernprozess wird minutiös und linear verplant. Dies erfordert einen anderen Typus von pädagogischen Mitarbeiter/innen als bei identitätsorientierter Bildungsarbeit. Jedoch sollen sich inzwischen die ideologischen Wogen des Verhältnisses von Okonomie und Pädagogik inzwischen glätten – der „rationalistisch-technologisch“ Ansatz wird inzwischen flankiert von methodischen Maßnahmen, die dem Teilnehmer mehr Raum geben für Partizipation, Reflexion und Metakommunikation – letztlich auch für den „Eigensinn“ Erwachsener (vgl. Siebert 1993).

^[8] siehe hierzu www.erfolgsteams.de, www.net-professionals.de, www.erfolgscoaching.de, www.primavera.com

^[9] siehe hierzu www.online.marketing-praxis.de, www.akademie.de, www.zeitzuleben.de

^[10] siehe hierzu www.unternehmerinnentag-bb.de

^[11] siehe hierzu www.modern-politics.at

^[12] siehe hierzu www.fh-hannover.de

^[13] siehe hierzu www.sh-kommunen.de

^[14] siehe hierzu www.unica-forum.de

^[15] siehe hierzu www.hoffbauer-health-consulting.de

^[16] siehe hierzu www.barbarasher.com

^[17] siehe hierzu www.gudrun.schwarzer.de

^[18] Unter „sozialtechnologisch“ (auch „social engineering“) versteht man die Einbeziehung sozialer Bedürfnisse des Menschen bei der Planung von Arbeitsplätzen u. ä. (Duden Fremdwörterbuch 2001, S. 926)

^[19].Geprägt wurde der Begriff „Gruppendynamik von Kurt Lewin, der in den dreißiger Jahren nach seiner Emigration in die USA erste wiss. Studien mit Gruppen durchführte, die auf der Feldtheorie basierten. Die Untersuchungen dienten u. a. dem Zusammenhang von Führungsstilen und Gruppenatmosphäre in der Arbeitswelt. Durch Lewin wurde eine Entwicklung in Gang gesetzt, die die Verbindung zwischen Forschung und Training herstellte (vgl. Küchler 1979).

^[20] Hierzu gehören noch weitere innerpsychische Faktoren wie Identität, Selbstkonzept, Motivation, Einstellungen und Abwehrmechanismen u.a., was jedoch den Rahmen dieser Analyse sprengen würde.

^[21] Die Begriffe „Primärgruppe“ und „Sekundärgruppe“ als auch „face-to-face“ (von Angesicht zu Angesicht) wurden erstmalig von dem Amerikaner und Gruppendynamiker Charles H. Cooley formuliert und sind seither in die Terminologie der Gruppendynamik eingegangen: Cooley, Ch. H. (1909): Primary Groups. New York.

^[22] Auf der Sachebene werden „Daten“ (Watzlawick 1990, S. 55) vermittelt, deren Inhalt die thematisch/fachliche Basis der Kommunikation bedeutet. Die Überbringung dieser Daten erhält einen weiteren Aspekt, je nachdem in welchem Stil sie in der Interaktion auf die Beziehungsebene übertragen werden. Aus dieser Botschaft geht hervor, wie der „Sender“ (Schulz von Thun 2001, S. 27) zum Empfänger als Person steht. Es kommt zu einer Wechselbeziehung zwischen Sachinformation und Beziehung, die es für Gruppenmitglieder zu erkennen und zu analysieren gilt.

^[23] Gruppendruck hat eine große Bedeutung für die praktische Pädagogik. So besteht für Pädagogen eine starke Versuchung darin, den Gruppendruck als Disziplinierungsmittel oder Indoktrinationsmethode zu missbrauchen. Dabei sollte ein Pädagoge, der mit Gruppenmethoden arbeitet, eine besonders demokratische Einstellung besitzen, die gruppenpsychologischen Gesetzmäßigkeiten kennen und sie kontrollieren können, damit sich positive Wirkungen für die Gruppe erzielen lassen (Sjolund 1973, S. 21).

• College: University of Kassel (Erziehungswissenschaften)
• Grade: 1,0
• Author: M. A. Kathrin Koertge (Author)
• Publication Year: 2005
• Pages: 140
• Catalog Number: V48244
• ISBN (eBook): 9783638450041
• ISBN (Book): 9783638886468
• Language: German
• Tags: Erfolgsteams, Individualiserungsfalle