Der Einfluss des demografischen Wandels auf die Personalentwicklung. Vom Umgang mit älteren Mitarbeitern

Bachelor Thesis , 2018 , 107 Pages , Grade: 2,0

Psychology - Industrial and organizational psychology

Der Umgang mit älteren Mitarbeitern gestaltet sich oftmals schwierig in Unternehmen. Zu wenig Wertschätzung und eine Unterschätzung der Fähigkeiten von Mitarbeiten über 45 Jahren sind nur die auffälligsten Beispiele. In dieser Bachelorarbeit werden Möglichkeiten für die Personalentwicklung aufgezeigt, welche helfen dieses Problem zu lösen.

Die Arbeit ist in neun Kapitel aufgeteilt. Nach der Einleitung folgt das zweite Kapitel mit der Darstellung der demografischen Entwicklung der deutschen Gesellschaft. Dazu wird eine kurze Definition des demografischen Wandels gegeben sowie die aktuelle demografische Situation, Prognosen und Auswirkungen dargestellt.

Anschließend wird im dritten Kapitel die Personalentwicklung mit ihren Merkmalen, Schwächen und Grenzen näher erläutert. Danach wird auf ältere Mitarbeiter eingegangen und verschiedene psychologische Theorien und Modelle zum Alternsprozess beschrieben. Außerdem werden im vierten Kapitel auch das Altersbild älterer Mitarbeiter in der deutschen Gesellschaft sowie Daten zur Beschäftigung von älteren Mitarbeitern dargestellt.

Die Digitalisierung stellt das fünfte Kapitel dieser Arbeit dar. Die Definition dieser elementaren Begriffe stellt die Grundlage für die Lösungsvorschläge der Personalentwicklung zum Umgang mit älteren Mitarbeitern im demografischen Wandel dar, welche im sechsten Kapitel beschrieben werden. Dabei wird auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens, das Gesundheitsmanagement, das Wissensmanagement sowie die Motivation eingegangen.

Des Weiteren wird diese Thematik an einem praktischen Beispiel der X AG abgebildet, mit Hilfe einer qualitativen Befragung. In Folge aller bisherigen Erkenntnisse wird dann eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Abschließend folgt ein Fazit.

Die Einstellung von Unternehmen stellt im Zusammenspiel mit dem demografischen Wandel eine Herausforderung für die Personalentwicklung von Unternehmen dar. Die Gesellschaft wird zunehmend älter, jedoch soll mehr auf die jüngeren Mitarbeiter eingegangen werden. Diese Kontroverse und die möglichen Lösungsansätze stellen das Thema dieser Arbeit dar.

In dieser Thesis wird folgende Frage beantwortet: Wie sollte die Personalentwicklung unter dem Einfluss des demografischen Wandels mit älteren Mitarbeitern umgehen?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft
2.1 Einführung
2.2 Definition des demografischen Wandels
2.3 Die aktuelle demografische Situation in Deutschland
2.4 Prognosen zukünftiger demografischer Entwicklungen
2.5 Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf deutsche Unternehmen

3 Die Personalentwicklung
3.1 Einführung
3.2 Definition und Inhalte der Personalentwicklung
3.3 Merkmale einer erfolgreichen Personalentwicklung
3.4 Schwächen und Grenzen der Personalentwicklung

4 Ältere Mitarbeiter
4.1 Einführung
4.2 Definition und Merkmale von älteren Mitarbeitern
4.3 Psychologische Theorien und Modelle zum Alternsprozess
4.3.1 Das Defizitmodell
4.3.2 Qualitative Verlaufsmodelle
4.3.3 Die Trait-Theorien
4.3.4 Theorien des erfolgreichen Alterns
4.3.5 Das Kompetenzmodell
4.4 Das Altersbild älterer Mitarbeiter in der deutschen Gesellschaft
4.5 Beschäftigung älterer Mitarbeiter

5 Die Digitalisierung
5.1 Einführung
5.2 Definition der Digitalisierung
5.3 Industrie 4.0 und the second machine age
5.4 Auswirkungen der Digitalisierung für Unternehmen und ältere Mitarbeiter

6 Lösungsansätze der Personalentwicklung zum Umgang mit älteren Mitarbeitern
im demografischen Wandel
6.1 Einführung
6.2 Rahmenbedingungen des Unternehmens
6.2.1 Unternehmenskultur und Führung
6.2.2 Arbeitsplatzgestaltung
6.2.3 Arbeitszeitgestaltung
6.3 Gesundheitsmanagement
6.3.1 Verhaltensprävention
6.3.2 Verhältnisprävention
6.4 Wissensmanagement
6.4.1 Wissenssicherung
6.4.2 Wissenstransfer und Wissensaustausch
6.4.3 Weiterbildung und Qualifikation
6.5 Motivation
6.5.1 Die Bedürfnispyramide nach Maslow
6.5.2 Entgeltgestaltung
6.5.3 Laufbahn- und Karrieregestaltung

7 Der Praxisteil
7.1 Einführung
7.2 Das Unternehmen
7.3 Qualitative Befragung der Mitarbeiter
7.4 Ergebnisse der Befragung

8 Handlungsempfehlung

9 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Zusammengefasste Geburtenziffer 2016

Abb.2: Lebenserwartung bei Geburt in Jahren für Deutschland und die Bundesländer nach der Sterbetafel 2014/2016

Abb.3: Ab- und Zuwanderungen

1 Einleitung

„Und spätestens ab Mitte 40 gilt man auf dem Arbeitsmarkt als alter Sack.“ (Spiegel Online, 2017). Im Spiegel Online wird mit dieser provokanten Aussage ein klares Statement zum Umgang mit älteren Mitarbeitern1 in deutschen Unternehmen gesetzt. Im letzten Jahr kehrte Jupp Heynckes aus der Rente zurück und verhalf als Fußballtrainer von Bayern München dem Team zu neuen Triumphen. Es wird die zentrale Frage dargelegt, wann auch deutsche Unternehmen sich über den Wert von älteren Arbeitnehmern bewusst werden.

„Hört auf ältere Mitarbeiter wie Alteisen zu behandeln.“ (Spiegel Online, 2017). Sie werden als zu teuer bezeichnet, anstatt für ihre Erfahrung und Wissen wertgeschätzt zu werden. Auch Weiterbildungen sind ausschließlich für jüngere Mitarbeiter angedacht, was eine „gesellschaftliche Dummheit“ (Spiegel Online, 2017) darstellt.

Die Einstellung von Unternehmen stellt im Zusammenspiel mit dem demografischen Wandel eine Herausforderung für die Personalentwicklung von Unternehmen dar. Die Gesellschaft wird zunehmend älter, jedoch soll mehr auf die jüngeren Mitarbeiter ein- gegangen werden. Diese Kontroverse und die möglichen Lösungsansätze stellen das Thema dieser Arbeit dar.

In der vorliegenden Thesis wird folgende Frage beantwortet: Wie sollte die Personal- entwicklung unter dem Einfluss des demografischen Wandels mit älteren Mitarbeitern umgehen?

Die Arbeit ist in neun Kapitel aufgeteilt. Nach der Einleitung folgt das zweite Kapitel mit der Darstellung der demografischen Entwicklung der deutschen Gesellschaft. Dazu wird eine kurze Definition des demografischen Wandels gegeben sowie die aktuelle demografische Situation, Prognosen und Auswirkungen dargestellt. Anschließend wird im dritten Kapitel die Personalentwicklung mit ihren Merkmalen, Schwächen und Grenzen näher erläutert. Danach wird auf ältere Mitarbeiter eingegangen und verschiedene psychologische Theorien und Modelle zum Alternsprozess beschrieben. Außerdem werden im vierten Kapitel auch das Altersbild älterer Mitarbeiter in der 1 In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen beiderlei Geschlechts. deutschen Gesellschaft sowie Daten zur Beschäftigung von älteren Mitarbeitern dargestellt. Die Digitalisierung stellt das fünfte Kapitel dieser Arbeit dar. Die Definition dieser elementaren Begriffe stellt die Grundlage für die Lösungsvorschläge der Personalentwicklung zum Umgang mit älteren Mitarbeitern im demografischen Wandel dar, welche im sechsten Kapitel beschrieben werden. Dabei wird auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens, das Gesundheitsmanagement, das Wissensmanagement sowie die Motivation eingegangen. Des Weiteren wird diese Thematik an einem praktischen Beispiel der AG abgebildet, mit Hilfe einer qualitativen Befragung. In Folge aller bisherigen Erkenntnisse wird dann eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Abschließend folgt ein Fazit.

2 Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft

2.1 Einführung

In diesem Kapitel wird die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft dargestellt. Dazu wird im Folgenden zunächst eine kurze Definition des demografischen Wandels und dessen Einflussfaktoren gegeben und die aktuelle demografische Situation in Deutschland näher erläutert. Im Anschluss daran werden Prognosen zukünftiger demografischer Entwicklungen dargelegt und die Auswirkungen der Demografie auf deutsche Unternehmen beschrieben.

Aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit wird in allen Kapiteln lediglich auf die für die Thesis relevanten Aspekte eingegangen. Es wird auf eine vollständige Darstellung verzichtet.

2.2 Definition des demografischen Wandels

Der Begriff ,,demografischer Wandel“ beschreibt die Bevölkerungsentwicklung und ihre Veränderungen bezüglich der Zusammensetzung der Altersstruktur, des quantitativen Verhältnisses von Männern und Frauen, der Anteile von Inländern, Ausländern und Ein- gebürgerten, dem Verhältnis von Fort- und Zuzügen sowie der Entwicklung von Gebur- ten- und Sterbezahlen (Bundeszentrale für politische Bildung, 2018). Der Begriff ist jedoch weder positiv noch negativ behaftet und beschreibt lediglich die Zu- und Ab- nahme der Bevölkerung eines Landes.

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass es für keinen der in dieser Arbeit darge- stellten Begriffe eine eindeutige Definition gibt, da in der Fachliteratur das Verständnis von den verwendeten Begriffen von der Prägung des jeweiligen Autors abhängt.

Es gibt drei verschiedene Faktoren, welche den demografischen Wandel beeinflussen: die Geburtenrate beziehungsweise Fertilität, die Lebenserwartung und der Wanderungs- saldo. Um den demografischen Wandel eines Landes zu beschreiben, wird infolgedes- sen betrachtet, wie viele Geburten es in den verschiedenen Jahren gab und ob die Ge- burtenziffer beziehungsweise –häufigkeit stabil, steigend oder rückläufig ist. Außerdem wird die Lebenserwartung beziehungsweise Sterblichkeit der Bevölkerung in den Blick genommen. Dabei wird betrachtet, wie hoch oder niedrig die durchschnittliche Lebens- erwartung bei einem neugeborenen Kind und die ferne beziehungsweise restliche Le- benserwartung bei Personen, die bereits ein bestimmtes Alter erreicht haben, sind. Bei einer sozialpolitischen Betrachtung des demografischen Wandelns ist zusätzlich auch die gruppenspezifische Differenzierung der Lebenserwartung von sehr großer Bedeu- tung. Neben der Geburtenhäufigkeit und der Lebenserwartung ist auch der Wande- rungssaldo ein großer Einflussfaktor. Die zu erwartenden Veränderungen bezüglich dem Umfang und der Altersstruktur der Bevölkerung hängen stark von den Zu- und Abwan- derungen ab. Wie sich die Bevölkerungszahl eines Landes entwickelt ergibt sich demzu- folge aus der Summe des Geburten- oder Sterbeüberschusses und des Wanderungssal- dos (Bäcker & Kistler, 2016).

2.3 Die aktuelle demografische Situation in Deutschland

Die aktuelle demografische Situation in Deutschland lässt sich anhand von den drei zu- vor genannten Einflussfaktoren Geburtenrate, Lebenserwartung beziehungsweise Ster- berate und Wanderungssaldo beschreiben (Bäcker & Kistler, 2016).

Seit mehr als 30 Jahren ist eine konstant niedrige Geburtenrate in Deutschland zu ver- zeichnen. Während die Geburtenzahl im Jahr 1964 ihren Höhepunkt hatte und bei fast 1,2 Millionen Geburten jährlich lag, ist sie bis heute auf rund 792 000 Geburten im Jahr gesunken. Obwohl die Geburtenrate in Deutschland konstant sehr niedrig ist, werden nach den Angaben des Statistischen Bundesamtes (Destatis) in den letzten Jahren immer mehr Kinder geboren. In einer Pressemitteilung vom 28.03.2018 wird für das Jahr 2016 von einer Geburtenzahl von 792 131 Kindern gesprochen. Diese liegt im Vergleich zum Jahr davor um 7 Prozent höher. Die Anzahl der Neugeborenen stieg somit das fünfte Jahr in Folge und erreichte erneut das Niveau aus dem Jahr 1996. Während im Jahr 2015 jede Frau in Deutschland im Durchschnitt 1,50 Kinder auf die Welt brachte, lag die zusammengefasste Geburtenzahl im Jahr 2016 bei 1,59 Kindern pro Frau im gebär- fähigen Alter. Damit rückte Deutschland in das europäische Mittelfeld auf, in welchem der Durchschnitt im Jahr 2016 nach den Angaben des Europäischen Statistikamtes (Eu- rostat) 1,60 Kinder pro Frau betrug (Statistisches Bundesamt, 2018a). Trotz der anstei- genden Geburtenrate ist diese Zahl vergleichsweise niedrig. Gründe dafür sind unter anderem, dass in Deutschland oftmals der Beruf sowie eine solide finanzielle Basis im Während die Geburtenrate in Deutschland konstant niedrig ist und in den letzten Jahren nur sehr gering ansteigt, wird ein parallel steigendes Durchschnittsalter verzeichnet. Nach der Sterbetafel 2014/2016 beträgt die aktuelle Lebenserwartung in Deutschland für neugeborene Mädchen 83 Jahre und 2 Monate und für neugeborene Jungen 78 Jahre 4 Monate. Im Vergleich zur vorherigen Sterbetafel 2013/2015 erhöhte sich die Lebens- erwartung für neugeborene Jungen und Mädchen um jeweils 2 Monate. Auch die ferne- re Lebenserwartung für ältere Menschen hat zugenommen. Nach der Sterbetafel von 2014/2016 verfügen 65-jährige Männer über eine fernere Lebenserwartung von 17 Jah- ren und 10 Monaten während 65-jährige Frauen noch rund 21 weitere Lebensjahre zu erwarten haben. Im Vergleich zur Sterbetafel 2013/2015 lässt sich bei den Männern eine 1 Monat höhere und bei den Frauen eine 2 Monate höhere fernere Lebenserwartung verzeichnen (Statistisches Bundesamt, 2018b).

Vordergrund stehen (Dorbritz & Schneider, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Zusammengefasste Geburtenziffer 2016 (Statistisches Bundesamt, 2018, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Wanderungen/Wanderungen.h tml, 01.07.2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lebenserwartung bei Geburt in Jahren für Deutschland und die Bundesländer nach der Sterbetafel 2014/2016 (Statistisches Bundesamt, 2018, https://www.destatis.de/DE/PresseService/ Pres- se/Pressemitteilungen/2018/03/PD18_108_12621.html, 01.07.2018)

Die Anzahl an Sterbefällen betrug im Jahr 2016 rund 911 000 Menschen. Im Jahr zuvor starben circa 925 000 Menschen. Es starben somit jährlich mehr Menschen als neue Kinder geboren wurden (Statistisches Bundesamt, 2018c). Die hauptsächliche Ursache für die demografische Alterung ist die niedrige Geburtenanzahl und die deutlich bessere gesundheitliche und medizinische Versorgung. Durch ein besseres Wissen über Vorsor- ge, Ursache und Behandlung von Krankheiten leben die Menschen in Deutschland län- ger und sterben statistisch betrachtet erst in einem höheren Alter. Dementsprechend steigt der gesamte Altersdurchschnitt der deutschen Bevölkerung (Kühn, 2017).

Ein weiteres Kennzeichen des demografischen Wandels in Deutschland sind die räumli- chen Veränderungen in der Bevölkerung durch Zu- und Abwanderung, der Migration. Im Jahr 2016 gab es 1 865 000 Zuzüge und 1 365 000 Fortzüge über die Grenzen von Deutschland. Verglichen mit dem Jahr 2015 waren das 272 000 Zuzüge weniger und 368 000 Fortzüge mehr. Des Weiteren zogen im Jahr 2016 rund 500 000 Personen mehr nach Deutschland zu als es Fortzüge gab. Im vorherigen Jahr dagegen betrug der Wan- derungsüberschuss noch 1,14 Millionen Personen. Demnach lässt sich ein rückläufiger Wanderungssaldo in Deutschland verzeichnen, jedoch besteht trotzdem eine außerge- wöhnlich hohe Zuwanderung an Ausländern. Daraus lässt sich schließen, dass ohne die eben beschriebene Zuwanderung die Bevölkerungszahl in Deutschland sinken würde, da die Geburtenrate niedriger als die Sterberate ist (Statistisches Bundesamt, 2018d).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ab- und Zuwanderungen (Statistisches Bundesamt, 2018, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Wanderungen/Wanderungen.h tml, 01.07.2018)

2.4 Prognosen zukünftiger demografischer Entwicklungen

Ausgehend von den bereits beschriebenen Aspekten stellen Bevölkerungswissenschaft- ler verschiedene Prognosen über die zukünftigen demografischen Entwicklungen in Deutschland auf. Bezüglich der Geburtenrate wird davon ausgegangen, dass diese vo- raussichtlich bis zum Jahr 2020 bei rund 700 000 Neugeborenen bleiben wird. Dies liegt den aktuell relativ vielen potenziellen Müttern zugrunde, die in den 1980er Jahren gebo- ren wurden und demzufolge zwischen 20 und 35 Jahren alt sind. Da in diesem Alter die Geburtenhäufigkeit besonders hoch ist, wird davon ausgegangen, dass einige von diesen tatsächlich Kinder auf die Welt bringen werden. Jedoch wird ein Rückgang der Zahl der Neugeborenen prognostiziert. Im Jahr 2060 sollen rund 550 000 Kinder geboren werden (Statistisches Bundesamt, 2015). Dies hätte zur Folge, dass die Bevölkerung in Deutschland von aktuell 82 Millionen Menschen auf 67 bis 73 Millionen Menschen zurückgehen würde (Kühn, 2017). Des Weiteren führt eine konstant niedrige Geburten- rate zu einem Rückgang der potenziellen Mütter von Jahr zu Jahr. Damit verbunden würde auch die Anzahl an zukünftigen Kindern immer weiter sinken (Statistisches Bun- desamt, 2015).

Auch bezüglich der Lebenserwartung der Menschen in Deutschland wird davon ausge- gangen, dass diese weiterhin zunehmen wird, jedoch langsamer als bisher. Die verlang- samte Steigung der Lebenserwartung wird damit begründet, dass es in einem höheren Alter sowohl medizinisch als auch ökonomisch deutlich schwieriger wird, diese zu ver- längern (Frerichs, 2014). Es wird geschätzt, dass der Altersquotient im Jahr 2060 bei einem anderthalbfachen bis doppelt so hohem Wert liegen wird. Das hängt vor allem mit den geburtenstarken Jahrgängen 1955 bis 1969, den so genannten Babyboomern, zusammen, welche in den nächsten Jahren in das Rentenalter nachrücken. Dieser Aspekt in Verbindung mit einer steigenden Lebenserwartung wird nach den Bevölkerungswis- senschaftlern zu einem erhöhten Anteil an älteren Menschen in der Gesamtbevölkerung und einer steigenden Anzahl an Sterbefällen führen (Bäcker & Kistler, 2016). Des Wei- teren ist davon auszugehen, dass es durch die stark besetzten mittleren Jahrgänge zu einer deutlichen Verschiebung in der Altersstruktur kommen wird. Im Jahr 2013 bestand die Bevölkerung in Deutschland aus 18 Prozent Kindern und Menschen unter 20 Jahren, zu rund 61 Prozent aus 20- bis 65-Jährigen und zu 21 Prozent aus Menschen, die 65 Jahre und älter sind. Diese Zahlen sollen sich bis zum Jahr 2060 stark ändern. Es wird davon ausgegangen, dass die Anzahl an unter 20-Jährigen auf 16 Prozent und die An- zahl der 20- bis 65-Jährigen auf rund 52 Prozent sinken wird. Außerdem wird jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt werden und es wird fast doppelt so viele 70 Jahre alte Menschen geben, wie Kinder zur Welt kommen. Des Weiteren wird vorausgesagt, dass in 50 Jahren ungefähr 13 Prozent der Bevölkerung in Deutschland 80 Jahre und älter sein wird (Statistisches Bundesamt, 2015).

Hinsichtlich der Entwicklung der Zu- und Fortzüge in Deutschland werden ebenfalls Prognosen gestellt. Es wird vermutet, dass die Anzahl an Zuwanderern nach Deutsch- land weiterhin den Auswanderern überwiegen wird, jedoch weniger als in den Jahren zuvor. Dies liegt den zukünftig benötigten Arbeitskräften und dem Flüchtlingsstrom auf dem deutschen Arbeitsmarkt zugrunde. Des Weiteren soll die Anzahl an Zu- und Fort- zügen in den Jahren 2014 und 2015 rund jeweils 500 000 Personen betragen und an- schließend zu einem sinkenden Wanderungssaldo kommen. In einer von zwei Annah- men wird davon gesprochen, dass der Wanderungssaldo bis zum Jahr 2021 um jeweils 100 000 Personen jährlich zurückgeht. In der zweiten Annahme wird von einem Rück- gang von 200 000 Personen jährlich gesprochen. Dies hätte im Zeitraum der Vorausbe- rechnungen, von 2014 bis 2060, eine durchschnittliche Zuwanderung von jeweils 130 000 beziehungsweise 230 000 Personen jährlich zur Folge. Innerhalb dieser zwei Werte wird der tatsächliche Wert des Wanderungssaldos vermutet (Statistisches Bundesamt, 2015).

2.5 Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf deutsche Unternehmen

Der demografische Wandel und die damit verbundenen Veränderungen in der Bevölke- rung haben verschiedene Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und die Unternehmen in Deutschland (Blien & Meyer, 2000). Eine dieser Auswirkungen, die der demografische Wandel mit sich führt, ist der Fachkräftemangel und die sinkende Anzahl an Bewerbern. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, trotz der rückläufigen und gleichzei- tig immer älter werdenden Erwerbsbevölkerung geeignete Nachwuchs- und Fachkräfte zu finden und diese auch an ihr Unternehmen zu binden. Der Rückgang der Anzahl an Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 65 Jahren führt dazu, dass immer weniger qualifizierte Arbeits- und Fachkräfte bei einem gleichbleibend hohen Arbeits- kräftebedarf vorhanden sind (Nagel-Jachmann, 2016). Es besteht eine deutlich höhere Anzahl an älteren Arbeitskräften als an jungen Mitarbeitern. Auch auf der Führungs- ebene geht dies mit einem Mangel an qualifizierten Fachkräften einher (Statista, 2018). Durch die niedrige Geburtenrate gibt es außerdem eine immer geringere Anzahl an Schülern sowie Absolventen. Für die Unternehmen bedeutet dies einen Wettbewerb um Nachwuchsfachkräfte, welcher mit der Zeit immer intensiver wird. Es gilt demnach in die Gewinnung von Mitarbeitern und das Berufsmarketing zu investieren, um das Inte- resse von jungen potenziellen Arbeitskräften zu wecken (Heckel, 2017). Außerdem müssen sich die Unternehmen darauf einstellen, neben der Gewinnung von jungen Mit- arbeitern auch weitere Erwerbsgruppen wie Frauen oder Ein- beziehungsweise Zuwan- derer anzuwerben.

Des Weiteren hat die immer älter werdende Bevölkerung einen Anstieg des durch- schnittlichen Alters der Belegschaften zur Folge (Nagel-Jachmann, 2016). Es ist wahr- scheinlich, dass die älteren Mitarbeiter eine Beschäftigung nur noch teilweise und mit reduziertem Arbeitsumfang ausüben können. In vielen Fällen kommt es außerdem dazu, dass die älteren Arbeitnehmer aufgrund ihres gesundheitlichen Zustandes aus dem Er- werbsleben ausscheiden und ihre Tätigkeit nicht mehr ausüben können. Für die Unter- nehmen bedeutet das, dass sie Maßnahmen im Gesundheitsbereich und zur frühzeitigen und langfristigen Sicherung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten treffen müssen. Es muss sich damit auseinandergesetzt werden, wie in dem jeweiligen Unternehmen eine produktive Integration der älteren Arbeitskräfte erreicht und die wirtschaftlichen und technologischen Anforderungen erfüllt werden können. Dazu müssen von Seiten des Unternehmens entsprechende Voraussetzungen getroffen werden, wie beispielsweise Gesundheitsförderung oder Anpassung der unternehmerischen Rahmenbedingungen (Frerichs, 2014). In Kapitel sechs werden verschiedene Lösungsansätze zum Umgang mit älteren Mitarbeitern genauer erläutert.

Das steigende Durchschnittsalter der Menschen im erwerbsfähigen Alter und der Beleg- schaften hat außerdem das Sinken der Qualifikation und des Wissenstandes der eigenen Fachkräfte zur Folge. Dies steht im Zusammenhang mit den Arbeits- und Qualifikati- onsanforderungen, die in der heutigen Zeit immer mehr steigen und den stetig neuen Strukturen und Abläufen. Fort- und Weiterbildungen mit neuem Wissen und aktuellen Kenntnissen werden benötigt, um ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu erhalten. Damit unterliegen die formellen Ausbildungsabschlüsse einem deutlich schnelleren Al- terungsprozess, da abhängig von den aktuellen Gegebenheiten immer wieder neue Lern- inhalte vermittelt werden (Nagel-Jachmann, 2016).

Von den Unternehmen werden deutlich höhere Anforderungen an die fachübergreifen- den Qualifikationen, die so genannten Schlüsselqualifikationen, der Mitarbeiter gestellt. Jedoch sind bei einem Großteil der älteren Menschen bisherige Verfahren und Arbeits- abläufe tief verankert. Die routinierten Abläufe in Frage zu stellen oder zu verändern stellt eine Herausforderung für ältere Mitarbeiter dar. Gleichzeitig stellt die Einführung von neuen Technologien und arbeitsorganisatorischen Prozessen ein Qualifizierungsri- siko für ältere Arbeitnehmer dar. Demnach werden neue Qualifikationen und Standards nachgefragt, welche die älteren Beschäftigten nicht oder noch nicht erbringen können. Dies liegt den früheren schulischen oder beruflichen Ausbildungen zugrunde. Zusätzlich wird neuartiges Berufswissen gefordert, welches erst durch spezielle Weiterbildungen erlangt werden kann (Frerichs, 2014).

Als weiteren wichtigen Punkt ist das veränderte Nachfrageverhalten der Kunden zu nennen, welches mit dem demografischen Wandel einhergeht. Durch die Verschiebung der Altersstruktur wird es mehr Kunden in einem höheren Alter geben, die andere Wün- sche und Bedürfnisse haben. Dementsprechend werden die Unternehmen in Deutsch- land ihre Angebote verändern und anpassen müssen (Statista, 2018).

Zusammenfassend kann eine Veränderung der Bevölkerungszusammensetzung festge- halten werden, welche sich deutlich auf Unternehmen in Deutschland auswirkt. Der Altersdurchschnitt der deutschen Bevölkerung erhöht sich fortgehend und bringt immer mehr ältere Mitarbeiter mit sich. Des Weiteren wird laut den bereits genannten Progno- sen die Alterung der deutschen Gesellschaft in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Die ältere Belegschaft muss somit in den Fokus der Personalentwicklung von Unter- nehmen rücken, welche im folgenden Kapitel näher betrachtet wird.

3 Die Personalentwicklung

3.1 Einführung

Nachdem in dem vorangegangenen Kapitel die demografische Entwicklung der deut- schen Gesellschaft beschrieben wurde, wird in diesem Kapitel die Personalentwicklung dargestellt. Dazu wird im Folgenden vorerst deren Definition und Inhalte näher erläutert. Im Anschluss daran werden die Merkmale einer erfolgreichen Personalentwicklung sowie deren Probleme und Grenzen beschrieben.

3.2 Definition und Inhalte der Personalentwicklung

Der Begriff der Personalentwicklung wurde in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder neu bestimmt, wodurch sich dementsprechend auch neue Schwerpunkte heraus- gebildet haben. In der Fachliteratur werden deshalb viele unterschiedliche Definitionen von ,,Personalentwicklung“ gegeben und es gibt keine klare Begriffsbestimmung. Im Folgenden wird eine Definition von Becker gegeben, mit welcher exemplarisch darge- stellt werden kann, welcher Zweck mit der Personalentwicklung verfolgt und wie sie in Unternehmen etabliert werden kann. Nach diesem umfasst die Personalentwick- lung ,,alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2005, S.3). Die Personalentwicklung kann demnach ganz unterschiedliche Kompetenzfelder wie beispielsweise die methodischen, fachlichen und sozialen Kompetenzen betreffen und zielt immer auf das Individuum im Unternehmen ab. Ohne Maßnahmen der Perso- nalentwicklung ist es oftmals nicht möglich, technische oder organisationale Verände- rungen im Unternehmen zu erzielen (Kauffeld & Grote, 2014).

Mentzel ergänzt die Begriffsbestimmung von Becker und versteht die Personalentwick- lung als den ,,Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“ (Mentzel, 1994). Die Personalentwicklung beinhaltet dem- nach nicht nur eine auf die Ziele und Bedürfnisse der jeweiligen Organisation abge- stimmten Aus- und Weiterbildungen des Personals, sondern auch dementsprechende Maßnahmen und Strategien sowie eine ganzheitliche Unternehmenskultur. Die Bedürf- nisse der einzelnen Anspruchsgruppen des Unternehmens und die Organisationsent- wicklung sind dabei zu berücksichtigen.

Entsprechend der Definition von Manfred Becker umfasst die Personalentwicklung demnach die drei Inhaltsbereiche Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Die Bildung bildet den traditionellen Bereich der Personalentwicklung, zu welchem die Berufsausbildung, die allgemeine und fachliche Weiterbildung, das systematische An- lernen, die Führungsbildung und die Umschulung zählen. Dabei wechseln die verschie- denen Inhalte der Aus- und Weiterbildung mit der Dynamik der damit verbundenen An- forderungen. Sowohl die Aus- und Weiterbildung als auch die Führungsbildung verän- dern sich durch die Virtualisierung der Unternehmen und die Globalisierung. Das be- deutet für die Führung in Unternehmen, sich auf ein Diversity Management vorzuberei- ten. Das Diversity Management beschreibt die Nutzung unterschiedlicher individueller Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen, Altersgruppen und kultureller Hintergründe und beeinflusst das Führungshandeln sowie die Führungsbildung.

Im Bereich der Personalentwicklung gehören zur Förderung die Auswahl- und Einarbei- tung von Führungs- und Fachkräften, Tätigkeits- und Anforderungsprofile, strukturierte Gespräche mit Mitarbeitern sowie Potenzialanalysen. Des Weiteren zählen auch die Karriere- und Nachfolgeplanung für Fach-, Führungs- und Projektkarrieren, Mentoring, Zielvereinbarungen zur Stärkung von Leistung und Zusammenarbeit sowie Coaching als Verhaltensüberprüfung zur Förderung. Die Prinzipien die der Förderung zugrunde liegen sind die Individualisierung, Elementarisierung und Generalisierung. Im Vergleich zur Bildung nimmt die Förderung an Bedeutung zu, da der Erfolg von dynamischen Unternehmen sehr stark von der Leistung und dem jeweiligen Verhalten der Leistungs- träger beeinflusst wird. Die Bildung in Verbindung mit der Förderung wird dementspre- chend auch als Personalentwicklung im erweiterten Sinn bezeichnet während bei der Bildung allein von der Personalentwicklung im engeren Sinn gesprochen wird.

Bei dem dritten Bereich, der Organisationsentwicklung, liegt der Fokus auf der inte- grierten und zielorientierten Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Es geht um die Anpassung der strukturellen, personalen und prozessualen Aspekte an die jewei- ligen Anforderungen zur Veränderung des Unternehmens. Zur Organisationsentwick- lung gehören unter anderem Teamentwicklung in dynamischen Arbeitswelten, Projekt- arbeit zur Horizonterweiterung und Vorbereitung auf Kompetenzen und Verantwortung sowie die soziotechnische Systemgestaltung. Bei der Gestaltung der Organisationsent- wicklung ist auf ein managementgeleitetes und ergebnisorientiertes Arbeiten in dem jeweiligen Unternehmen zu achten (Becker, 2007).

3.3 Merkmale einer erfolgreichen Personalentwicklung

Mit der Personalentwicklung soll der Erfolg des Unternehmens unter der weitgehenden Berücksichtigung der Interessen und Potenziale der Mitarbeiter gesichert werden. Es werden deshalb verschiedene Ziele der Personalentwicklung in den Unternehmen ver- folgt, welche sich aus den drei bereits beschriebenen Inhaltsbereichen ergeben. Um die- se so genannten unternehmensbezogenen Ziele verfolgen und erfolgreich umsetzen zu können, müssen auch die mitarbeiterbezogenen Wünsche von der Personalentwicklung betrachtet werden. Davon ausgehend wird nun nachfolgend auf die Ziele der Personal- entwicklung näher eingegangen und Merkmale einer erfolgreichen Personalentwicklung in Unternehmen dargestellt.

Ein Ziel der Personalentwicklung ist die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Um die- se zu erreichen ist es unternehmerischer Sicht wichtig, die Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu steigern und das Image des Unternehmens zu verbessern. Gleichzeitig ist es von großer Bedeutung, die Anzahl an qualifizierten Bewerbern als Aktivität des eigenen Personalmarketings zu erhöhen und die bereits bestehenden Mit- arbeiter an das Unternehmen zu binden (Kauffeld & Grote, 2014). Dies kann beispiels- weise erreicht werden, indem die Anforderungen an die Bewerber transparent gemacht und leistungsgerechte Vergütungssysteme sowie verschiedene Fort- und Weiterbil- dungsmaßnahmen angeboten werden. Dementsprechend lässt sich die Arbeitgeberat- traktivität und deren Erhöhung als ein Merkmal einer erfolgreichen Personalentwick- lung definieren (Mentzel, 2012).

Zu einer erfolgreichen Personalentwicklung gehört auch die Leistungs- und Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmens. Um eine Steigerung der Leistungs- und Wettbe- werbsfähigkeit zu erzielen, gilt es den Personalbedarf zu decken und auch den erforder- lichen Bestand an qualifizierten Führungs- und Fachkräften zu sichern. Gleichzeitig ist es für Unternehmen wichtig, eine Verbesserung der Arbeitsleistung und Produktivität der Mitarbeiter zu erreichen, um die allgemeine Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Dies kann erreicht werden, indem den Mitarbeitern eine höhere Verantwortung übertragen und verschiedene Aufstiegsmöglichkeiten geboten werden (Kauffeld & Grote, 2014). Außerdem wirkt sich Wertschätzung und Anerken- nung bei den Mitarbeitern leistungsfördernd aus (Mentzel, 2012).

Ein weiteres wichtiges Merkmal für eine erfolgreiche Personalentwicklung ist die Fle- xibilität des Unternehmens. Diese gilt es zu erhöhen, um unabhängig vom externen Ar- beitsmarkt zu werden, die Innovationsfähigkeit zu steigern und die Selbstorganisations- fähigkeit der Mitarbeitenden zu erweitern. Zudem wird in den Unternehmen das Ziel verfolgt, die Auswahl- und Einsatzmöglichkeiten des Personals durch verschiedene Zu- satzqualifikationen zu erweitern sowie über flexible Teams und Organisationseinheiten zu verfügen (Kauffeld & Grote, 2014). Möglichkeiten der Umsetzung der Flexibilität sind beispielsweise die Aktivierung von Fähigkeiten der Mitarbeiter, die bisher kaum genutzt wurden oder das Anbieten von abwechslungsreicheren Aufgaben. Auch die Er- höhung der unternehmensinternen Beschäftigungsfähigkeit, der so genannten Employa- bility, ist eine Umsetzungsmöglichkeit, um Flexibilität im Unternehmen zu schaffen.

Die Motivation und Integration der Mitarbeiter im Unternehmen stellt ebenfalls ein Merkmal für eine erfolgreiche Personalentwicklung dar. Es geht darum, die Zufrieden- heit und Arbeitsmotivation zu steigern und eine bessere Bindung zum Unternehmen zu erwirken. Das hat nicht nur positive Auswirkungen auf das Betriebsklima, sondern för- dert auch die Identifikation mit den jeweiligen Organisationszielen und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Eine erhöhte Motivation der Mitarbeitenden kann unter anderem durch die Befriedigung der persönlichen Karrieremotive oder der Einführung von Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter erreicht werden. Auch das Ein- kommen kann hier einen entscheidenden Faktor darstellen (Mentzel, 2012).

Die Anpassung der Qualifikation hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Personal- entwicklung. Diese kann durch das Nutzen der Potenziale der Mitarbeiter sowie durch mittel- und langfristige Nachwuchssicherung und –förderung erreicht werden. Dazu ist eine vorausschauende Qualifizierung sowie die Sicherung der Arbeitsplätze notwendig.

Als letztes Merkmal einer erfolgreichen Personalentwicklung in Unternehmen ist die Berücksichtigung individueller Fähigkeiten, Erwartungen und Möglichkeiten der Mitar- beiter zu nennen. Es gilt, Über- und Unterforderung zu vermeiden sowie Chancen- gleichheit auf der Basis der Eignungsgrundlagen zu schaffen. Um dies zu erreichen be- darf es das Schaffen eines gesundheitlichen Wohlbefindens und die Erfüllung der indi- viduellen Lern- und Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter (Kauffeld & Grote, 2014). Auf diese Punkte wird im Kapitel sechs Bezug genommen und im Rahmen der Lö- sungsansätze genauer eingegangen.

3.4 Schwächen und Grenzen der Personalentwicklung

Bei der Betrachtung der Möglichkeiten der Personalentwicklungsplanung in Unterneh- men ergeben sich gleichzeitig auch Schwächen und Grenzen. Mitarbeiter sollten regel- mäßig an Fort- und Weiterbildungen teilnehmen, jedoch stehen viele der Unternehmen hier vor einer Herausforderung. Das Freistellen ihres Personals für Fort- und Weiterbil- dungen ist oftmals sehr zeit- und kostenintensiv und garantiert nicht immer einen Bei- trag zum Unternehmenserfolg. In einigen Fällen sind die Inhalte der Seminarangebote nicht praxistauglich und auch das Umsetzen des neu erworbenen Wissens in den be- trieblichen Alltag findet kaum bis gar nicht statt. Auch die Steigerung der Innovations- fähigkeit und die Gestaltung eines systematischen Innovationsmanagements, welche in der Fachliteratur als Ansatz zur Leistungs- und Wettbewerbssteigerung genannt werden, weisen Grenzen auf (Hardwig & Steinhöfel, 2011).

Des Weiteren gibt es in der Personalentwicklung in Unternehmen zwar eine große Viel- falt an Instrumenten und Methoden zur Erreichung der unternehmensbezogenen Ziele, jedoch sind die Programme, Tools und die eigene Effizienz oftmals nur gering messbar, kompliziert und wenig miteinander vernetzt. Es gibt in vielen Fällen noch unterschiedli- che Kompetenzmodelle für die Auswahl, Beurteilung und Beförderung des Personals.

Außerdem werden in der Personalentwicklung von Unternehmen die Teams als Ent- wicklungseinheiten zu wenig beachtet. Es fehlen eigene Strategieprozesse sowie die Anbindung des Personalmanagements an die zentralen Steuerungsfunktionen, wie die Unternehmensentwicklung und das Controlling. Deshalb wird bei vielen Unternehmen in der Personalentwicklung von einem Mangel an unternehmensstrategischen Kompe- tenzmodellen gesprochen. Das Arbeitsumfeld wird zu wenig berücksichtigt und auch effektive Methoden, um das implizite Wissen in den Unternehmen zu nutzen, fehlen genauso wie die Langfristigkeit dieser Methoden. Weitere Gefahren, die in der Perso- nalentwicklung von Unternehmen auftreten können, sind die Degradierung zum reinen Dienstleistungsunternehmen sowie eine fragliche Wirksamkeit der Personalentwick- lungsstrategien. Auch bei den oftmals wenig vorhandenen Innovationen und der man- gelnden Übernahme von Verantwortung können Schwierigkeiten auftreten.

Grenzen werden der Personalentwicklung oftmals durch ihr Budget aufgezeigt. Da meist kein direkt messbares Ergebnis in Geldeinheiten genannt werden kann, werden unternehmensbedingte Einsparungen häufig zuerst in der Personalentwicklung umge- setzt. Beispielsweise werden Seminare abgesagt, Mitarbeitergespräche gekürzt oder nicht ausreichend qualifiziertes Personal in der Personalentwicklung eingestellt. Infol- gedessen können nicht alle vorgesehenen Instrumente und Ideen der Personalentwick- lung realisiert werden. Des Weiteren sind Führungskräfte verantwortlich, die Strategien und Konzepte aktiv an die Mitarbeiter weiterzugeben. Somit ist der Einfluss der Perso- nalentwicklung bei der tatsächlichen Umsetzung begrenzt (Kauffeld & Grote, 2014).

Zusammenfassend lassen sich in der Fachliteratur verschiedene Definitionen der Perso- nalentwicklung finden. Die Personalentwicklung kennzeichnet sich durch die drei In- haltsbereiche Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Weitere Merkmale sind außerdem die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, die Flexibilität des Unternehmens zu gewährleisten, die Erhöhung der Motivation und Integration der Mitarbeiter, die Sicherung der Qualifikation der Mitarbeiter sowie die Berücksichtigung der einzelnen Individuen. Dennoch sind dabei die oben genannten Grenzen und Schwächen der Personalentwicklung nicht außer Acht zu lassen. Im fol- genden Kapitel wird der Begriff „ältere Mitarbeiter“ näher beleuchtet.

4 Ältere Mitarbeiter

4.1 Einführung

Um sich im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit der Digitalisierung und Lösungsansätzen zum Umgang mit älteren Mitarbeitern in Unternehmen auseinandersetzen zu können, ist es zunächst wichtig, die damit zusammenhängenden Begriffe genauer zu betrachten und auf altersbedingte Veränderungen einzugehen. Deshalb wird nachfolgend zuerst eine Definition des Begriffs ,,ältere Mitarbeiter“ gegeben. Diese Begriffsbestimmung bildet den Grundstein für die weitere Betrachtung des Themas dieser Arbeit. Im Anschluss daran werden verschiedene psychologische Theorien und Modelle zum Alternsprozess von älteren Menschen sowie die in unserer Gesellschaft herrschenden Altersbilder von älteren Mitarbeitern beschrieben. Als letzten Punkt wird auf die Beschäftigung von älteren Mitarbeitern in deutschen Unternehmen näher eingegangen, um einen Überblick zu geben, wie viele ältere Mitarbeiter aktuell in Unternehmen beschäftigt sind.

4.2 Definition und Merkmale von älteren Mitarbeitern

Eine klare und einheitliche Definition des Begriffs ,,ältere Mitarbeiter“ zu geben, gestal- tet sich wie bei den meisten Begriffen durchaus schwierig. Es kann generell nicht ver- allgemeinert werden, wann ein Mitarbeiter zu der Kategorie ,,ältere Mitarbeiter“ gehö- ren. Dies ist von dem jeweiligen Unternehmen und auch von der Branche abhängig, in der die Person tätig ist. Es gibt Branchen wie beispielsweise die IT- oder Software- Branche, in welchen Mitarbeiter bereits im Alter von 35 bis 40 Jahren zu den älteren Kollegen zählen (Ziegler, 2008). Ein weiteres Beispiel ist die Metall- und Elektroindust- rie, in welcher Personen ab einem Alter von 45 Jahren als alt bezeichnet werden. Der Aspekt des jeweiligen Arbeitsgebietes ist demzufolge bedeutend für die Begriffsbe- stimmung von älteren Mitarbeitern.

Die Organisation für Economic Cooperation and Development (OECD) gibt mit ihrer Definition des Begriffs der älteren Mitarbeiter eine mögliche Antwort auf die Frage, welche Altersgruppe gemeint ist. Sie beschreibt ältere als ,,Personen, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Pensionsalter noch nicht erreicht haben und noch gesund und arbeitsfähig sind“ (Esslinger & Braun, 2007, S.125). Des Weiteren wird von der OECD zwischen alternden und älteren Arbeitnehmern unterschieden. Als alternde Mitarbeiter bezeichnet diese Personen, die zwischen 40 und 55 Jahre alt sind. Ältere Mitarbeiter hingegen sind nach der OECD Personen, die sich zwischen ihrem 55. Le- bensjahr und dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben befinden. Der Übergang von Ar- beitnehmern mittleren Alters in die Gruppe der Älteren, also die Zeit zwischen dem 45 und 55. Lebensjahr, beschreibt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung je- doch als eher fließend.

In einer Studie der O&P Consult AG wurden über den Zeitraum vom 1. Mai bis zum 31. Juli 2005 Personalverantwortliche aus 57 verschiedenen Unternehmen ganz unter- schiedlicher Branchen in Ost- und Westdeutschland zum Thema ,,Personalentwicklung und ältere Mitarbeiter“ befragt. Die Ergebnisse dieser Studie untermauern die Auffas- sung von älteren Mitarbeitern, welche die OECD vertritt. Rund 50 Prozent der Befrag- ten gaben an, dass sie einen Mitarbeiter ab einem Alter von 50 Jahren zur Gruppe der Älteren zählen. Ein Drittel hingegen sah Mitarbeiter erst im Alter von 55 Jahren als älter an (Rathgeb, Madukanya & Mahlau, 2005).

Neben dem Unternehmen und der Branche gibt es weitere Determinanten, die nach Mi- chel Prezewowsky ausschlaggebend dafür sind, wann ein Mitarbeiter als älter bezeich- net wird. Er hält den Wirtschaftssektor, die soziale Situation, die Altersstruktur des Um- feldes, die hierarchische Position des Mitarbeiters sowie teilweise auch das Geschlecht für Kriterien, die diesen Begriff deutlich beeinflussen (Prezewowsky, 2007). In der vor- liegenden Arbeit werden Personen ab einem Alter von 45 Jahren zu den älteren Mitar- beitern gezählt.

Zusätzlich zu den bereits genannten Begriffsbestimmungen und deren Kriterien werden älteren Mitarbeitern bestimmte Merkmale zugeschrieben. Der Mensch durchläuft mit steigendem Alter verschiedene Entwicklungen, die sich auf seine Fähigkeiten und Ei- genschaften auswirken. So verändern sich im Laufe der beruflichen Entwicklung auch die Kompetenzen und Defizite von älteren Mitarbeitern wie beispielsweise die Belast- barkeit oder Flexibilität. Rading spricht dabei von einer so genannten ,,Umschichtung innerhalb des Fähigkeits- und Leistungsprofils“ (Rading, 2010, S.18) und nennt ver- schiedene körperliche und geistige Merkmale älterer Mitarbeiter. Diese Merkmale erhö- hen sich mit steigendem Lebensalter, bleiben weitgehend erhalten oder verringern sich.

Von den körperlichen Eigenschaften und Fähigkeiten erhöht sich nach Rading mit stei- gendem Lebensalter die Geübtheit des Mitarbeiters. Die Widerstandsfähigkeit gegen physische Dauerbelastungen bleibt hingegen weitgehend erhalten während sich die Wi- derstandsfähigkeit gegen kurzfristige Belastungen und belastende Umwelteinflüsse ver- ringert. Von den geistigen Eigenschaften und Fähigkeiten erhöhen sich mit steigendem Lebensalter das pragmatische-handlungsorientierte Denken, die Führungsfähigkeit, die soziale Kompetenz, der Überblick über soziale Verknüpfungen sowie die Kommunika- tionsfähigkeit. Des Weiteren ist oftmals auch eine positivere Einstellung zur Arbeit, eine höhere Identifikation mit dem jeweiligen Unternehmen, ein höheres berufliches Enga- gement und größeres Verantwortungs- und Qualitätsbewusstsein zu erkennen. Außer- dem steigert sich unter anderem auch die Erfahrung, die Selbständigkeit, die Fach- kenntnisse, die emotionale Stabilität und Ausgeglichenheit sowie die Kenntnis der eige- nen Fähigkeiten und Prioritäten.

Des Weiteren wird bei älteren Mitarbeitern davon ausgegangen, dass die Fähigkeit zur Informationsaufnahme und -verarbeitung, die Widerstandsfähigkeit gegen übliche psy- chische Belastungen sowie der Wissensumfang und das Allgemeinwissen weitgehend erhalten bleiben. Auch die Aufmerksamkeit, die Kooperationsfähigkeit, das Systemden- ken und die Leistungs- und Zielorientierung sollen sich mit einem höheren Alter kaum bis gar nicht verändern.

Das abstrakt-logische Denken, die geistige Beweglichkeit und Umstellungsfähigkeit sowie die Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -verarbeitung verringern sich mit steigendem Alter bei den Mitarbeitern. Dies gilt gleichermaßen für die Risiko- und Veränderungsbereitschaft und die Konzentrationsfähigkeit unter Stress oder einen längeren Zeitraum hinweg. Des Weiteren verringert sich die Reaktionsgeschwindigkeit, das Kurzzeitgedächtnis und auch das Karrierebewusstsein werden deutlich kleiner (Rading, 2010).

4.3 Psychologische Theorien und Modelle zum Alternsprozess

Die Untersuchungen des Alternsprozesses werden in der Sozialforschung mit Hilfe von verschiedenen psychologischen Theorien und Modellen beschrieben. Nachdem in den vorherigen Kapitel beschrieben wurde, wann eine Person zu den älteren Mitarbeitern in einem Unternehmen zählt und welche Merkmale diesen zugeschrieben werden können, werden nachfolgend verschiedene Theorien und Modelle zum Alternsprozess von älte- ren Menschen vorgestellt. Um das Erleben und das Verhalten von älteren Menschen zu erklären werden folgende Theorien und Modelle näher erläutert, welche ,,im Allgemei- nen für die Entwicklung der Gerontologie als Wissenschaft ebenso wie für das prakti- sche Handeln im Bereich der Intervention mit älteren Menschen als wichtig gel- ten“ (Rupprecht, 2008, S.1): das Defizitmodell des Alterns, die qualitativen Verlaufs- modelle, die Trait-Theorien, Theorien des erfolgreichen Alterns, die Kompetenztheorie und die kognitive Theorie des Alterns (Mayer, 2009). Auf weitere Theorien und Model- le zu den Vorstellungen des Altseins und Älterwerdens wird in dieser Arbeit nicht ein- gegangen, da diese den Rahmen der Arbeit übertreten würde.

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass in diesem Unterkapitel bewusst von älte- ren Menschen und nicht von älteren Mitarbeitern gesprochen wird, da sich die Theorien und Modelle auf ältere Menschen im Allgemeinen beziehen. Die Theorien und Modelle können nach ihrem zugrunde liegenden Menschenbild und ihrem jeweiligen For- schungsschwerpunkt differenziert werden. Nachfolgend orientiert sich die Darstellung an der historischen Entstehung der Theorien und Modelle (Rupprecht, 2008).

4.3.1 Das Defizitmodell

Das Defizitmodell gilt als eines der ersten soziologischen Modelle des Alters und resul- tiert aus den empirischen gerontologischen Beobachtungen und Forschungen aus den 1960er Jahren. In dieser Zeit standen die biologischen und medizinischen Forschungen im Fokus der Alternswissenschaften. Deshalb wurde sich an biologischen Alterstheorien orientiert und von der Annahme ausgegangen, dass mit steigendem Alter eines Men- schen ein Abbau wichtiger Funktionen stattfindet und menschliche Fähigkeiten kontinu- ierlich nachlassen (Viebrock, 2015). In der psychologischen Altersforschung wurde die- se Annahme insbesondere im Hinblick auf die kognitiven Leistungen untersucht. Dabei sind vor allem die Querschnittsuntersuchungen von Wechsler aus dem Jahr 1944 von Bedeutung. In diesen formulierte er die Hypothese, dass der Höhepunkt der kognitiven Leistungsfähigkeit im mittleren Erwachsenenalter liegt und nach dem fünften Lebens- jahrzehnt deutlich zurückgeht. Diese aufgestellte Behauptung über ein allgemeines Nachlassen der kognitiven Leistungsfähigkeit ab dem mittleren Erwachsenenalter er- wies sich im Laufe von weiteren Untersuchungen als nicht zutreffend. Vielmehr wurde in Längsschnittuntersuchungen gezeigt, dass es mit steigendem Alter zu einer generellen Verschlechterung geschwindigkeitsabhängiger Leistungen kommt. Das Defizitmodell des Alterns gilt in der aktuellen Gerontologie mittlerweile als überholt und weitgehend widerlegt, da es bereits weiterentwickelte Theorien wie beispielsweise die Kompe- tenztheorie oder die kognitive Theorie des Alterns gibt, die als umfassender, interaktio- nistischer und zutreffender betrachtet werden (Rupprecht, 2008).

4.3.2 Qualitative Verlaufsmodelle

Bei den qualitativen Verlaufsmodellen stehen im Gegensatz zu dem Defizitmodell des Alterns der Lebenslauf, die damit verbundenen qualitativen Veränderungen und deren Ursachen im Fokus. Die Entwicklung und die damit verbundenen Veränderungen, die im Laufe des Lebens eines Menschen stattfinden, werden ,,als Folge der Auseinander- setzungen mit normativen bzw. typischen Aufgaben in der Interaktion von Person und Umwelt gesehen“ (Rupprecht, 2008, S.15). Das bedeutet, auf ein Individuum kommen während seines Lebens zu verschiedenen Zeitpunkten und in unterschiedlichem Ausmaß bestimmte Entwicklungsaufgaben zu, welche zu einer Umorientierung und Weiterent- wicklung führen. Wenn diese Aufgaben erfolgreich gelöst werden, kommt ein Gefühl der Zufriedenheit bei dem Individuum auf und verhilft diesem zur Lösung späterer Entwicklungsaufgaben (Nikutta, 2009). Wichtige Vertreter dieses Ansatzes sind unter anderem Havighurst (1953) mit seiner ,,Theorie der Entwicklungsaufgaben“ und Erikson (1950) mit seiner Theorie der ,,Ich-Integrität“ (Lehr, 2007).

4.3.3 Die Trait-Theorien

Die so genannten Trait-Theorien kommen von dem Wort ,,Trait“, unter welchem nach Guilford (1959) jeder abstrahierbare und relativ konstante „Wesenszug, hinsichtlich dessen eine Person von anderen unterscheidbar ist“ (Kruse, 2006, S. 33), zu verstehen ist. Die individuelle Persönlichkeit einer Person bildet sich demnach aus dem ,,Verhältnis der Ausprägungen der einzelnen Traits zueinander“ (Kruse, 2006, S. 33). In der gerontologischen Forschung ist insbesondere das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit von Costa und McCrae als Trait-Theorie von Bedeutung. In diesem wird davon ausgegangen, dass es fünf grundlegende Persönlichkeitsdimensionen gibt, die sich im Laufe des Lebens eines Menschen relativ stabil entwickeln. Dazu zählen der Neurotizismus, die Extraversion, die Verträglichkeit die Offenheit und die Gewissenhaf- tigkeit. Außerdem werden in diesem Modell soziale, historische und ökonomische Ein- flussfaktoren als eher gering eingeschätzt. In umfangreichen Querschnitts- und Längs- schnittanalysen von Costa und McCrae wurde belegt, dass der Alternsverlauf im Hin- blick auf die Persönlichkeit durch Stabilität gekennzeichnet ist. Inzwischen liegen je- doch Ergebnisse vor, die diese Aussage zumindest teilweise in Frage stellen (Rupprecht, 2008).

4.3.4 Theorien des erfolgreichen Alterns

Für die Theorien des erfolgreichen Alterns ist Robert James Havighurst (1963) von gro- ßer Bedeutung. Er prägte den Begriff ,,erfolgreiches Altern“ (successful aging) und de- finiert diesen als ,,inneren Zustand der Zufriedenheit und des Glücks“ (Rupprecht, 2008, S.15). Er geht dabei von der Annahme aus, dass es während des Alternsprozesses so- wohl bei der Person als auch bei der Umwelt zu krisenhaften Instabilitäten kommt und die Lebenszufriedenheit von einem gelungenen Adaptieren des Alternsprozesses ab- hängt. Bei der Frage nach den Bedingungen für ein zufriedenes Leben im Alter kam es in der psychologischen Alternsforschung zu Unstimmigkeiten zwischen den Vertretern der „Disengagement-Theorie“ und der „Aktivitätstheorie“.

Bei der Disengagement-Theorie von Cumming und Henry wurde im Jahr 1961 die An- nahme vertreten, dass sich Menschen im höheren Lebensalter und insbesondere im Ru- hestand aus sozialen Beziehungen zurückziehen. Diesen Rückzug nannten sie ,,Disengagement“. In dieser Theorie wird der Rückzug der älteren Menschen jedoch nicht negativ oder als soziale Isolierung, sondern als Weg zu mehr Lebenszufriedenheit erlebt. Die Grundannahmen dieser Theorie wurden zwar mehrfach modifiziert und durch qualitative und individuelle Komponenten ergänzt, jedoch konnte der Großteil der Forschungsergebnisse diese nicht stützen. Bei der Aktivitätstheorie wird von der These ausgegangen, dass Lebenszufriedenheit in höherem Alter nur dadurch zu erreichen ist, dass ,,der älter werdende Mensch aktiv bleibt, etwas leisten kann und von anderen ge- braucht wird“ (Rupprecht, 2008, S.15). Demnach ist das erfolgreiche Altern davon abhängig, inwieweit sich ältere Menschen um die Beibehaltung eines aktiven Lebensstils bemühen und der Einschränkung ihrer eigenen sozialen Kontakte aktiv entgegenwirken. Hinsichtlich der Aktivitätstheorie wurden ebenfalls empirische Forschungen angestellt, wobei einige der Ergebnisse die Annahmen dieser Theorie stützen. Gleichzeitig gibt es auch Kritik an der Aktivitätstheorie, dass es unter anderem in bestimmten Lebenssituationen wie beispielsweise bei dem Verlust des Lebenspartners oder der Lebenspartnerin nicht oder nur eingeschränkt möglich ist, Ersatzaktivitäten zu suchen, um die einen aktiven Lebensstil sowie die Lebenszufriedenheit beizubehalten.

[...]

• College: University of Applied Sciences Stuttgart
• Grade: 2,0
• Author: Tiffany Licker (Author)
• Publication Year: 2018
• Pages: 107
• Catalog Number: V459479
• ISBN (eBook): 9783346067760
• ISBN (Book): 9783346067777
• Language: German
• Tags: Psychologie, BWL, ältere Mitarbeiter, Motivation, Wertschätzung, Bachelorarbeit, Wirtschaftspsychologie, Demografischer Wandel, Personalentwicklung, Unternehmensentwicklung, Organisationspsychologie