Die Unternehmensübergabe als Organisationsentwicklungsprozess. Erfolgreiche Nachfolge im Familienunternehmen

Textbook , 2019 , 87 Pages

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Die Unternehmensnachfolge eines Familienunternehmens ist nicht nur ein komplexer, sondern auch ein sehr emotionaler Prozess. Denn es spielen zahlreiche und sehr unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Unvorhergesehene Schwierigkeiten lassen sich oft nur mit einem externen Coaching bewältigen.

Inwieweit können die Beteiligten die Unternehmensnachfolge eines mittelständischen Familienunternehmens als Organisationsentwicklungsprozess angehen? Eine Unternehmensübergabe betrifft schließlich sämtliche Mitarbeiter. Martina Nolte verdeutlicht in ihrer Publikation, vor welchen Herausforderungen Übergebender und Übernehmender stehen.

Dabei orientiert Nolte sich am Konzept der Organisationsentwicklung. Diese steht für jegliche Formen von Transformations- und Veränderungsprozessen, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind. Sie motiviert so dazu, die neuen Strukturen mitzutragen. Die Autorin zeigt, wie eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge sowohl wirtschaftlich als auch zwischenmenschlich funktioniert.

Aus dem Inhalt:
- KMU;
- Mitarbeitermotivation;
- Organisationsanalyse;
- Businessplan;
- Existenzgründung

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung, Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Methodisches Vorgehen, Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen und Besonderheiten
2.2 Emotionale Aspekte bei der Übergabe
2.3 Werte und Traditionen in Familienunternehmen

3 Formen der Unternehmensübergabe
3.1 Geplante versus ungeplante Unternehmensübergabe
3.2 Familieninterne, familienexterne sowie Sonderformen der Unternehmensnachfolge

4 Grundsätze der Unternehmensnachfolge
4.1 Goldene Regeln für die Nachfolge
4.2 Erfolgsfaktoren
4.3 Idealfall einer Unternehmensnachfolge
4.4 Von der Idee zum Konzept – vom St. Galler Nachfolge-Modell, der externen Beratung und der Prozessgestaltung bei der Nachfolge
4.5 Betriebsübernahme als Existenzgründung
4.6 Der Businessplan (Checkliste)

5 Wertermittlung und Finanzierung
5.1 Der emotionale Wert des Unternehmens
5.2 Bewertungsverfahren
5.3 Finanzierung

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aktuelle Eckdaten zum Fortbestand der KMU in Deutschland

Abb. 2: Grundgerüst zur Definition von Familienunternehmen

Abb. 3: Idealtypischer Ablauf eines OE-Prozesses

Abb. 4: Mögliche Emotionen und Risiken beim Senior/Übergeber

Abb. 5: Mögliche Emotionen und Risiken beim Junior/Übernehmer

Abb. 6: Interessen und Bedürfnisse des Übergebers

Abb. 7: Interessen und Bedürfnisse des Nachfolgers

Abb. 8: Interessen des Unternehmens

Abb. 9: Arten der Unternehmensübertragung

Abb. 10: Vier Phasen des Nachfolgeprozess

Abb. 11: Der Nachfolgefahrplan

Abb. 12: Erfolgsfaktor Zeitplanung – Idealfall und häufiger Praxisfall

Abb. 13: Die Architektur der Nachfolgeprozessberatung

Abb. 14: Drei-Kreise-Modell

Abb. 15: Phasenmodell Übergabeprozess (Mediationsverfahren)

Abb. 16: Vier Phasen des Übergabeprozess

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Familie und Unternehmen – zwei unterschiedliche Logiken

Tab. 2: Ausprägungen der Unternehmensnachfolge

Tab. 3: Die sechs Gestaltungsdimensionen

Tab. 4: Berater und Beratungsformen in der Unternehmensnachfolge

Tab. 5: Idealtypischer Ablauf eines Übergabeprozesses

Tab. 6: Businessplan für eine Unternehmensnachfolge (Checkliste)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ich sehe im Geschäft erst in zweiter Linie ein Geldwert­-Objekt, es ist für mich mehr ein Reich, welches ich gegründet habe und welches ich meinen Nachkommen ungeschmälert überlassen möchte, um in ihm weiter zu schaffen.¹

(Werner von Siemens, *13.12.1816, deutscher Familienunternehmer und Erfinder)

Die erfolgreiche Unternehmensnachfolge eines Familienunternehmens ist nicht nur ein komplexer, sondern auch ein sehr emotionaler (Organisationsentwicklungs-) Prozess. Bei diesem Veränderungsprozess spielen zahlreiche mannigfaltige Aspekte eine bedeutende Rolle. Abgesehen davon, welcher Weg vom Übergeber eingeschlagen werden soll, können sich zahlreiche unvorhergesehene Schwierigkeiten für alle Beteiligten ergeben. Diese lassen sich oftmals lediglich mit einem externen Coaching bewältigen. Aus diesem Grund gehören die Unternehmensnachfolge und ihre Schwierigkeiten zu den Coaching-Kernthemen.²

Diese Masterarbeit befasst sich mit der Fragestellung, inwieweit eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge eines mittelständischen Familienunternehmens als Organisationsentwicklungsprozess initiiert werden kann. Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Prozess, der die gesamten Mitarbeiter betrifft, und stellt hohe Anforderungen an den Übergebenden und den Übernehmenden. Dies gilt sowohl bei der Übergabe an ein Familienmitglied als auch bei einer externen Unternehmensübergabe. Die Organisationsentwicklung (OE) steht hier für jegliche Formen von Transformations- und Veränderungsprozessen, in denen die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind und motiviert die neuen Strukturen mittragen. Der Organisationsentwickler unterstützt bei der Problemerkennung und der Organisationsanalyse. Er weiß, wie man die Betroffenen einbindet und die relevanten Maßnahmen plant. Der Organisationsentwicklungsprozess soll bei dieser Fragestellung mit einer ganzheitlichen Betrachtung unter Berücksichtigung inhaltlicher wie auch zwischenmenschlicher Aspekte etc. begleiten.

Ein seit Jahrzehnten erfolgreiches Geschäftsmodell, eine langfristige Mitarbeiterbindung und die gelebte Tradition charakterisieren viele Familienunternehmen. Annähernd 95 Prozent der deutschen Betriebe werden als Familienunternehmen geführt. Die Betriebe besitzen trotz ihrer Heterogenität (z.B. die kleine Eisdiele von nebenan und der Weltkonzern) auch eine Gemeinsamkeit, und zwar die der Organisationsstruktur, die auf die Attribute der Familie als auch auf die Charakteristiken eines Unternehmens eingeht. Jedoch hat der deutsche Mittelstand ein Problem, er wird immer älter. Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn besagen, dass in 135.000 Familienunternehmen von 2014 bis 2018 ein Wechsel anstand. Davon planten mehr als die Hälfte eine Übergabe des Unternehmens an die eigenen Nachkommen beziehungsweise an andere Familienmitglieder. Weitere 29 Prozent der Übergaben erfolgen unternehmensextern, z.B. an andere Unternehmen oder externe Führungskräfte. Die restlichen Familienunternehmen übertragen unternehmensintern an eigene Mitarbeiter.³ Die erfolgreiche Unternehmensnachfolge eines Familienunternehmens ist daher ein zentrales Thema.

Ich selbst habe in eine Unternehmerfamilie eingeheiratet. Mein Mann ist seit seiner Kindheit in verschiedenste familiäre Entscheidungen involviert. Aus diesem Grund hat er schon in seiner Jugend Diskussionen über die Nachfolge im Familienbetrieb erlebt. Im Jahr 2015 hat mein Mann erwogen, den Familienbetrieb zu übernehmen, jedoch scheiterte das Projekt am »patriarchalischen« Verhalten meines Schwiegervaters. Nach dem Tod meines Schwiegervaters im Jahr 2017 war schnell klar, dass das Thema Nachfolge im Familienunternehmen eine sehr komplexe und komplizierte Angelegenheit sein wird. Innerfamiliäre Konflikte sind seitdem an der Tagesordnung und die Ursache dafür, weshalb das Unternehmen auch nach über 1,5 Jahren noch immer nicht an eine Nachfolge übergeben ist. Der Seniorunternehmer hatte das Thema einfach zu lange vor sich hergeschoben – bis es zu spät war. Er war als Familienoberhaupt und Unternehmensleitung nicht in der Lage loszulassen und verstarb, bevor er eine für alle Seiten annehmbare Lösung konstruieren konnte.

Es bestehen seitdem zahlreiche Fragen, wie bspw.: Ist die Nachfolge in Zukunft zum Scheitern verurteilt? Wie können wir als Familie verhindern, dass weitere Konflikte entstehen oder sich verhärten? Welche Voraussetzungen müssen wir erfüllen, damit eine Nachfolge gelingt? Woher wissen wir, ob der Nachfolger überhaupt geeignet ist? Welche verschiedenen Optionen bestehen, um eine Nachfolge zu gestalten?⁴

Familienunternehmen leisten weltweit Dank ihrer Dynamik, ihrer Innovationskraft sowie ihrer Flexibilität einen wertvollen Beitrag für die Volkswirtschaft. Die langfristig angelegte Ausrichtung und das außergewöhnliche Engagement schaffen Arbeitsplätze sowie Stabilität in der Wirtschaft und sorgen gleichzeitig für stetiges Wachstum. Der verantwortungsvolle Umgang mit den Mitarbeitern sowie die regionale Verbundenheit und Loyalität den Kunden gegenüber zeigen, wie wichtig Familienunternehmen für die Gesellschaft sind.⁵

1.1 Zielsetzung, Problemstellung und Relevanz des Themas

Ziel der vorliegenden Masterthesis ist es, die erfolgreiche Unternehmensnachfolge eines Familienbetriebes näher zu beleuchten und abzuleiten, welchen spezifischen Herausforderungen dieser OE-Prozess unterliegt. Ein besonderes Augenmerk wird die Arbeit auf das familiäre Spannungsfeld bei der Nachfolge legen, da Übergeber und Übernehmer hier oftmals emotional in kontroversen (Unternehmens-) Kulturen leben und agieren. Sie beschäftigt sich mit den Antworten auf die Fragen des Generationenwechsels und erläutert die verschiedenen Handlungsoptionen der Unternehmensnachfolge in familiengeführten, mittelständischen Unternehmen. Die OE spielt bei der erfolgreichen Gestaltung des Übergabeprozesses eine wichtige Rolle und ist mit vielen Herausforderungen verbunden. Durch die emotionale Bindung der einzelnen Protagonisten ist der Prozess der Übergabe häufig nicht ohne externe Hilfe zu bewältigen. Hier kann die Organisationsentwicklung bspw. in Form eines Coachings Hilfestellungen leisten. Die gesamte Übergabe in Form eines Übergabeprozesses kann durch einen externen Berater (Organisationsentwickler) begleitet werden, um die Neutralität im gesamten Prozess gewährleisten zu können.

Viele Unternehmen stehen derzeit vor der Frage: Übergabe an die nächste Generation unternehmensintern durchführen oder externe Nachfolge wählen? Diese Fragestellung entsteht aus den oftmals sehr unterschiedlichen Vorstellungen der bisherigen Inhaber und der folgenden Generation. Dieser Zustand der Anspannung belastet nicht nur das strategische Weiterkommen, sondern führt oftmals auch zu einer angespannten Familiensituation. Um dies zu vermeiden, sollte der komplexe Übernahmeprozess eines Familienunternehmens lange geplant sein und von allen Seiten beleuchtet werden.⁶

Ziel dieser Masterthesis soll die Untersuchung von Herausforderungen und Chancen für das Familienunternehmen sein. Es sollen Empfehlungen gegeben sowie mögliche Handlungsoptionen hinsichtlich der erfolgreichen Übergabe aufgezeigt werden. Mit der Gründung sind der Nachfolgeprozess und der damit zu vollziehende Generationenwechsel die wichtigste Episode im Lebenszyklus eines Familienunternehmens. Die erfolgreiche Nachfolge wird in Deutschland, nicht nur für den Mittelstand, immer mehr zu einer zentralen Herausforderung. Die kommenden Jahre stehen ganz im Zeichen der Nachfolge im deutschen Mittelstand, denn bis zum Jahre 2022 planen mehr als eine halbe Million Eigentümer von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) eine Nachfolge in ihrem Unternehmen. Dies zeigen die Relevanz sowie Aktualität des Themas, denn jeder Unternehmer – besonders der eines Familienbetriebes – möchte sein „Lebenswerk“ in guten Händen wissen. Eine Sonderauswertung des KfW-Mittelstandspanels (siehe Abb. 1) zeigt, dass die erfolgreiche Nachfolge bis Ende 2019 in rund 100.000 Unternehmen aufgrund der fehlenden Nachfolge gefährdet ist, und insgesamt sogar 236.000 Inhaber (6 Prozent aller KMU in Deutschland) das Ausscheiden aus ihrem Unternehmen planen.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aktuelle Eckdaten zum Fortbestand der KMU in Deutschland⁸

1.2 Methodisches Vorgehen, Aufbau der Arbeit

Das methodische Vorgehen dieser Arbeit erfolgt entsprechend einer Literaturarbeit mit dem Ziel, das Thema »Erfolgreiche Unternehmensnachfolge eines Familienunternehmens – ein Organisationsentwicklungsprozess« aus theoretischer Sicht zu erfassen und anhand ausgesuchter Literatur kritisch zu hinterfragen, in welchem Kontext einer Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb begegnet werden kann und welche Rahmenbedingungen die erfolgreiche Nachfolge bedingen. Die Relevanz des Themas zeigt sich vor allem im Hinblick auf die veröffentlichten Zahlen und Studien (im wissenschaftlichen Kontext) relevanter Institutionen im Internet und in der Literatur. Die für diese Arbeit verwendete Literatur ist in Form von (Lehr-)Büchern und Artikeln sowie wissenschaftlichen Veröffentlichungen (Internet und Zeitschriften) publiziert worden. Die Formen der Unternehmensübergabe sowie die Grundsätze der Unternehmensnachfolge finden in dieser Thesis genauso Beachtung wie die Themen Wertermittlung und Finanzierung.

Die Masterthesis ist wie folgt aufgebaut:

Das erste Kapitel führt in die Thematik der erfolgreichen Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen ein. Hier werden die Problemstellung sowie Relevanz des Themas und im Weiteren die Zielsetzung, das methodische Vorgehen und der Aufbau der Thesis beschrieben.

In Kapitel Zwei werden die theoretischen Grundlagen für den weiteren Verlauf definiert sowie Besonderheiten, Werte und Traditionen von Familienunternehmen und die Besonderheit der Nachfolge im Familienunternehmen beschrieben.

In Kapitel Drei erfolgt die Ausarbeitung zu den verschiedenen Formen der Unternehmensübergabe. Eine Übergabe kann geplant, ungeplant, familienintern sowie –extern erfolgen. Im weiteren Verlauf wird auf die Sonderformen der Unternehmensnachfolge wie bspw. Verpachtung und Stiftung eingegangen.

Die Grundsätze der Unternehmensnachfolge werden in Kapitel Vier abgehandelt. Hier wird auf die »Goldenen Regeln einer Nachfolge«, die Erfolgsfaktoren sowie den Idealfall einer Unternehmensnachfolge eingegangen. In diesem Kapitel wird konzeptionell die Idee der Unternehmensnachfolge und die Möglichkeit der Betriebsübergabe als Existenzgründung beschrieben. Es werden eine Checkliste »Der Businessplan« in tabellarischer Form zur Verfügung gestellt und Handlungsempfehlungen herausgearbeitet, die den OE-Prozess der erfolgreichen Nachfolge im Familienunternehmen unterstützen sollen.

Im Kapitel Fünf wird theoretisch auf das Thema der Wertermittlung und Finanzierung eingegangen.

Im Fazit, dem Kapitel Sechs, werden die zentralen Ergebnisse und Aspekte der Thesis zusammengefasst, und es erfolgt ein kurzer Ausblick.

Stichworte: Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Nachfolgeprozess, Übernahme, Mittelstand, Organisationsentwicklungsprozess

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen und Besonderheiten

2.1.1 Definition Erfolg

Positives Ergebnis einer Bemühung; Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung.⁹

2.1.2 Definition Übernahme/Unternehmensnachfolge

Unter Übernahme eines Unternehmens wird verstanden, dass das Eigentum an einer wirtschaftlichen Einheit übernommen wird, ohne dass die wirtschaftliche Einheit dabei wesentlich verändert wird. Eine Unternehmensnachfolge findet statt, wenn ein Eigentümergeschäftsführer die Leitung seines Unternehmens aus persönlichen Gründen abgibt.¹⁰

2.1.3 Definition Familie

Die eine richtige Definition für den Begriff »Familie« gibt es nicht, da jede Wissenschaft ihn anders definiert. In den Rechtswissenschaften steht im Mittelpunkt das Sorgerechtsprinzip, wobei es in der Soziologie mehr um die soziale Beziehung zwischen Eltern und Kindern geht. Die Psychologie beschäftigt sich eher mit entwicklungs- und sozialpsychologischen sowie klinisch-psychologische Perspektiven. Stimmt man die unterschiedlichen Ansätze aus Rechtswissenschaft, Soziologie und Psychologie miteinander ab, lässt sich laut Cierpka die folgende Begriffsdefinition herausarbeiten:¹¹

In einer […] Familie leben mehrere, meistens die zwei Generationen der […] Eltern und der Kinder, zusammen. Das Zusammenleben in der Familie ist charakterisiert durch gemeinsame Aufgabenstellungen, durch die Suche nach Intimität und Privatheit und durch die Utopie der Familie. Bei der Familiengründung bringt jeder Partner seine persönliche Utopie von Familie ein, die sich in der Auseinandersetzung mit den Vorstellungen des Partners und der sozialen Wirklichkeit als Lebensform realisiert. Dadurch wird ein Rahmen für das geschaffen, was die Familie oder eine andere Lebensform an Lebens- und Entwicklungsaufgaben erfüllt.¹²

2.1.4 Definitionen Familienunternehmen

Das Grundgerüst zur Definition von Familienunternehmen wird von Halter/Schröder in der Abbildung 2 skizziert. Dort wird das Sozialsystem »Familie« mit dem Sozialsystem »Unternehmen« in Verbindung gesetzt. Schnittmengen sind die Kapital- und Stimmrechts-anteile, die Beteiligung in Verwaltungsrat/Aufsichtsrat/Beirat sowie die Managementanteile. Diese Verbindung stellt dann das Sozialsystem »Familienunternehmen« dar.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Grundgerüst zur Definition von Familienunternehmen¹⁴

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Fachbegriffs »Familienunternehmen«. Im Folgenden sollen einige zur Begriffsbestimmung genannt werden. Vom IfM Bonn werden Familienunternehmen wie folgt definiert:

[…] als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind. Die Begriffe »Mittelstand«, »Familienunternehmen«, »Eigentümerunternehmen« und »familiengeführte Unternehmen« sind daher als Synonyme anzusehen.

Insgesamt klassifiziert das IfM Bonn alle Unternehmen als Familienunternehmen, bei denen

-bis zu zwei natürlichen Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und
-diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.

Die Schnittmenge von Familienunternehmen und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist naturgemäß sehr groß. Zugleich zählen aber auch Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten oder mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz zu den Familienunternehmen, wenn sie die oben genannten Kriterien erfüllen. Kleine und mittlere Unternehmen, die in Abhängigkeit zu einem anderen Unternehmen stehen, erfüllen hingegen die Definition nicht.¹⁵

Die Stiftung Familienunternehmen definiert diese wie folgt:

Ein Unternehmen beliebiger Größe ist ein Familienunternehmen, wenn:

(1) sich die Mehrheit der Entscheidungsrechte im Besitz der natürlichen Person(en),
(2) die das Unternehmen gegründet hat/haben, der natürlichen Person(en), die das Gesellschaftskapital des Unternehmens erworben hat/haben oder im Besitz ihrer Ehepartner, Eltern, ihres Kindes oder der direkten Erben ihres Kindes befindet, und
(3) die Mehrheit der Entscheidungsrechte direkt oder indirekt besteht, und/oder
(4) mindestens ein Vertreter der Familie oder der Angehörigen offiziell an der Leitung bzw. Kontrolle des Unternehmens beteiligt ist.

Börsennotierte Unternehmen entsprechen der Definition eines Familienunternehmens, wenn die Person, die das Unternehmen gegründet oder das Gesellschaftskapital erworben hat oder deren Familien oder Nachfahren aufgrund ihres Anteils am Gesellschaftskapital 25 Prozent der Entscheidungsrechte halten.¹⁶

Kempert definiert Familienunternehmen auf die anschließend beschriebene Weise:

Ein wesentliches Merkmal für ein Familienunternehmen ist die Eigentumsfrage. Das Unternehmen befindet sich häufig schon seit Generationen im Besitz der Familie. Die Einheit von Eigentum und Leitung und damit die enge Verbindung von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des Unternehmens unterscheiden Familienunternehmen grundsätzlich von managementgeführten Großunternehmen.¹⁷

2.1.5 Definition Organisationsentwicklung (OE)

Organisationsentwicklung als ganzheitlicher, managementgeleiteter Prozess der Gestaltung und Veränderung von Organisationseinheiten und Organisationen umfasst alle Maßnahmen der direkten und indirekten zielorientierten Beeinflussung von Strukturen, Prozessen, Personen und Beziehungen, die eine Organisation systematisch plant, realisiert und evaluiert.¹⁸

2.1.6 Definition Organisationsentwicklungsprozess

Als organisationaler Veränderungsprozess werden

„alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Vergleich zwischen zwei Zeitpunkten“ bezeichnet.¹⁹

Mit dem Begriff Entwicklung ist klassisch eine Art »natürlicher Wesensart« eines Organismus verbunden. Wird er auf von Menschen geschaffene Organisationen übertragen, so sollte einerseits die Idee einer Wesensart beibehalten werden, andererseits muss aber die Fiktion der Natürlichkeit fallen gelassen werden. Die Wesensart einer Organisation ist keine Natur, sondern eine Kulturerscheinung. Das ist auch der Grund, weshalb OE kaum ohne Kulturentwicklung zu denken ist. Eine Organisation entfaltet sich dem Geist und der Kultur entsprechend, der ihrer Schöpfung zugrunde liegt.²⁰

Der idealtypische Ablauf eines OE-Prozesses wird von Schiersmann/Thiel wie folgt grafisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Idealtypischer Ablauf eines OE-Prozesses²¹

In dem in Abbildung 3 skizzierten, idealtypischen Ablauf werden die Rahmenbedingungen genannt, die für einen erfolgreichen OE-Prozess notwendig sind. Diese Rahmenbedingungen können beispielsweise die Auftragsklärung und/oder die Vermittlung zwischen Strukturen und Kulturen durch eine Koordinierungsgruppe sein. Als kulturelle Voraussetzungen für einen erfolgreichen OE-Prozess können z.B. das Engagement der Führungsebene sowie die Mitarbeiterbeteiligung genannt werden.²² Der idealtypische OE-Prozessablauf kann bspw. auf den Nachfolge­prozess adaptiert werden. Inhaltlich soll auf den Nachfolgeprozess in Kapitel Vier detailliert eingegangen werden.

In dieser Thesis beziehe ich mich ausschließlich auf die in diesem Kapitel beschriebenen Definitionen und ausschließlich auf familiengeführte KMU.

2.1.7 Besonderheiten von Familienunternehmen

Die Besonderheiten von Familienunternehmen sind geprägt aus der Gegensätzlichkeit vorhandener sozialer Systeme. Eine Besonderheit ist die

[…] subjektive Komponente, wonach der Begriff „Familienunternehmen“ voraussetzt, dass die Familienmitglieder in eigener Wertung die familiäre Verbundenheit und die von der Familie aufgestellten Prinzipien als tragendes Element ihrer unternehmerischen Tätigkeit betrachten. Man ist also nicht etwa per Definition Familiengesellschaft, sondern man will Familiengesellschaft sein.²³

Bei Familienunternehmen besteht nicht nur der Begriff aus zwei Komponenten – Familie und Unternehmen – sondern dies wird auch gelebt. Die Familie und das Unternehmen verschmelzen miteinander. Zwischen dem Unternehmen einerseits und der Familie andererseits herrscht eine enge Koevolution. Dieses führt zu einem ganz besonderen strukturellen Ansatz, wie das Familienunternehmen geführt wird. Diese »familiäre« Führung wirkt oft auf Außenstehende nicht verständlich, ist aber ein Ergebnis der Verquickung von Familie und Unternehmen. Der »familiäre« Umgang mit Personal, die Konfliktkultur und die hohe Loyalität bezogen auf die Stammkunden und Lieferanten sind nur einige Verhaltensmuster, die typisch für ein Familienunternehmen sind. Besonders ist auch die Rolle des Unternehmens im Alltag der Familie. Fragen, die das Unternehmen betreffen, sind täglich Thema in der Familie und nehmen deshalb einen besonderen Stellenwert in der Kommunikation miteinander ein. Diese tägliche Beschäftigung mit dem Unternehmen schmälert zwangsläufig die beziehungsmäßige Kommunikationszeit in der Familie.²⁴

Unternehmerfamilien erzeugen auf diese Weise ganz charakteristische Bedingungen für das Aufwachsen von Kindern, für die Bewältigung ihrer Reifungskrisen etc.²⁵

Der außerordentliche Erfolg von Familienunternehmen ist der unvergleichbaren Firmenkultur geschuldet. Wettbewerbsvorteile entstehen bspw. durch die erleichterte Umsetzung von Strategieprozessen, die zweifellos von der Unternehmens­leitung anerkannt und akzeptiert werden, oder auch die Kundenzufriedenheit, die bei Familienunternehmen höchste Priorität besitzt, und die damit einhergehende Innovationsfähigkeit. Ebenfalls besonders und vorteilhaft ist die Kontinuität bezogen auf Werte und Kultur. Auch organisatorisch sind sie in der Aufbau- und Ablauforganisation nicht mit anderen Unternehmen vergleichbar. Familienunternehmen sind von ganz charakteristischen Strukturen geprägt, und oftmals besteht nicht einmal ein offizielles Organigramm oder Ähnliches. Der organisationsinterne Abstimmungsprozess entsteht bei Familienunternehmen durch gewachsene Strukturen und Erfahrungen, was es für Neueinsteiger schwer macht, sich sofort orientieren zu können. Eine weitere Besonderheit stellt die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Familienunternehmen dar. Durch die meist frühe Einbindung und Ausbildung der Mitarbeiter entstehen auch besondere, gegenseitige Loyalitätserwartungen und eine außergewöhnliche Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Auch die ausgeprägte Fürsorgepflicht in Familienunternehmen ist besonders, da sich der Unternehmer nur schwer von seinen Mitarbeitern trennt, auch wenn es beispielsweise aus ökonomischen Gründen notwendig wäre.²⁶

Die Verknüpfung beider Sozialsysteme – Familie und Unternehmen – stellen bei der Nachfolge im Familienunternehmen eine besondere Herausforderung dar, die es gilt, neu zu strukturieren oder - wenn nötig - auch voneinander zu trennen.²⁷

Die folgende Tabelle definiert die Familien- und Unternehmenslogik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Familie und Unternehmen – zwei unterschiedliche Logiken²⁸

Die Besonderheiten eines Familienunternehmens definiert Müller von der PricewaterhouseCoopers AG in einer Studie aus 2012 wie folgt:

Familienunternehmen unterscheiden sich fundamental von anderen Unternehmenstypen. Aufgrund ihrer engen Bindung an die Unternehmerfamilie kann man sagen, dass sie anders „ticken“ als Konzerne. Charakteristisch für sie ist das Spannungsfeld von Unternehmen, Eigentümern und Familie und die mit ihnen verbundenen Interessen und Erwartungshaltungen, die gleichermaßen die größte Kraftquelle wie Herausforderung eines Familienunternehmens darstellen.²⁹

2.1.8 Besonderheiten der Nachfolge bei Familienunternehmen

Die Besonderheiten der Nachfolge bei Familienunternehmen sind vielfältig. Eine Besonderheit entsteht durch das plötzliche Ausscheiden des Unternehmers aufgrund von Krankheit, Tod, Scheidung o.Ä. Hier gerät das Unternehmen in eine existenzielle Schieflage. Oftmals fehlen Grundlagen wie Vollmachten etc., und es fehlt ein Plan für die Zukunft. In kurzer Zeit eine geeignete Nachfolge für das Familienunternehmen zu gewinnen ist fast unmöglich, wenn nicht schon zu Lebzeiten ein geeigneter Nachfolgeplan erarbeitet wurde. Durch das beständige Heranziehen von Führungsnachwuchs und der Erstellung eines Notfallplans können diese Probleme verhindert werden.³⁰

Die Nachfolge kann sowohl intern als auch extern erfolgen, wichtig ist nur, dass die Unternehmensleitung dies zu Lebzeiten festlegt und mit der Nachfolge auf den Tag X hinarbeitet und auf alles vorbereitet ist. Ein wesentlicher Punkt bei der Nachfolgeplanung ist dabei die Überzeugung des Seniors. Den Anstoß muss er selbst geben, da er für die Existenzsicherung seines Unternehmens zuständig ist und die Frage der Unternehmensnachfolge eine der wichtigsten seines Lebens ist. Nur mit der Zustimmung des Unternehmers wird die Nachfolge im Unternehmen erfolgreich sein können.³¹ Oftmals will der »Senior« den Stab nicht abgeben, seine Verantwortung und das Ansehen in der Gesellschaft behalten. Das Loslassen fällt schwer, da es oftmals keinen Plan für den Ruhestand gibt. Auch bestehen existenzielle Ängste für die Zeit im Ruhestand und die Versorgung im Alter bestehen. Dies alles führt dazu, dass der »Senior« sich in einer Zwickmühle befindet.³² Wichtig ist, dass eine Nachfolgeplanung rechtzeitig erfolgt und nur gelingen kann, wenn in einem Familienunternehmen die meisten Interessen und alle Stakeholder Berücksichtigung finden.³³ Ebenso gilt es zu beachten, dass die Unternehmerpersönlichkeit eines mittelständischen Familienunternehmens dieses in hohem Maße prägt und bei der Nachfolge nicht nur die Qualifikation, sondern ebenfalls die Persönlichkeit des Nachfolgers eine besondere Rolle spielen. Unter anderem sollte dem Nachfolger auch genügend Zeit für die Übernahme gegeben werden, denn die Nachfolge in einem Familienunternehmen stellt eine verantwortungsvolle Herausforderung dar und kann sich über einen längeren Zeitraum hinziehen.³⁴ Auch die psychologischen und emotionalen Aspekte bei der Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb und die damit einhergehenden emotionalen Auswirkungen auf die Familienmitglieder sowie Führungskräfte und die im Familienbetrieb tätigen Mitarbeiter sollten nicht außer Acht gelassen werden.³⁵

2.2 Emotionale Aspekte bei der Übergabe

Wie bereits in Kapitel 2.1 erwähnt, spielen die emotionalen Aspekte bei der Übergabe eines Familienunternehmens eine besondere Rolle. Diese Emotionalität ist bspw. bei der Übergabe eines Konzerns eher untergeordnet, da dort andere strukturelle Gegebenheiten herrschen. Jedoch im Familienunternehmen steht und fällt der Erfolg einer Nachfolge auch und im Besonderen mit den »weichen Faktoren«, wie z.B. den emotionalen, familiären und psychologischen Phänomenen. Hier hat das Verhältnis des Unternehmers zum Nachfolger, wie bspw. der Eltern zu ihren Kindern (interne, familieninterne Nachfolge), der Leitung mit ihren Mitarbeitern (interne Nachfolge) oder der Leitung mit einem externen Nachfolger (Verpachtung, etc.) einen besonderen Stellenwert. Die Gefahr, dass nach einem Fehlgriff das ganze Lebenswerk des Seniors zerstört ist und damit auch die persönliche Existenz des Unternehmers, ist besonders hoch, und es muss frühzeitig eine angemessene Vorsorge getroffen werden. Emotionen können sehr mannigfaltige Ausprägungen haben und dadurch auch unterschiedliche Risiken beinhalten.³⁶

Woertge/Träg stellen mögliche Emotionen und Risiken beim Senior/Übergeber und Junior/Übernehmer wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Mögliche Emotionen und Risiken beim Senior/Übergeber³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Mögliche Emotionen und Risiken beim Junior/Übernehmer³⁸

Beim Senior/Übergeber (siehe Abb. 4) spielen nicht nur der Übergabewille und die Bewahrung alter Werte und Strukturen eine große Rolle, sondern auch eine mögliche Enttäuschung über einen zu niedrigen Übergabepreis und die finanzielle Abhängigkeit. Der Wunsch nach Kontrolle und Kontinuität sowie die Angst vor der großen Leere und dem Bedeutungsverlust nach der Übergabe zögern die Übergabe immer weiter hinaus. Der Senior traut dem Junior häufig nicht genug zu und hegt diffuse Erwartungen an ihn.

Der Nachfolger (siehe Abb. 5) hingegen hat eher Ängste vor Überforderung und zu hohen Erwartungen und fehlender Akzeptanz seitens des Übergebers, der Mitarbeiter, der Kunden, etc. Auch Ungeduld und der Drang nach zügigem Vorgehen spielen für den Nachfolger eine große Rolle. Oftmals möchte er sich selbst etwas beweisen, neigt zu radikalen Veränderungen der Strukturen und bringt mangelndes Verständnis für die Leistung und das Lebenswerk des Seniors mit. Dies führt im Rahmen der Nachfolge häufig zu Ärger, da der Junior enttäuscht über mangelndes Zutrauen seitens des Seniors sein kann und sich über seine Einmischung ärgert. Der Nachfolger kann auch Angst wegen einer überhöht empfundenen Übernahmeleistung empfinden.³⁹

Darüber hinaus ist bei der Herangehensweise einer Nachfolge im Familienbetrieb eine strukturierte Gesprächsführung wesentlich, bei der die Sach- und Beziehungsebene voneinander getrennt werden. Ebenfalls müssen die Bedürfnisse des Übergebers, Übernehmers und/oder Unternehmens Berücksichtigung finden, und die Frage nach den jeweiligen Interessen sollte im Vorhinein geklärt werden.⁴⁰

Die Interessen und Bedürfnisse des Übergebers können beispielsweise sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Interessen und Bedürfnisse des Übergebers⁴¹

Die Interessen und Bedürfnisse des Übergebers (siehe Abb. 6) sind sehr vielfältig und reichen von dem Bedürfnis nach Wertschätzung über die Anerkennung der eigenen Lebensleistung sowie dem Familienzusammenhalt. Er möchte sein Unternehmen in gute Hände geben, aber auch eine gute eigene Absicherung sowie eine ausreichende, finanzielle Gegenleistung vom Nachfolger erhalten. Auch die Gerechtigkeit gegenüber allen anderen Familienmitgliedern ist für den Übergeber ein zentraler Punkt und muss bei der Nachfolge berücksichtigt werden. Vielfach hat der Übergeber nach der Übergabe noch das Bedürfnis, eine Beraterfunktion zu übernehmen, damit der »Schnitt« für ihn nicht zu hart ist.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Interessen und Bedürfnisse des Nachfolgers⁴³

Woertge/Träg definieren die Interessen und Bedürfnisse des Nachfolgers (siehe Abb. 7) mit der Beratung und Unterstützung bei der Übernahme sowie der Akzeptanz durch die Familie (bei Familienunternehmen). Auch die Wertschätzung und Anerkennung durch den Senior ist ein wesentliches Bedürfnis des Nachfolgers. Der Nachfolger wünscht sich bei der Übernahme seine freie Entfaltung, Autonomie und die selbstverantwortliche Entscheidungsfreiheit bei der Übernahme sowie die zeitnahe, unproblematische Übergabe und Abwicklung.⁴⁴

Die Interessen des Unternehmens (siehe Abb. 8) sind geprägt vom Erhalt der wirtschaftlichen Basis für Unternehmer und Mitarbeiter sowie dem weiteren Fortbestand. Auch klare Entscheidungsstrukturen sowie Ruhe und Stabilität im Betrieb sind wesentlich. Für das Unternehmen spielen außerdem die Kundenzufriedenheit und die Attraktivität für Fachkräfte eine bedeutende Rolle. Auch die Gewährleistung der Finanzierung durch Banken ist von existenziellem Interesse für das Unternehmen.⁴⁵

[...]

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¹ Gründerszene (Hrsg.) 2018: online

² vgl. Happich 2016: online

³ vgl. IfM (Hrsg.) 2013: III

⁴ vgl. Egenweiler 2016: 2

⁵ vgl. Müller 2012: 32

⁶ vgl. Scharly 2016: online

⁷ vgl. Schwartz 2018: 1

⁸ Quelle: ebd.: 2

⁹ Duden 2018: online

¹⁰ Kay/Suprinovič 2013: 3

¹¹ vgl. Cierpka 2008: 19ff.

¹² Cierpka 2008: 21; Cierpka 1996: 3

¹³ vgl. Cierpka 2008: 21

¹⁴ Quelle: Halter 2009 in Halter/Schröder 2017: 71

¹⁵ IfM (Hrsg., o.J.): online

¹⁶ Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) 2018: online

¹⁷ Kempert 2008: 15

¹⁸ Becker/Labucay 2012: 2

¹⁹ Erhardt/Zimmermann 2015: VII; Greif et al. 2004: 29

²⁰ Schmid 2014: 212 f.

²¹ Quelle: Schiersmann/Thiel in Erhardt/Zimmermann 2011: 71; Schiersmann/Thiel 2010: 14

²² vgl. Schiersmann/Thiel 2010: 17

²³ Sobanski/Gutmann 1998: 30

²⁴ vgl. Wimmer in Schreyögg/Werder 2004: 270 f.

²⁵ ebd.: 271

²⁶ vgl. Wimmer in Schreyögg/Werder 2004: 271 f.

²⁷ vgl. Halter/Schröder 2017: 18

²⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Halter/Schröder 2017: 36; Halter 2009: 80

²⁹ Müller 2012: 21

³⁰ vgl. Sobanski/Gutmann 1998: 45

³¹ vgl. Sobanski/Gutmann 1998: V f.

³² vgl. Jaeckert/O'Daniel (o.J.): online

³³ vgl. Sobanski/Gutmann 1998: V f.

³⁴ vgl. Eggenweiler 2016: XII

³⁵ vgl. Sobanski/Gutmann 1998: 31

³⁶ vgl. Graf 2005: Vorwort, 2

³⁷ Quelle: Woertge/Träg 2015: 5

³⁸ Quelle: ebd.: 6

³⁹ vgl. ebd. 5 f.

⁴⁰ vgl. Woertge/Träg 2015: 13

⁴¹ Quelle: ebd.: 14

⁴² vgl. Woertge/Träg 2015: 14

⁴³ Quelle: ebd.: 15

⁴⁴ vgl. ebd.

⁴⁵ vgl. ebd.

• Author: Martina Nolte (Author)
• Publication Year: 2019
• Pages: 87
• Catalog Number: V469840
• ISBN (eBook): 9783964870278
• ISBN (Book): 9783964870285
• Language: German
• Tags: Organisationsentwicklung, Nachfolge, Unternehmensnachfolge, Organisationsentwicklungsprozess, KMU, Mitarbeitermotivation, Organisationsanalyse, Businessplan, Existenzgründung