Die Auswirkungen des Wertewandels von Generation Y und Z auf die Personalführung

Diploma Thesis , 2019 , 72 Pages , Grade: 1,0

Leadership and Human Resources - Leadership

Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über die Auswirkungen der veränderten Werte und Präferenzen auf die Personalführung zu geben, um dann anschließend Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, die die generationsspezifischen Aspekte auf die Führung berücksichtigen. Anschließend wird die Frage beantwortet, wie die zukünftige Führungskräfteentwicklung, vor dem Hintergrund der veränderten Mitarbeiterpräferenzen der neueren Generationen aussehen sollte.

In den vergangenen Jahrzehnten wurden viele theoretische Ansätze und Sichtweisen zur Personalführung entwickelt und veröffentlicht. Sie beruhen meist auf empirischen Erhebungen, Theorien oder Erfahrungen aus der Praxis. Betrachtet man diese, stellt man fest, dass der Trend hin zu flacheren Hierarchien und somit zu mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter geht. Glaubt man den Forschern, unterliegt Deutschland seit mehreren Jahrzehnten einem Wertewandel, der auch entscheidend für die Arbeits- und Führungswelt in den Unternehmen ist.

Eine der wichtigsten Folgen ist das Streben nach mehr Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung. Ein jedes Individuum hat das Bedürfnis, seine Stärken und auch Schwächen zu verstehen, seine Talente zu entfalten wie auch in die Gesellschaft einzubringen. Dieser Wertewandel ist geprägt durch die Einstellungen der Generationen Y und Z, bezogen auf Lebens- und Arbeitsentwürfe, veränderte Präferenzen in Bezug auf Arbeit sowie das fordern nach mehr Mitbestimmung in den Unternehmen.

Im Zentrum des Interesses von Unternehmen stehen immer mehr die Belange der kommenden Generationen, denn diese stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Vor dem Hintergrund der einziehenden Generationen, stellt sich die Frage, in wie weit die bereits bekannten Personalführungsansätze dies berücksichtigen und sich mit veränderten Präferenzen der Generationen Y und Z beschäftigen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffe und theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Führung“
2.2 Führung aus heutiger Sicht
2.3 Demografischer Wandel
2.4 Definition „Generation“
2.5 Die Demografie der Generation Y
2.6 Die Demografie der Generation Z

3 Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung
3.1 Prägung der Generation Y
3.2 Prägung der Generation Z
3.3 Vergleich der Generationen und deren unterschiedliche Wertemuster
3.4 Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für die Personalführung
3.5 Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für Unternehmen

4 Bisherige Ansätze erfolgreicher Führungskräfte
4.1 Traditionelle Führungskonzepte
4.1.1 Eigenschaftstheorien der Führung
4.1.2 Verhaltenstheorien der Führung
4.1.3 Situationstheorien der Führung
4.2 Moderne Führungskonzepte
4.2.1 Symbolische Führung
4.2.2 Emotionale Führung
4.2.3 Transaktionale und transformationale Führung

5 Zukünftige Führungskonzepte im Umgang mit den Generationen Y & Z
5.1 Neue Anforderungen an die Führung
5.2 Ausblick in die Zukunft: Wie könnte die Führung von morgen aussehen?
5.2.1 Selbstreflexion und -entwicklung
5.2.2 Mitarbeiterführung und -entwicklung
5.2.3 Teamführung und -entwicklung
5.3 Welche Methoden und Instrumente sollte die künftige Führung beherzigen?
5.3.1 Kommunikation
5.3.2 Feedback
5.3.3 Emotionen und Vertrauen schaffen
5.3.4 Motivation und Bindung

6 Führungskräfteentwicklung in der Praxis
6.1 Kompetenzprofil einer zukünftigen Führungskraft
6.2 Handlungsempfehlungen für die zukünftige Führungskräfteentwicklung

7 Schlusswort und Ausblick
7.1 Fazit
7.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Darstellung der Generationschronologie

Abb. 2: Verhaltenskriterien des Führungserfolges

Abb. 3: Führungsstile je nach Grad der Partizipation

Abb. 4: Situatives Führungskonzept

Abb. 5: Charakteristika transformationaler Führung

Abb. 6: Kommunikationsquadrat

Abb. 7: Instrumente zur Förderung intrinsischer Motivation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich der Wertemuster der Babyboomer und Generation Z

Tab. 2: Vergleich der Wertemuster der Generation X und Generation Z

Tab. 3: Vergleich der Wertemuster der Generation Y und Generation Z

Tab. 4: Übersicht der entscheidendsten traditionellen Führungstheorien

Tab. 5: Symbole der Unternehmenskultur

Tab. 6: Bausteine der emotionalen Intelligenz

Tab. 7: Prinzipien und Empfehlungen für die Selbstreflexion

Tab. 8: Empfehlung der praktischen Gestaltung von Anerkennung und Kritik

Tab. 9: Emotionale Bindung der Arbeitnehmer in Deutschland

Tab. 10: Kompetenzprofil einer künftigen Führungskraft

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den vergangenen Jahrzehnten wurden viele theoretische Ansätze und Sichtweisen zur Personalführung entwickelt und veröffentlicht. Sie beruhen meist auf empirischen Erhebungen, Theorien oder Erfahrungen aus der Praxis.¹ Betrachtet man diese, stellt man fest, dass der Trend hin zu flacheren Hierarchien und somit zu mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter geht.² Glaubt man den Forschern, unterliegt Deutschland seit mehreren Jahrzehnten einem Wertewandel, der auch entscheidend für die Arbeits- und Führungs­welt in den Unternehmen ist. Eine der wichtigsten Folgen ist das Streben nach mehr Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung. Ein jedes Individuum hat das Bedürfnis, seine Stärken und auch Schwächen zu verstehen, seine Talente zu entfalten wie auch in die Gesellschaft einzubringen. Dieser Wertewandel ist geprägt durch die Einstellungen der Generationen Y und Z, bezogen auf Lebens- und Arbeitsentwürfe, veränderte Präferenzen in Bezug auf Arbeit sowie das fordern nach mehr Mitbestimmung in den Unternehmen.³

Im Zentrum des Interesses von Unternehmen stehen immer mehr die Belange der kommenden Generationen, denn diese stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen.⁴ Vor dem Hintergrund der einziehenden Generationen, stellt sich die Frage, in wie weit die bereits bekannten Personalführungsansätze dies berücksichtigen und sich mit veränderten Präferenzen der Generationen Y und Z beschäftigen.

1.2 Zielsetzung

Der Problemstellung konnte bereits entnommen werden, dass aufgrund der veränderten Präferenzen und Werte der neueren Generationen das Führungsverhalten überdacht wer­den sollte.

Daher ist das Ziel dieser Arbeit, einen Überblick über die Auswirkungen der veränderten Werte und Präferenzen auf die Personalführung zu geben, um dann anschließend Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, die die generationsspezifischen Aspekte auf die Führung berücksichtigen. Dieses beschriebene Ziel soll abschließend mit der Forschungs-frage dieser Arbeit beantwortet werden: Wie sollte die zukünftige Führungskräfteent-wicklung, vor dem Hintergrund der veränderten Mitarbeiterpräferenzen der neueren Generationen aussehen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit ist insgesamt in sieben Hauptkapitel untergliedert. Im ersten Kapitel soll an das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit herangeführt, die Problemstellung gegeben und die Zielsetzung dargestellt werden.

Im zweiten Kapitel folgt eine kurze, nur auf die relevanten Bereiche für den Inhalt dieser Diplomarbeit fokussierte Darstellung des Themas.

Das dritte Kapitel beinhaltet die Auswirkungen auf die Mitarbeiterführung aufgrund veränderter Prägungen der jungen Generationen. Darauffolgend wird ein Vergleich der Generationen und deren unterschiedlichen Wertemuster, die Bedeutungen für die Personalführung und Unternehmen dargelegt.

Im vierten Kapitel werden die bisherigen Ansätze einer erfolgreichen Führungskraft erläutert, diese sind untergliedert in die traditionellen und modernen Führungskonzepte.

Im fünften Kapitel folgt die empirische Untersuchung. Als erstes wird auf die neuen Anforderungen an die Führung eingegangen. Im Rahmen dessen gibt es einen Ausblick auf die möglicherweise geeigneten Führungsansätze der Zukunft. Abschließend werden Methoden und Instrumente vorgestellt, die eine künftige Führungskraft beherzigen sollte.

Im sechsten Kapitel wird aufbauend auf den Ergebnissen des fünften Kapitels, den theoretischen Grundlagen sowie eigenen Überlegungen - verschiedene Handlungsemp-fehlungen vorgestellt. Diese könnten in weitere Konzepte hinsichtlich der veränderten Präferenzen der Generationen Y und Z auf die zukünftige Führungskräfteentwicklung einfließen.

Das siebte Kapitel bildet den inhaltlichen Abschluss dieser Diplomarbeit. Es beinhaltet ein Fazit des Autors und einen Ausblick in die Zukunft.

2 Begriffe und theoretische Grundlagen

2.1 Definition „Führung“

Unter dem Begriff „Führung“ beziehungsweise „Leadership“ hat jeder eine ungefähre Vorstellung. Fragt man nach einer Definition des Begriffs, sieht es oft schon anders aus. Das liegt daran, dass es verschiedenste Begriffsverständnisse und daraus leider oft auch Anspruchshaltungen an Führende und Geführte gibt.⁵ Betrachtet man die Führung als einen Prozess der Beeinflussung, der zwischen Menschen stattfindet, stellt man fest, dass er nicht unbedingt auf eine Person beschränkt sein muss, sondern auch wechselseitig zwischen mehreren Personen stattfinden kann. Der Einfluss findet hierbei auf unterschiedlichste Art und Weise statt, etwa durch Vermittlung von Ideologien und Argumenten, Belohnungen oder Sanktionen. Ziel der Beeinflussung ist nur indirekt das Verhalten, sondern spiegelt viel mehr die Emotionen, Motive oder die Bewertung der Arbeit wieder. Mitunter geht es einfach in der Führung darum, dass wichtiges Wissen und Informationen vermittelt werden.⁶

Führung hat die Macht das Verhalten und Denken von Menschen zu beeinflussen. Macht ist die Basis von Führung. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter nicht beeinflussen kann, ist somit überflüssig. Die gezielte Beeinflussung kann durch Führungsinstrumente wie Lob und Anerkennung, konstruktive Kritik und Rückmeldung, Partizipation bei Entscheidungen oder Zielvereinbarungen vollzogen werden.⁷

Andere Wissenschaftler und Praktiker versuchen das Phänomen Führung auf einen zentralen Kern zusammenzufassen. Glaubt man der Auffassung von Reiner Bröckermann, ist „Personalführung (...) eine zielorientierte soziale, das heißt interpersonelle Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturier­ten Arbeitssituation.“⁸

2.2 Führung aus heutiger Sicht

Das heutige Führungsverständnis distanziert sich allmählich von der einseitigen Beeinflussung der Geführten durch die Führungskräfte, es spiegelt die Anforderungen einer wachsenden Wissensgesellschaft wider. Diese Wissensgesellschaft von jungen, qualifizierten Spezialisten, von denen selbstständiges Arbeiten und Kreativität erwartet wird, möchte zusammen mit den Führungskräften über die Ziele und Wege der Aufgabenerfüllung entscheiden. Außerdem entwickeln die Beschäftigteten zunehmendes Selbstbewusstsein und fordern von der heutigen Führung immer offensivere Transparenz für mehr Teilhabe an Unternehmensentscheidungen.⁹

Die tonangebende Rolle einer Führungskraft, die allein bestimmt, was, wie und mit wel­chen Instrumenten „gespielt“ wird, ist nicht mehr gefragt. Isolierte Entscheidungen und Problemlösungen werden den heutigen Anforderungen des Führungsverständnisses nicht mehr gerecht. Es gilt viel mehr Synergie-Effekte zwischen allen Beteiligten herzustellen. Dies bedeutet, dass dem autoritären Führungsstil zunehmend der Nährboden entzogen wird. Führungskräfte müssen lernen, ihre Mitarbeiter mehr in den Vordergrund ihrer Entscheidungen zu stellen und sich selbst stärker zurückzunehmen.¹⁰

2.3 Demografischer Wandel

Hinter dem Begriff Demografischer Wandel steckt im Grunde die veränderte Altersstruk­tur der Bevölkerung eines Landes. Aktuell findet man in Deutschland sowie in weiteren europäischen Ländern einen Trend hin zu einer alternden Gesellschaft. Als Gründe hierfür gilt zu nennen, dass die Zahl Neugeborener sinkt und gleichzeitig die durchschnittliche Lebenserwartung steigt. Gegenwärtig spürt man nur geringe Folgen des demografischen Wandels, dafür gilt es zwei Gründe zu nennen. Zum einen gibt es Zuwanderung von Menschen mit Migrationshintergrund, die diesen Rückgang einigermaßen ausgleichen. Zum anderen steigt die durchschnittliche Lebenserwartung seit 1970 um rund 10 Jahre. Die sinkende Bevölkerungszahl¹¹ konnte durch diese beiden Faktoren weitestgehend ausgeglichen werden. Jedoch geht in naher Zukunft die Genera­tion „Babyboomer“ in das Rentenalter über, mit ihr wird die Zahl der Sterbefälle, die sowieso schon seit 1972 die der Geborenen übersteigt, weiter anwachsen, was durch realistische Zuwanderung nicht mehr ausgeglichen werden kann. Das Statistische Bundesamt rechnet mit einer jährlichen Netto-Zuwanderung von 200.000 Personen, was bedeutet, dass die Einwohnerzahl bis 2050 auf 75 Millionen zurückgehen wird. Würde die jährliche Zuwanderung nur 100.000 Personen betragen, hätte dies noch drastischere Folgen für die Bevölkerung von Deutschland. Unabhängig von der absoluten Bevölkerungszahl, wird sich bis zum Jahr 2050 das Verhältnis von jüngeren zu älteren Menschen weiter verändern. Prognosen belegen, dass die Personen im erwerbsfähigen Altern zwischen 20 und 60 Jahren bis 2050, um rund ein Fünftel abnehmen werden. Bei den unter 20-Jährigen sieht dies noch drastischer aus, sie schrumpfen sogar bis zu 30 Prozent, gleichzeitig steigt der Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung von heute 25, auf dann 37 Prozent an.¹²

Der demografische Wandel stellt auch Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Durch die sinkenden Geburtenraten, kommen immer weniger junge Arbeitnehmer in die Unternehmen, wodurch ein hoher Fachkräftemangel herrscht. Dieser Mangel ist speziell für kleinere und mittlere Unternehmen besonders spürbar, da sie nicht über die gleichen Anreizsysteme wie Großunternehmen verfügen. Deshalb ist es gerade jetzt enorm wich­tig, sich als ein attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und somit den Kampf um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen.¹³

2.4 Definition „Generation“

Unter einer Generation versteht die Soziologie eine gesellschaftliche Gruppe von Indivi­duen, die in einem ähnlichen Zeitraum geboren wurden und prägende kollektive Ereig­nisse in ihrer Kindheit und Jugend teilen. Nach der Auffassung von Scholz sind Generationen mehr als eine bloße Einordnung von Menschen, die auf das gleiche Alter oder ähnliche Prägungen reduziert werden. Es handelt sich vielmehr um ein Wertemuster und die daraus entstehende soziale Orientierung und Lebenseinstellung.¹⁴

Insgesamt kann man die Geburtenjahrgänge von 1922 bis heute in fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Generationschronologie (Eigene Darstellung)

- Die Traditionalisten wurden zwischen 1922 und 1955 geboren, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie des Zweiten Weltkrieges in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
- Die Babyboomer wurden zwischen 1956 und 1965 geboren, es war die erste Genera­tion nach dem Zweiten Weltkrieg, sie haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören dem geburtsreichsten Jahrgang an.
- Die Generation X wurde zwischen 1966 und 1980 geboren, man nennt sie auch die Generation Golf, sie wurden in ihrer Kindheit stark durch die Wirtschaftskrise und der aufkommenden Scheidungsrate geprägt.
- Die Generation Y wurde zwischen 1981 und 1995 geboren, sie haben den Internet­boom und die Globalisierung miterlebt. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Generationen zuvor durch ein hohes Bildungsniveau ab.
- Die Generation Z, geboren ab 1996 bis heute, wird auch die Generation YouTube genannt, sie haben die Digitalisierung komplett in ihren Alltag integriert.¹⁵

2.5 Die Demografie der Generation Y

Zu der Generation Y zählen diejenigen Altersgruppen, die um die Jahrtausendwende Teenager waren, sie werden deshalb auch Millennials¹⁶ genannt. Heute sind ihre Mitglie­der zwischen 23 und 38 Jahren alt. Betrachtet man ihren zahlenmäßigen Umfang, lässt sich deutlich erkennen, dass dieser zu den vorherigen Generationen weiter gesunken ist. Sie machen ungefähr 18% der deutschen Bevölkerung aus, darunter fallen 51% männli­che und 49% weibliche Personen. Rund die Hälfte der Generation Y leben allein oder zu zweit, 26% leben zu dritt und die verbleibenden 24% leben mit mindestens drei weiteren Personen in einem Haushalt. Sie gehen Eheschließungen und Familiengründungen statis­tisch gesehen später ein als die vorangegangenen Generationen. In etwa 70% sind ledig, davon haben 32% eigene Kinder. Rund 19% können ein Hochschulabschluss ausweisen, 29% haben die allgemeine Fachhochschulreife erlangt und 33% besitzen einen Abschluss an weiterführenden Schulen. 57% von ihnen legen großen Wert auf ihr Einkommen und 60% erwarten ein Arbeitshandy & Laptop.¹⁷

Die drei größten Erwartungen der Generation Y von ihrem Arbeitgeber sind mit 83% Nachhaltigkeit, darunter fallen Office Anbindung, Weiterbildung und Unternehmens-verantwortung. 80% erwarten eine Work-Life-Balance, damit verbunden ein kollegiales Umfeld, Elternzeit und Unternehmenssport. 67% wünschen sich flexible Arbeitszeiten, die Möglichkeit Home-Office und eine Auszeit zu nutzen.¹⁸

2.6 Die Demografie der Generation Z

Die Generation Z, auch Digital Natives¹⁹ genannt, tritt aktuell in das Erwerbsleben ein und wird gerade in Managementkreisen zu einem gern benutzen Schlagwort. Ausgehend vom Geburtsjahr 1996 gehören am Anfang des Jahres 2019 ungefähr 20% der deutschen Bevölkerung, sowie der Weltbevölkerung an. In den USA überschreiten sie bald den Bevölkerungsanteil von 25% und sind somit die größte Gruppe, während in Europa nach wie vor die Generation Babyboomer die größte Bevölkerungsgruppe bilden und die Generation Z weniger als 20% ausmachen. Im Jahr 2020 soll die 40% Marke an Konsumenten durch die Generation Z überschritten werden.²⁰ Der Großteil von ihnen lebt im Haushalt der Eltern mit durchschnittlich drei weiteren Personen.²¹ Das klassische Familienmodell wird immer häufiger durch Patchwork-Familien und Alleinerziehende Elternteile ersetzt.²² Zwischen 50% und 72% der jungen Generation Z wollen ein eigenes Start-up Unternehmen gründen und 76% von ihnen möchten ihr Hobby zum Beruf machen. Von den verbleibenden Mitgliedern der Gen Z glauben 73%, dass zukünftige Arbeitgeber ihre Ansprüche erfüllen werden.²³

Die Generation Z ist realistisch, selbstbewusst und ist sich ihrer Mängel und fehlenden Erfahrungen in gewissen Bereichen bewusst. 55% der Gen Z glauben, dass sie ihre persönlichen Kommunikationsfähigkeiten, sowie die Kommunikation zu ihren Kollegen (48%), die Einhaltung von Terminvorgaben (37%) verbessern sollten.²⁴

3 Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung

3.1 Prägung der Generation Y

In der Soziologie gilt der Zeitraum zwischen dem 11. und dem 15. Lebensjahr, als das prägendste. In dieser Zeit beginnen Jugendliche, das erste Mal Einflüsse außerhalb ihrer direkten Umwelt bewusst wahrzunehmen. Einflussreiche Faktoren sind in der Politik und in der Gesellschaft wiederzufinden, sie tragen maßgeblich zur Entfaltung von individuel­len Werten und Präferenzen bei. Neben individueller Erfahrungen jedes Einzelnen, spie­len auch das kollektive Erleben von Ereignissen eine prägende Rolle. Vertreter einer Generation blicken auf dieselben zeittypischen Ereignisse zurück, da sie denselben äuße­ren Einflüssen (politisch wie auch gesellschaftlich) unterlegen waren.²⁵ Dies führt laut Aussage von A. Parment dazu, dass Personen gleichen Alters ein ähnliches Werte- und Normenmuster aufweisen. Des Weiteren stellt er fest, dass die Generation Y stark durch permanente Negativschlagzeilen konfrontiert wurden.²⁶ Die zwei prägendsten Ereignisse der Generation Y waren der Mauerfall 1989 und somit das Ende des Kalten Krieges sowie die Terroranschläge am 11. September 2001 in den Vereinigten Staaten von Amerika. Aber auch permanenten Bedrohungen durch die globale Erwärmung, Umweltver-schmutzungen oder auch Naturkatastrophen, waren stets gegenwärtig. Trotz der vielen Vorkommnisse in ihrer Jugend, hat sich die Generation Z jedoch entschieden, anders mit Ängsten, Enttäuschungen oder Rückschlägen umzugehen, als die Generationen zuvor. Die Ypsiloner haben sich verpflichtet, ihr Leben in vollen Zügen zu genießen und bringen eine ganz neue Lebenseinstellung mit.²⁷

Die Reformierung des Hochschulsystems im Jahr 1999 war ein weiteres prägendes Ereig­nis. Der Abschluss des Diploms und des Magisters, wurden durch einen Bachelor- und Masterabschluss ersetzt. Somit waren die Vertreter der Generation Y mit die ersten, die die Bologna-Reform²⁸ miterlebten. Argumente zugunsten der Änderungen des Hochschulsystems waren die Harmonisierung der europäischen Studienstrukturen, bei gleichbleibenden Kapazitäten mehr Studenten zu einem kürzeren praxisorientierten Studium zuzulassen und die Hemmungen aus bildungsfernen Schichten abzubauen. Die Studenten der Generation Y waren anfangs mit dem selbstgestaltbaren Studium, in dem auch Auslandssemester möglich waren, zufrieden.²⁹ Im Nachhinein stellte sich jedoch heraus, dass ein Bachelor-Abschluss in der Arbeitswelt weniger angesehen ist als ein Diplom, was sich auch auf die Zufriedenheit der Unternehmen ausgeschlagen hat. Denn lediglich 47% der 2000 befragten Unternehmen gaben an, dass Berufseinsteiger mit Bachelorabschluss ihre Erwartungen erfüllten, wohingegen die Masterstudenten größten­teils die Erwartungen erfüllen. Fragt man die Politiker, stellt man fest, dass sie die Reform bis heute versuchen zu verteidigen, aber trotzdem nicht mit den Studenten zufrieden sind. Eine Studie ihres Ministeriums ergab, dass die Studenten trotz überfüllten Hörsälen gern studierten, dennoch wenig für Politik übrighaben. Die Lehrenden ärgern sich über schlechtere Arbeitsbedingungen, verschulte Studiengänge und fühlen sich in ihrer akademischen Freiheit eingedämmt. Ihnen gefiel es noch besser, als sich die Studenten Zeit zum Lesen der Bücher nahmen und darüber diskutierten. Die Mehrheit der Lehren­den verteidigt ebenfalls die Bologna-Reform, bemängeln aber, dass die Ziele nicht erreicht worden seien.³⁰

In der Kindheit wurden die Gen Y gerade zu verwöhnt, denn ihre Eltern wurden als Kinder nicht gerade mit Aufmerksamkeit überhäuft. Somit waren sie angespornt, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, sie überschütteten ihre Kinder mit Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung. Ypsiloner wurden beschützt, unterhalten und geför­dert. Nichts war ihren Eltern zu teuer, um ihre Lieblinge auf den Weg in das Erwachsenenleben zu unterstützen. Es sollte also nicht verwundern, dass die inzwischen erwachsenen Vertreter der Generation Y hohe Erwartungen an ihre Vorgesetzten und Arbeitgeber haben, was Mitbestimmung und Anerkennung anbelangt. Die Generation Y verlässt sich noch immer auf den Rat ihrer Eltern und ist verwundert, wenn ihnen nicht die gleiche Unterstützung am Arbeitsplatz durch ihre Vorgesetzte zuteilwird, wie sie es von zu Hause kennen. Die Generation Y studierte ihre Eltern, wie sie mit dem Familien- und Privatleben in Verbindung mit ihrer Arbeit zurechtkamen, ihnen ist aufgefallen, dass sie mehr oder weniger gescheitert sind. Obwohl sich die Eltern der Ypsiloner aufopfernd für ihre Karriere aufrieben, war doch niemand vor Entlassungen sicher. Für die Genera­tion Y hingegen ist die Arbeit nur eine Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen und dies auch nur solange, bis ihr der Job nicht mehr in die aktuelle Lebenssituation passt.

Die Ypsiloner sind im Zeitalter des Internets und der digitalen Medien groß geworden. Für sie gibt es keine Welt mehr ohne Smartphone, E-Mail und Laptops. In den sozialen Netzwerken pflegen sie ihre virtuellen Kontakte und Verbindungen, mit denen sie sich einen großen internationalen Bekanntenkreis aufbauen konnten.³¹

3.2 Prägung der Generation Z

Die Abgrenzung zwischen den beiden Generationen Y und Z fällt aktuell noch schwer, das liegt mitunter daran, dass die Prägungen ähnlich sind, aber auch daran, dass die Generation Z mitten in der Phase der körperlichen und geistigen Entwicklung, somit in den prägenden Jahren steckt. Noch fehlt die Distanz zu wegweisenden Einflüssen und Geschehnissen, die erkennen lassen, was die Generation Z prägt.

Die Jugendlichen der Generation Merkel wachsen hierzulande in sicheren politischen Verhältnissen auf, materiell fehlt den meisten nichts, auch wenn in Deutschland die Zahl der Kinder wächst, die an der Armutsgrenze leben.³² Dennoch ist die Allgegenwärtigkeit von Krisen auch nicht an der Generation Z vorbeigegangen. Gerade die globale Finanz- und Wirtschaftskrise, die sich dann zu einer Europakrise ausweitete, oder politische Kri­sen in der Ukraine, Türkei, Iran, Irak oder Israel, lassen eine gewisse Unsicherheit aufkommen. Dazu kam dann noch die Zerstörung des Kernkraftwerkes von Fukushima durch ein Meeresbeben, diverse Wirbelstürme oder Dürrekatastrophen. Betrachtet man all diese Krisen, kommt man zwangsläufig zu dem Gefühl des Abstumpfens, weil es offenbar nicht viel schlimmer kommen kann.³³

Rückhalt und Sicherheit findet die Generation Z bei ihren Eltern, die ein noch höheres Maß an Aufmerksamkeit und Zuneigung ihren Jüngsten zukommen lässt, als es die Generation zuvor erfahren hat. Dieses permanente Umsorgen und Gefühl des behütet sein, lässt das große Bedürfnis nach einem vermeintlichen Anspruch auf ein sorgenfreies Leben erwachen. Fehlt diese Umsorgung, an die sie sich gewöhnt haben, reagieren sie mit Unverständnis und Unsicherheit. Neben dem Verhältnis zu ihren Eltern, ist auch die Beziehung zu Politikern in positiver wie negativer Hinsicht prägend. Die Generation Z nimmt Politik nur am Rande wahr, daher wird sie zwar von der Gesellschaft wahrgenom­men, gilt aber durch ihre geringe Bereitschaft zum politischen Engagement als wenig attraktiv. Diese Entkopplung aus der Politik lässt sich als Desinteresse deuten, was ihr Misstrauen und mangelnde Sympathie gegenüber Politikern nur noch mehr verstärkt. Sie haben beobachtet, dass den Generationen zuvor häufig falsche Versprechungen gemacht wurden, infolgedessen hat die Generation Z keine Erwartungen an Politik.³⁴. Nachdem peinlichen Versuch der deutschen Bildungspolitik, die Hochschulreife von neun Jahren auf acht Jahre zu verkürzen, erwies sich das Experiment nach diversen Jahrgängen als gescheitert. Teilweise stellen einige Schulen bereits wieder auf das G9³⁵ Abitur um. Durch das verkürzte Jahr ihrer Hochschulreife sollten Abiturienten schneller auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, was vor allem wirtschaftlichen Zwecken diente. Der Generation Z wurde schnell klar, dass sie zu ihrer Rolle als Mitarbeiter und Konsument für Unternehmen und Politik gelenkt wurden, um dann optimal zu agieren.³⁶

Für die Generation Z sind die sozialen Netzwerke keine virtuelle Realität mehr, sondern ihre faktische Wirklichkeit. Waren die sozialen Netzwerke für die Ypsiloner noch eine Ergänzung zur realen Erlebniswelt, so ist die digitale Darstellung der Generation Z zu einem wesentlichen Teil ihrer eigenen Persönlichkeit geworden. Diese junge Generation ist davon geprägt, immer erreichbar und immer online zu sein. Überspitzt könnte man sagen: „Ich bin online, also bin ich“.³⁷

3.3 Vergleich der Generationen und deren unterschiedliche Wertemuster

Babyboomer vs. Generation Z

Es ist viel mehr als nur ein Altersunterschied, der die Babyboomer von der Generation Z trennt. Die Babyboomer sind die größte und wohlhabendste Generation aller Zeiten. Sie sind der Annahme, was sie beschäftigt, beschäftigt die gesamte Gesellschaft. Sie sind in den besten Jahren, stellen die größte Gruppe dar und sind über 48 Jahre. Meistens sitzen sie in einflussreichen Positionen oder sogar in Konzernvorständen. Obwohl die meisten der Babyboomer in einer Einkommensklasse leben, sind sie in der Regel nicht auf den Wohlstand und Besitztümer ihrer mächtigen Vertreter neidisch. Einige der Babyboomer haben eine recht klare Meinung über die Generation Z. Aussagen wie: „schaffen die auch was?“ oder „braucht man die?“ signalisieren bereits ein eher skeptisches Verhältnis zur Generation Z. Wobei es hingegen auch Vertreter ihrer Generation gibt, die versuchen anders über Gen Z zu denken. Die resignierenden Idealisten dieser Generation, die sich teilweise in die Denkmuster der Gen Z hineinbewegen, merken, dass sie die Welt nicht mehr verändern können und somit auch ihre Nerven schonen können.³⁸

Die Tabelle 1 zeigt einen direkten Vergleich der Wertemuster von der Generation Babyboomer und Generation Z.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vergleich der Wertemuster der Babyboomer und Generation Z (Eigene

Darstellung in Anlehnung an Mangelsdorf)³⁹

Generation X vs. Generation Z

Inhaltlich stehen Generation X und Generation Z sehr nahe, trotz der rund 30 Jahre Altersunterschied. Betrachtet man die zentralen Themen, stellt man fest, dass die Genera­tion X und Z beide nichts mit Politik anfangen können. Dem Bildungssystem konnte die Generation X auch nichts abgewinnen, viele sahen die Schulreform und Schulabschlüsse als verlorene Zeit an. Sie sind der Annahme, dass, egal welche Note oder welchen Titel man trägt, später ein langweiliger Job auf sie wartet. Gehaltsunterschiede und die Exis­tenz von ärmeren Menschen wurde resignierend von der Generation X hingenommen. Weitestgehend gilt die Generation X als eine verlorene Generation, mit kaum Perspektiven, mit wenigen ideologischen Vorstellungen, die primär daran denkt, für alle Eventualitäten eine Versicherung abgeschlossen zu haben und wie sie ihre abzuzahlenden Raten begleicht. Auch wenn man denken könnte, dass die Generation durchgängig zu Harz-IV Empfängern wurde, ist es eine durchaus erfolgreiche Generation. Sie sitzen in hohen Ämtern von Behörden, sind in der Politik vertreten oder sind Teil des Bildungssys­tems. Man findet sie aber auch in erfolgreichen Positionen von großen Unternehmen wieder.

Ein Treffen der beiden Generationen würde recht harmonisch ablaufen, da beide übereinstimmende Lebenseinstellungen haben. Merkliche Unterschiede der Generationen sind im Bezug auf ihre Auffassung und dem Umgang mit negativen Erfahrungen zu erkennen. Negative Erfahrungen und deren Konsequenzen der Generation Z nehmen die Vertreter der Generation X als Bestätigung ihrer Verbissenheit und skeptischen Ader wahr. Ganz anders geht die Generation Z mit negativen Erfahrungen um, sie lehnen resignative Konsequenzen kategorisch ab und sind eher optimistisch veranlagt.⁴⁰

Die Tabelle 2 zeigt einen direkten Vergleich der Wertemuster von der Generation X und Generation Z.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vergleich der Wertemuster der Generation X und Generation Z (Eigene

Darstellung in Anlehnung an Mangelsdorf)⁴¹

Generation Y vs. Generation Z

Zeitlich gesehen liegen die Generationen sehr nah bei einander, dementsprechend werden sie häufig verwechselt, dennoch unterscheiden sie sich doch massiv voneinander. Ein Unterscheidungsmerkmal ist, dass sich die Generation Y ernsthaft für Politik interessiert. Dies tut sie nicht etwa um der Gesellschaftswillen, sondern ihr ist die Wichtigkeit von politischen Netzwerken für ihren beruflichen Werdegang bekannt. Die Mitgliedschaft und auch Mitarbeit in einer Partei begrüßt die Generation Y wohlwollend als Sprosse auf ihrer Karriereleiter.

Im Gegensatz zur Gen Z begrüßt die Gen Y die Bologna-Reform. Für sie ist dadurch der Bachelorabschluss sehr schnell erreichbar, was wiederum bedeutet, dass sie schneller der Wirtschaft zur Verfügung stehen. Auf den Masterabschluss und den unnötigen Bildungsballast an Vorlesungen verzichten sie gern. Schlechtere Noten werden durch Praktika bei dem Wunschunternehmen versucht zu kompensieren, dementsprechend ist ihnen die gute Bindung zu ihren Professoren wichtiger, da sie vermeintliche Kontakte zur Wirtschaft besitzen.

Die Generation Y sieht sich auf dem Fahrersitz des wirtschaftlichen Erfolges sitzen, sie hat keine Probleme mit Dauerpraktikanten oder Leiharbeitern. Am liebsten würden sie den Kündigungsschutz gänzlich abschaffen, so könnten sie einfacher darüber entschei­den, wie und wo sie Leiharbeiter, Mitarbeiter mit Werksvertrag oder Praktikanten beschäftigen bzw. kündigen können. Doch beginnt allmählich die heile Welt der Generation Y zu bröckeln und sie fangen an, dies zu bemerken. Das Vorankommen in die Kreise der deutschen Geldelite stockt, die Begeisterung für die Politik fällt bedingt durch falsche Versprechen immer schwerer. Die unsichere wirtschaftliche Lage, in der sie sich befinden, wird ihnen bewusst, auch dass es den Arbeitsplatz auf Lebenszeit in vielen Fällen nicht mehr gibt.⁴² Schaut man in die Gesellschaft, so will sich jeder seinen Platz erkämpfen. Der Konkurrenzdruck durch die junge Generation Z ist riesig, viele junge Ypsiloner sind bereits vor dem Eintritt in die Arbeitswelt völlig erschöpft. Grundlegend haben sie Hoffnung, dass sich die ganze Mühe für den erwünschten Job irgendwann aus­zahlt. Doch die Ernüchterung ist schnell groß, denn in der Arbeitswelt zählt nicht die jeweilige Persönlichkeit, sondern nur die Leistungsfähigkeit. Wer diese nicht bringt, wird schnell ausgewechselt. Und so macht die Generation Y unbezahlte Praktika, unzählige Überstunden und ist meist sogar noch nach Feierabend für den Chef erreichbar. Doch seit längerem beschließen immer mehr junge Menschen, dass sie keine Karriere auf Kosten ihrer Gesundheit machen möchten. Daher suchen sich die gut qualifizierten Ypsiloner ihren Arbeitgeber auf die individuellen Selbstentfaltungschancen und die gebotene Work-Life-Balance im Unternehmen aus.⁴³ Man kann außerdem beobachten, dass die Genera­tion Y offen für das Gedankengut der jungen Generation Z ist, umgekehrt wird aber klar, dass sich die Generation Z von den ursprünglichen Werten der Generation Y weitestge­hend distanzieren möchte. Denn so möchte die Gen Z auf keinen Fall werden, man sieht die Ypsiloner eher als eine Warnung, als ein Vorbild. Die Generation Y hat bedingt durch die wirtschaftliche Entwicklung eine Neigung, sich in die Richtung der skeptisch-realistischen Denkweise der Generation Z zu entwickeln.⁴⁴ Die Tabelle 3 zeigt einen direkten Vergleich der Wertemuster von der Generation Y und Generation Z.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Vergleich der Wertemuster der Generation Y und Generation Z (Eigene Darstellung in Anlehnung an Mangelsdorf)⁴⁵

3.4 Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für die Personalführung

Die Akzeptanz als Vorgesetzter eines Teams oder als Chef eines Unternehmens, ist nicht automatisch aufgrund ihres Status garantiert. Den Respekt der Babyboomer, der vor Autorität und Altruismus bestand, der sich durch Disziplin und Gehorsam auszeichnete, existiert in diesen Umfang nicht mehr bei den jungen Generationen.⁴⁶ Mitarbeiter der jungen Generationen erwarten eine werteorientierte Führung, dies bedeutet als Führungs-kraft, dass man seine Ideale, Erwartungen und Vorgaben klar kommuniziert und diese auch einhält. Gleichzeitig entsteht hierdurch ein Spannungsverhältnis zwischen wertorientierter Führung und betriebswirtschaftlichen Belangen.

[...]

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¹ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea; Kammel, Andreas; Lindert, Klaus: Personalführungslehre, 5. Auflage, Braunschweig: Haupt 2015, S.10.

² Vgl. Ayberk, Eva-Maria; Kratzer, Lisa; Linke, Lars-Peter: Weil Führung sich ändern muss, Wien; Wiesbaden: Springer Gabler 2017, S.12.

³ Vgl. Franken, Svetlana: Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, Bielefeld: Springer Gabler 2016, S.21.

⁴ Vgl. Parment, Anders: Die Generation Y, 2. Auflage, Stockholm: Springer Gabler 2013, S.15.

⁵ Vgl. Schlicht, Jochen: Was ist eigentlich Führung? – Eine Definition, Online im Internet: https://schlicht-leadership-development.com/definition-von-fuehrung/, abgerufen am 07.12.2018.

⁶ Vgl. Becker, Florian: Psychologie der Mitarbeiterführung, München: Springer Gabler 2015, S.8.

⁷ Vgl. French, J. R.; Raven, B.; Cartwright, D.: Classics of Organization Theory, 7. Auflage, Stanford 1959, S.311.

⁸ Bröckermann, Reiner: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 7. Auflage, Wuppertal: Schäffer-Poeschel Verlag 2016, S. 242.

⁹ Vgl. Franken, Swetlana: a. a. O., S.44.

¹⁰ Vgl. Huber, Hans-Georg; Metzger, Hans: Führung heute – Zwischen Herrschen und Dienen, Online im Internet: https://www.coachingbuero.de/fuehrung-heute/, abgerufen am 08.12.2018.

¹¹ 82,9 Millionen, Stand: 30.06.2018.

¹² Vgl. o.V.: Demographischer Wandel, Online im Internet: https://www.nachhaltigkeit.info/ artikel/deographischer_wandel_1765.htm, abgerufen am 07.12.2018.

¹³ Vgl. Pötsch, Olga; Rößger, Felix: Bevölkerung Deutschlands bis 2060, Online im Internet: https://www.destatis.de/DE/VorausberechnungBevoelkerung, abgerufen am 08.12.2018.

¹⁴ Vgl. Mangelsdorf, Martina: Von Babyboomer bis Generation Z, Offenbach: Gabal 2015, S.12.

¹⁵ Vgl. Jana-Tröller, Melanie: Führung im Spiegel der Generationen, Bonn: Springer 2014, S. 27.

¹⁶ Zu Deutsch auch Jahrtausender genannt.

¹⁷ Vgl. o.V.: Best for Planning 2015, Online im Internet: https://online.mds6.de/mdso6/b4p.php, abgerufen am 10.11.2018.

¹⁸ Vgl. Huber, Thomas; Rauch, Christian: Generation Y Das Selbstverständnis der Manager von morgen, Düsseldorf: Signium International 2013, S. 23 f.

¹⁹ Als Digital Natives werden diejenigen Jugendlichen und Erwachsenen genannt, die bereits in ihrer Kindheit und frühen Jugend mit digitalen Geräten und elektronischen Medien aufgewachsen sind.

²⁰ Vgl. Ingold, Jürgen: Generation Z, Biglen (CH): Triple-A-Team 2016, S.7.

²¹ Vgl. o.V.: Best for Planning 2015, Online im Internet: https://online.mds6.de/mdso6/b4p.php, abgerufen am 10.11.2018.

²² Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.20.

²³ Vgl. Ingold, Jürgen: a. a. O., S. 9.

²⁴ Vgl. Ingold, Jürgen: a. a. O., S. 12.

²⁵ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.12f.

²⁶ Vgl. Parment, Andreas: a. a. O., S. 17f.

²⁷ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.18.

²⁸ Die Bologa-Reform ist die Schaffung einheitlicher Studiengänge und Abschlüsse im europäischen Hochschulraum.

²⁹ Vgl. Scholz, Christian: Generation Z, Weinheim: Wiley 2014, S. 50 ff.

³⁰ Vgl. Klimkeit, Lena: Bologna, Geschichte einer Enttäuschung, Online im Internet: https://www.zeit.de/studium/hochschule/2015-04/bachelor-studie-unternehmen-unzufrieden, abgerufen am 09.11.2018.

³¹ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.18 f.

³² Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.20.

³³ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 56.

³⁴ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 43 ff.

³⁵ Erlangung der Hochschulreife nach neun Jahren auf weiterführenden Schulen.

³⁶ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 48 f.

³⁷ Vgl. Ingold, Jürg: Generation Z, Online im Internet: https://tripleateam.ch/wp-content/uplads/2016/06 /Generation_Z_Metastudie.pdf, 03.06.2016.

³⁸ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 81 ff.

³⁹ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.22 f.

⁴⁰ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 79 f.

⁴¹ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.22 f.

⁴² Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 75 ff.

⁴³ Vgl. o.V: Die Generation Y und der Burnout, Online im Internet: https://www.zeitjung.de/generation-y-arbeit-burnout-stress-erholung/, abgerufen am 19.12.2018.

⁴⁴ Vgl. Scholz, Christian: a. a. O., S. 78.

⁴⁵ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.22 f.

⁴⁶ Vgl. Mangelsdorf, Martina: a. a. O., S.14.

• College: Management School Wiesbaden
• Grade: 1,0
• Author: Christoph Wiegand (Author)
• Publication Year: 2019
• Pages: 72
• Catalog Number: V464805
• ISBN (eBook): 9783668921849
• ISBN (Book): 9783668921856
• Language: German
• Tags: Führung der Zukunft, Generation y, generation z, Führung, Personalführung der Zukunft, Auswirkungen auf die Führung, Generation Y Z