Aufgrund sich stets verschärfender Marktbedingungen unserer Industrie- und Wissensgesellschaft, wie zunehmende Globalisierung, permanenter Kostenreduktionsdruck und zunehmende Substituierbarkeit der Produkten, sehen sich viele Unternehmen mit einem immer stetig wachsenden Wettbewerbsdruck konfrontiert und folglich gezwungen, ihre Angebote kontinuierlich zu verbessern. In einer immer rasanteren Umwelt, wird die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkten zur notwendigen Bedingung für die Schaffung entscheidender Wettbewerbsvorteile. Die nachhaltigen Vorteile des First Mover Advantage (Pioneerstatus) können nur dann erzielt werden, wenn es gelingt, das innovative Produkt längere Zeit auf dem Markt z. B. mittels Patenten zu verteidigen oder langfristige Imagevorteile zu erlangen. Aber erfolgsversprechende Innovationen werden oft Nachahmungen ausgesetzt. Wegen schrumpfender Patentschutzzeit von Innovationen ist ein dauerhafter Erfolg oft nur durch einen Continuous Mover Advantage (kontinuierlich bewegender Vorteil) möglich. Damit werden Innovationen zu permanenten Herausforderung im Kundenwettbewerb.
Indexverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Der Kunde als zentrale Ressource des Innovationsmanagements
2 Eigenschaften der Kundenorientierung bei Innovationen
2.1 Schwachstellen des Innovationsprozesses
2.2 Risiken bei Innovationen
2.3 Erfolgsfaktoren
2.4 Konkurrierende Ausrichtungen
3 Notwendigkeiten der Kundenorientierung
3.1 „Eigenschaftsbezogene“ Produktkonfiguration
3.2 Gegenargumente der Kundenorientierung
3.3 Für- Argumente der Kundenorientierung
3.4 Formen der Kundenorientierung
4 Kundenintegrationen in Innovationsprozesse
4.1 Beispieldarstellung
4.2 Ursprung der Lead User-Methode
4.3 Methodenbeschreibung
4.4 Phasen der Lead User-Methode
4.5 Beispiel für Lead User-Methode: „Neue Konzepte in der Medizinaltechnik gesucht“
4.6 Beurteilung der Lead User-Methode
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Kundenintegration in Innovationsprozesse. Skala 1-7
Abb. 2: Unterschiede zwischen reaktiver und proaktiver Kundenorientierung
Abb. 3: Phasen der Lead User-Methode
1 Der Kunde als zentrale Ressource des Innovationsmanagements
Aufgrund sich stets verschärfender Marktbedingungen unserer Industrie- und Wissensgesellschaft, wie zunehmende Globalisierung, permanenter Kostenreduktionsdruck und zunehmende Substituierbarkeit der Produkten, sehen sich viele Unternehmen mit einem immer stetig wachsenden Wettbewerbsdruck konfrontiert und folglich gezwungen, ihre Angebote kontinuierlich zu verbessern. In einer immer rasanteren Umwelt, wird die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkten zur notwendigen Bedingung für die Schaffung entscheidender Wettbewerbsvorteile. Die nachhaltigen Vorteile des First Mover Advantage (Pioneerstatus) können nur dann erzielt werden, wenn es gelingt, das innovative Produkt längere Zeit auf dem Markt z. B. mittels Patenten zu verteidigen oder langfristige Imagevorteile zu erlangen. Aber erfolgsversprechende Innovationen werden oft Nachahmungen ausgesetzt. Wegen schrumpfender Patentschutzzeit von Innovationen ist ein dauerhafter Erfolg oft nur durch einen Continuous Mover Advantage (kontinuierlich bewegender Vorteil) möglich. Damit werden Innovationen zu permanenten Herausforderung im Kundenwettbewerb (vgl. WISU 4/2004 S.486).
2 Eigenschaften der Kundenorientierung bei Innovationen
2.1 Schwachstellen des Innovationsprozesses
In vielen Unternehmen werden die anfallenden Kundendaten weder systematisch gesammelt noch zur Auswertung für das Innovationsverhalten aufbereitet. Kunden werden nur teilweise in das Innovationsprozess einbezogen. D. h. die Integration des Kunden erfolgt erst in einigen Stufen des gesamten Prozesses .
Die Studie „Erfolgsfaktor Innovation“ von Dr. Peter Kreuz (Wiener Innovationsdiestleister Advanced Innovation), in der er im Frühjahr 2003 rund 450 Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragte, zeigt wie wichtig Kunden in jeder Phase des Innovationsprozesses sind. Allerdings zeigt die Praxis, dass in der Regel nur wenige und eher reaktive Methoden eingesetzt werden, um die Ideen der Kunden in die Entwicklung neuer bzw. verbesserter Produkte zu integrieren. Das folgende Diagramm weist auf, dass die Kundenintegration nicht in allen Phasen des Innovationsprozesses gleich intensiv gehandhabt wird: Kunden werden besonders stark bei der Gewinnung und Bewertung von Ideen miteinbezogen, dagegen sind sie bei der Ideenauswahl und Ideenumsetzung weniger intensiv beteiligt. In der letzten Phase des Innovationsprozesses, der Markteinführung, spielen sie dann wieder eine sehr wichtige Rolle.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Kundenintegration in Innovationsprozesse. Skala 1-7.[1]
2.2 Risiken bei Innovationen
Innovationen sind auch mit großen Risiken verbunden.
Die meisten Unternehmen haben aufwendige Innovationsprogramme gestartet oder eine Ableitung zum Innovationsmanagement ins Leben gerufen. Fragt man allerdings nach dem Erfolg dieser Maßnahmen, sind die Antworten durchwachsen. Denn trotz vorhandener Ideen verlaufen nach wie vor die Hälfte aller Innovationsprojekte „im Sande“(vgl. www.marketing-marktplatz.de).
Die Risiken werden durch die Hohen Flop-Raten illustriert, für die vor allem zwei Faktoren verantwortlich sind:
- Technologische Risiken, die sich in Funktionsmängeln, eingeschränkter Leistungsfähigkeit des Neuprodukts oder in einer unausgereiften Technologie festlegen.
- -Marktrisiken, die durch die Nichterfüllung von Marktanforderungen oder inadäquate Vermarktungskonzepte ausgedrückt werden (vgl. WISU 4/2004 S.486).
Als Ausweg aus diesem Dilemma wird häufig die konsequente Ausrichtung aller Entwicklungsaktivitäten an den Bedürfnissen und Anforderungen der Abnehmer genannt. Die Kundenorientierung wird zur maßgeblichen Leitlinie einer marktorientierten Unternehmensführung. Nur wenn sich die Innovationen an den Bedürfnissen der Verbraucher ausrichten, ist das Floprisiko entscheidend zu reduzieren (vgl. Henard/Szymanski 2001 S.363).
2.3 Erfolgsfaktoren
Mit dem Innovationsgrad steigt in der Regel nicht nur das technische, sondern auch das Marktrisiko. Somit ist es schwer, die Marktreaktion auf echte Innovationen vorherzusagen. Da es an Erfahrungen fehlt, fällt auch die Entwicklung von Vermarktungskonzepten schwer. Empirische Studien zeigen jedoch, dass die Marktorientierung ein wichtiger Erfolgsfaktor ist (vgl. Hernard / Szymanski 2001,S.236). Marktorientierung umfasst zwei Dimensionen: Wettbewerbs- und Kundenorientierung, die bei Innovationsmanagement nicht gleichwichtig sind. Einseitige Wettbewerbsorientierung kann zu Patt- Situationen zwischen Anbietern führen, da sie die Nachahmung fördert. Da erfolgreiche Neuprodukte immer einen relevanten Kundennutzen mit sich bringen, spielt die Kundenorientierung eine Schlüsselrolle. Am Ende sind diejenige Unternehmen erfolgreich, denen der Spagat zwischen kunden- und marktorientierten Innovationen sowie gleichzeitig wirtschaftlich interessanten Lösungen gelingen (vgl. www.marketing-marktplatz.de) .
2.4 Konkurrierende Ausrichtungen
Wenn Innovationen erfolgreich sein sollen, müssen vor allem die ständig im Vordergrund stehenden Kundenbedürfnisse ermittelt werden. Schlagworte dafür sind „Kundenwünsche“, “Kundenkenntnis“, „Ausrichtung auf bestimmte Kunden“.
Um diese tiefer zu verstehen, stellt man die Frage
- nach den Ausprägungen dieser Kundenwünsche, vor allem nach den Kundenreaktionen auf Qualität, Preis, Liefersystem, Distanz der Innovation zur Konkurrenz,
- nach den Instrumenten, die helfen Kundenwünsche zu erkennen und zu beeinflussen, vornehmlich nach Produkttest, Produktpositionierung, Produkteinführung und Verkaufsförderung.
Wichtig dabei ist, dass die Voraussetzungen und die Wirkungen der „Kundenorientierung“ aus der Perspektive des Innovationsmanagements betrachtet werden (vgl. Jürgen Hausschild S.257).
Neben technologischen Entwicklung (Technology-Push) sind es in erster Linie die engen Kundenkontakte (Market Pull), aus denen sich Innovationsideen entwickeln. Daraus folgt die Frage, was vorteilhafter ist? Vieles spricht dafür, dass es keine konkurrierenden, sondern komplementären Elemente des Innovationsmanagements sind. Balanced Strategie ist Strategie, die beide Orientierungen in sich vereinigt(ins Gleichgewicht bringt). Sie besagt, dass ein überlegener Kundennutzen auf der Erfüllung von Marktanforderungen, verbindet mit technologischen Möglichkeiten, beruht (vgl. Day 1998,S.7).
3 Notwendigkeiten der Kundenorientierung
3.1 „Eigenschaftsbezogene“ Produktkonfiguration
Innovationsprozesse haben oft technologieorientierten Charakter. Innovationen werden in den Eigenschaftsfeldern generiert, sodass sie an die Kundenbedürfnisse angepasst werden und den Markenanforderungen entsprechen. Richtig ist, dass Innovationen Unternehmen nicht verordnet werden können. Jedoch wirkt es meist Wunder, wenn man auf die „Stimme des Kunden“ hört. Um diese Kundenwünsche systematisch zu erheben, sollten die so genannten „Eigenschaftsfelder“ definiert werden. Denn jedes Produkt lässt sich durch von Kunden wahrgenommene Eigenschaften beschreiben.
Überführung in „eigenschaftsbezogene“ Produktkonfigurationen: Mit welchen Entwicklungsprojekten werden die kundenspezifischen und markentypischen Eigenschaften erreicht?
Die Ideengenerierung auf Basis der vom Kunden gewünschten Eigenschaften ist nur der Anfang für die Herstellung innovativer Produkte. Innovationserfolg haben nur die Unternehmen, die die kundenorientierten Ideen in realisierbare und am Markt erfolgreiche Entwicklungsprojekte überführt. Daher müssen die meist durch die Marketingabteilung priorisierten Eigenschaften in die Sprache der Entwicklung übersetzt werden. So drückt sich zum Beispiel aus der Automobilbranche der Kundenwunsch nach einem sportlichen Fahrzeug in der Eigenschaft „Fahrverhalten“ durch „souveräne Traktion unter allen Wetterbedingungen“ aus. In der Ingenieursprache bedeutet „souveräne Traktion“, zum Beispiel eine „elektrohydraulische Dämpfungsregelung“ einzusetzen.
Ein gutes Beispiel für eine „eigenschaftsbezogene“ Produktkonfiguration ist die Entwicklung des Renault Scénic. Mit dem im Oktober 1996 eingeführten Scénic wollte Renault seine starke Position auf dem europäischen Markt für familienfreundliche Fahrzeuge ausbauen. Renault konzipierte ein Fahrzeug mit großem Raumangebot und optimaler Nutzbarkeit und richtete alle relevanten Eigenschaften und Entwicklungsobjekte auf die Zielkundengruppe aus. Mit dem Scénic schuf Renault nicht nur eine damals neue Fahrzeugklasse der Minivan – MPV(Multi- purpose- vehicle), sondern erzielte einen riesigen Verkaufserfolg mit weit über 700.000 Einheiten in nur drei Jahren (vgl. www.marketing-marktplatz.de).
3.2 Gegenargumente der Kundenorientierung
Es wird oft bezweifelt, dass die Kundenwünsche wirklich zu grundlegenden Innovationen führen. Das Argument: Die Kunden orientieren sich an bereits auf dem Markt existierende Produkte und lehnen die neue, noch unbekannte, Produkte eher ab, um Fehlkauf zu vermeiden Also einseitige Kundenorientierung führt zwangsläufig zu nur inkrementellen Verbesserungen. Dies erschwert somit den Kunden, die noch unbekannte Produkte, die sie gerne hätten, beziehungsweise bräuchten, aber wegen mangelnden Erkenntnisse abweisen, zu bieten (vgl. Hamel/Prahalad 1991, S. 83; Christensen/Bower 1996, S. 198).
3.3 Für- Argumente der Kundenorientierung
Die Unbefriedigung der Konsumenten mit den vorhandenen Produkten, ständig verändernde Produktanforderungen und Wille die versteckten Kundenbedürfnisse zu verstehen, stoßen die Innovation an. Ferner gestatte die Kundenorientierung auf Entwicklungen und Trends im Kundenumfeld schon früh zu antworten. Sie hilft auch bei Prognose der Reaktion der Kunden auf eigene Aktivitäten(Vgl. Day 1994, S. 9; Slater/Narver 1995, S. 63).Derartig entstehen die Konzepte für die Neuheiten. Dabei findet eine faktische Veränderung der Märkte statt oder es entstehen sogar neue Märkte.
3.4 Formen der Kundenorientierung
Die vorher genannte Für- und Gegenargumente erscheinen überzeugend. Es scheint, dass es der Grund für eine unterschiedliche Interpretation der Kundenorientierung in Innovationsprozessen ist. Bei der reaktiven Kundenorientierung passt man sich an die artikulierten Bedürfnisse der Kunden an. Bei der proaktiven Kundenorientierung geht es mehr um die tief greifenden Einsichten zu gewinnen und die versteckten Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren. Die folgende Tabelle zeigt die Hauptunterschiede zwischen reaktiven (Market Driven) und proaktiven (Market Driving) Kundenorientierung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Unterschiede zwischen reaktiver und proaktiver Kundenorientierung[2]
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[1] Vgl. www.marketing-marktplatz.de
[2] in Anlehnung an Slater/Narver 1998, S. 1004
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