Gespräch ist nicht gleich Gespräch. Der Plausch mit der Nachbarin im Supermarkt um die Ecke unterscheidet sich grundlegend von der bevorstehenden Jahresbeurteilung des Vorgesetzten. Dieses Beispiel macht klar, dass sich verschiedene Formen von Gesprächen unterscheiden lassen. Die einfachste Unterteilung stellt die in Alltagsgespräche und professionelle Gespräche dar (Baeumer, Edele, Richter & Voelker, 2010). Eine weitere Möglichkeit ist die Unterteilung in formale und informelle Kommunikation. Kommunikation beschreibt dabei ein weiteres Feld der sozialen Interaktion als das Gespräch und wird im Folgenden noch genauer definiert. Formale und informelle Kommunikation lassen sich in einigen Punkten voneinander unterscheiden (z.B. Stohl & Redding, 1996; Blickle, 2004). Formale Kommunikation benutzt offiziell hierfür vorgesehene Wege wohingegen informelle Kommunikation zwischen Bekannten oder Vertrauten stattfindet. Auch der Ort des Austausches beläuft sich bei formaler Kommunikation auf offizielle Räume, informelle Kommunikation findet meist abseits hiervon statt. Die Verbindlichkeit informell weitergegebener Informationen ist meist nicht gegeben, formal kommunizierte Informationen sind dagegen verbindlich. Ein Beispiel hierfür ist die Gegenüberstellung von Gerüchten, die in der Mittagspause weitergegeben werden und der Anweisung des Vorgesetzten. Aus diesem Grund ist formale Kommunikation meist sorgfältig überdacht wohingegen informelle Kommunikation spontan entsteht. Daraus resultiert die Nachvollziehbarkeit der Quelle bei formaler Kommunikation. Bei informell weitergegebenen Informationen ist dies nicht immer möglich.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer Seite der formalen Kommunikation - dem Mitarbeitergespräch. Es wird darauf eingegangen was ein Mitarbeitergespräch ist, welche Regeln hierbei zu berücksichtigen sind und welchen Nutzen gut geführte Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern für ein Unternehmen mit sich bringen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Mitarbeitergespräch
2.1 Das Gespräch als Mittel zur Kommunikation
2.2 Bedeutung von Gesprächen in Bezug auf Mitarbeiterführung
2.2.1 Das Sender-Empfänger-Modell
2.3 Gesprächsregeln
2.4 Nutzen für das Unternehmen
2.5 Zusammenfassung
3. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Gespräch ist nicht gleich Gespräch. Der Plausch mit der Nachbarin im Supermarkt um die Ecke unterscheidet sich grundlegend von der bevorstehenden Jahresbeurteilung des Vorgesetzten. Dieses Beispiel macht klar, dass sich verschiedene Formen von Gesprächen unterscheiden lassen. Die einfachste Unterteilung stellt die in Alltagsgespräche und professionelle Gespräche dar (Baeumer, Edele, Richter & Voelker, 2010). Eine weitere Möglichkeit ist die Unterteilung in formale und informelle Kommunikation. Kommunikation beschreibt dabei ein weiteres Feld der sozialen Interaktion als das Gespräch und wird im Folgenden noch genauer definiert. Formale und informelle Kommunikation lassen sich in einigen Punkten voneinander unterscheiden (z.B. Stohl & Redding, 1996; Blickle, 2004). Formale Kommunikation benutzt offiziell hierfür vorgesehene Wege wohingegen informelle Kommunikation zwischen Bekannten oder Vertrauten stattfindet. Auch der Ort des Austausches beläuft sich bei formaler Kommunikation auf offizielle Räume, informelle Kommunikation findet meist abseits hiervon statt. Die Verbindlichkeit informell weitergegebener Informationen ist meist nicht gegeben, formal kommunizierte Informationen sind dagegen verbindlich. Ein Beispiel hierfür ist die Gegenüberstellung von Gerüchten, die in der Mittagspause weitergegeben werden und der Anweisung des Vorgesetzten. Aus diesem Grund ist formale Kommunikation meist sorgfältig überdacht wohingegen informelle Kommunikation spontan entsteht. Daraus resultiert die Nachvollziehbarkeit der Quelle bei formaler Kommunikation. Bei informell weitergegebenen Informationen ist dies nicht immer möglich.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer Seite der formalen Kommunikation - dem Mitarbeitergespräch. Es wird darauf eingegangen was ein Mitarbeitergespräch ist, welche Regeln hierbei zu berücksichtigen sind und welchen Nutzen gut geführte Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern für ein Unternehmen mit sich bringen.
2. Das Mitarbeitergespräch
2.1 Das Gespräch als Mittel zur Kommunikation
Unter Kommunikation versteht Nerdinger (2008) die Übermittlung und den Austausch von Informationen. Um von Kommunikation sprechen zu können müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2011). Hierzu zählt die gezielte Absicht der Übermittlung von Informationen. Diese Definition steht im Gegensatz zu anderen Definitionen von Kommunikation. Einer der berühmtesten Sätze, den man mit Kommunikation in Verbindung bringt, lautet: „man kann nicht nicht-kommunizieren“ (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1969). Dieser impliziert, dass eine ständige Kommunikation stattfindet auch ohne ein bewusstes Ziel. Es zeigt sich also, dass es keine einheitliche Definition von Kommunikation gibt. Grundsätzlich lassen sich jedoch drei Formen unterscheiden: die mündliche oder verbale Kommunikation, die schriftliche Kommunikation und die nonverbale Kommunikation (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2011). In Anlehnung an Watzlawick, Beavin und Jackson (1969) versteht man unter mündlicher Kommunikation den direkten Austausch von Informationen über das Medium Sprache. Schriftliche Kommunikation ist dagegen der Informationsaustausch mittels geschriebener Sprache. Nonverbale Kommunikation sind Gesten und anderes nichtsprachliches Verhalten, über die Informationen vermittelt werden (Duncan, 1969).
Eine Form der verbalen Kommunikation stellt das Gespräch dar (Baeumer et al., 2010). Gespräche werden in unterschiedlichsten Kontexten geführt. Im Folgenden wird insbesondere der Dialog betrachtet, dessen formale Definition die Beteiligung von mindestens zwei Gesprächspartnern beinhaltet (Ehlich, 1981). Der Verlauf eines Gesprächs wird nicht unwesentlich von den Rollen – also den von sozialen Gruppen zugehörigen Mitglieder erwartete Verhaltensmuster – mitbestimmt (Baeumer et al., 2010).
2.2 Bedeutung von Gesprächen in Bezug auf Mitarbeiterführung
Diese Rollen sind in einem Arbeitsverhältnis meist klar definiert durch die Position, die der jeweilige Gesprächspartner innerhalb des Unternehmens belegt. Bei dieser Form der Kommunikation sind die Individuen gleichzusetzen mit ihrer Position und werden dadurch als Kommunikationspartner austauschbar, ohne dass hierdurch eine Störung entsteht. Es handelt sich um den Idealfall der formalen Kommunikation, die notwendig ist, um das Funktionieren eines Unternehmens zu gewährleisten (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2011). Wird z.B. eine Position neu besetzt, müssen nicht erst die Rollenverhältnisse erörtert werden. Dies ermöglicht die Nachvollziehbarkeit vorangegangener Kommunikation und den reibungslosen Ablauf kommender Kommunikation.
2.2.1 Das Sender-Empfänger-Modell
Das Sender-Empfänger-Modell von Graumann (1972) bildet den theoretischen Hintergrund für die formale Kommunikation. Hierbei sind acht Merkmale zu berücksichtigen, die einer Kommunikation angehören: (1) Der Sender, (2) das Enkodieren, (3) die Nachricht, (4) der Kommunikationskanal, (5) die Dekodierung, (6) der Empfänger, (7) Störquellen und (8) die Rückmeldung. Um eine Nachricht weiterzuleiten, muss der Sender die Information enkodieren. Die Nachricht ist demzufolge in der verbalen Kommunikation das gesprochene Wort. Zusätzlich wird vom Sender ein Kommunikationskanal gewählt, der formal oder informell sein kann. Er bildet das Medium über den die Nachricht an den Empfänger vermittelt wird. Um die Nachricht zu verstehen, muss dieser die Nachricht dekodieren. Dieser Prozess kann von verschiedenen Störquellen beeinträchtigt werden, die die Eindeutigkeit der Nachricht behindern. Störquellen können z.B. Wahrnehmungsprobleme – wie die Beeinträchtigung durch eine laute Umgebung oder interkulturelle Differenzen sein. Ein Dialog, also die wechselseitige Kommunikation zwischen den Partnern, kommt durch das Feedback des Empfängers an den Sender zustande.
Bei einer Kommunikation zwischen Vorgesetzen und Untergebenen lassen sich zwei Kommunikationsrichtungen festlegen: von oben nach unten und von unten nach oben (Schulte-Zurhausen, 2010). Von oben nach unten gerichtet sind Mitarbeitergespräche. Diese heben sich vom Alltagsgeschäft ab, werden im Idealfall vorbereitet und haben meist ein konkretes Ziel, wie z.B. eine Beurteilung (Hossiep, Bittner & Berndt, 2008). Andere Anlässe für ein Mitarbeitergespräch können aber auch eine Zielvereinbarung, die Entwicklung und Förderung des Mitarbeiters oder die Anerkennung guter Leistung sein (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2009). Der Nutzen für ein Unternehmen der aus Mitarbeitergesprächen gezogen werden kann, liegt nach Winkler und Hofbauer (2010) in folgenden Aspekten: Die Verbesserung der Zielorientierung, Klärung von Aufgabenschwerpunkten, die Erhöhung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter, die Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit und die kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter.
Ob ein Mitarbeitergespräch auch aus Sicht des Angestellten erfolgreich bzw. zufriedenstellend ist, hängt dabei von mehreren Faktoren ab. Greller fand 1975 heraus, dass der Einbezug von Mitarbeitern in ein Mitarbeitergespräch und die Absprache über zu erreichende Ziele eine wichtige Rolle bei der Zufriedenheit von Mitarbeitern in Bezug auf das Gespräch spielen. Hierfür wurden 56 Angestellte – sowohl gewerbliche Mitarbeiter als aus Mitarbeiter des unteren Managementbereichs – zu ihrem am nächsten zurückliegenden Beurteilungsgespräch befragt. Die Items bezogen sich auf das Ausmaß, in dem sie in das Gespräch mit einbezogen wurden, die Länge der Zeit, in der ihr Vorgesetzter gesprochen hat, das Ausmaß, in dem Arbeitsziele besprochen wurden, die Zufriedenheit mit dem Interview und die generelle Arbeitszufriedenheit. Es zeigte sich ein mittlerer positiver Zusammenhang der Zufriedenheit mit dem Interview und dem Einbezug in dieses (r = .65, p < .001) sowie mit dem Ausmaß, indem Arbeitsziele besprochen wurden (r = .52, p < .001). Darüber hinaus zeigte sich ein schwach positiver Zusammenhang von der Arbeitszielbesprechung und der generellen Arbeitszufriedenheit (r = .22, p < .05). Wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt wird, sollte also im Vorhinein gut überlegt sein, um für alle Seiten ein möglichst positives Ergebnis zu erzielen. Im Folgenden wird aus diesem Grund genauer auf die Punkte eingegangen, die bei einem Mitarbeitergespräch zu berücksichtigen sind.
2.3 Gesprächsregeln
Den ersten wichtigen Punkt stellt die Planung des Gespräches dar. Sie soll sicherstellen, dass die Gesprächsdauer in einem angemessenen Rahmen bleibt, sich das Gespräch nicht von einer sachlichen auf eine persönliche Ebene verschiebt, Gesprächsziele erreicht werden und für beide Seiten ein möglichst zufriedenstellendes Ergebnis zustande kommt (Mentzel, Grotzfelt & Haub, 2012). Dabei sollten zunächst organisatorische Inhalte geklärt werden. Der Ort des Gespräches sollte so gewählt werden, dass Störungen möglichst ausgeschlossen werden. Der Termin sollte so gelegt sein, dass für alle Beteiligten kein Zeitdruck entsteht. Dies beinhaltet das Einplanen von ausreichend Zeit für die Besprechung der Inhalte. Auch muss der Mitarbeiter rechtzeitig über das Gespräch informiert werden, um Überschneidungen mit anderen Terminen vorzubeugen.
Im Anschluss an die organisatorische Vorbereitung folgt die Zielsetzung des Gesprächs. Je genauer die Ziele definiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, diese zu erreichen bzw. zu überprüfen, in welchem Ausmaß sie erreicht wurden. Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter sollten sich ihre individuellen Ziele vor Augen führen. Um bei abweichenden Zielvorstellungen einen gemeinsamen Konsens zu finden, können neben dem Wunschziel auch Minimal- und Alternativziele aufgestellt werden. Auch die Vorbereitung auf den individuellen Gesprächspartner stellt einen wichtigen Punkt dar: Menschen reagieren nicht alle gleich auf unterschiedliche Situationen. Durch die Vorbereitung in Bezug auf den Gesprächspartner können einigen Störquellen – wie z.B. kulturelle Differenzen – im Voraus vorgebeugt werden.
Im Gespräch selber sind ebenfalls einige Regeln zu beachten. König und Volmer (2008) stellten folgende Punkte auf, die eine gelungene Kommunikation sichern sollen: (1) aktives Zuhören, (2) Ich-Botschaften senden, (3) positives Verhalten verstärken anstatt negatives zu kritisieren, (4) Nachfragen anstelle von Verteidigung oder Angriff, (5) Unterscheidung von Inhalts- und Beziehungsebene, (6) Verbleib auf der Ebene des Erwachsenen-Ich, (7) Metakommunikation, (8) Symptomverschreibung und (9) Veränderung von Regelkreisen durch Veränderung der „Tonart“. Darüber hinaus gibt es noch weitere Ansätze für erfolgreiche Gesprächsführung (z.B. Schwäbisch & Siems, 1974; Mandel, Mandel, Stadter & Zimmer, 1971; Dehlhees, 1994).
Mentzel, Grotzfelt und Haub (2012) beschreiben konkret für gelungene Mitarbeitergespräche Regeln, die sich in ihrem Inhalt größtenteils mit anderen Ansätzen von Kommunikationsregeln überschneiden. In erster Linie soll eine „Win-Win-Situation“ geschaffen werden. D.h. jeder Teilnehmer des Gesprächs sollte am Ende zumindest ein von ihm gestecktes Teilziel erreicht haben. Um dies zu verwirklichen muss die Glaubwürdigkeit des Gesagten gesichert sein. Hierzu trägt bei, offen und ehrlich mit dem Gesprächspartner umzugehen. D.h. Informationen werden nicht vorenthalten oder als Druckmittel eingesetzt. Auch der sachlich kompetente Umgang mit dem Gesagten des Gesprächspartners trägt zu einer besseren Glaubwürdigkeit bei, genauso wie die Echtheit im eigenen Verhalten. Die Zeitplanung sollte wie bereits erwähnt schon im Voraus geschehen, doch auch während des Gesprächs sollte sich keiner der Gesprächspartner unter zeitlichen Druck gesetzt sehen.
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- Quote paper
- Katrin Mayer (Author), 2015, Das Mitarbeitergespräch. Gesprächsführung im Rahmen der Mitarbeiterführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459081
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