Der Online-Vertrieb und seine Bedeutung für den Filialvertrieb. Strategische Empfehlungen zur Erhöhung der Wettbewerbsstärke

Bachelor Thesis , 2017 , 103 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Banking, Stock Exchanges, Insurance, Accounting

Ziel dieser Arbeit ist es durch die ausführliche Analyse des Filialvertriebes und des Onlinevertriebes von Banken, strategische Handlungsempfehlungen für die weitere Entwicklung aufzustellen. Bei der Analyse wird auf das Five Forces Modell von Porter zurückgegriffen. Durch die Analyse der Konkurrenzsituation zwischen den beiden Vertriebskanälen werden anschließend klare Aussagen zur Verbesserung der Wettbewerbsstärke getroffen. Die abschließenden Handlungsempfehlungen sollen Institutsunabhängig nutzbar sein, sodass diese Arbeit als Unterstützung beim Fortschritt der Digitalisierung in Banken dient.

In Zeiten der Digitalisierung und von der Industrie 4.0 bleibt auch die Dienstleistungsbranche nicht verschont von dem Wandel, den die Digitalisierung mit sich bringt. Vergleichen kann man diese Entwicklung mit der des stationären Einzelhandels. Dieser hatte in den letzten 10 Jahren immer mehr zu kämpfen mit Online-Konkurrenten wie Amazon oder Ebay. Betrachtet man den Umsatz im Einzelhandel ab dem Jahr 2000 so ist nur noch ein moderates, teilweise sogar ein leicht negatives Wachstum erkennbar. Kein Vergleich hierzu sind die Wachstumsraten im E-Commerce in Deutschland. Dieser Trend, immer mehr online zu erledigen, macht nicht beim Einzelhandel halt. Auch im Bankenbereich drängen FinTechs in den Markt und liefern sich mit den etablierten Filialbanken einen immer größer werdenden Konkurrenzkampf. Aus diesem Grund müssen sich auch Banken die Frage stellen, wie Sie Ihren Kunden bestmöglich erreichen. Lediglich am Filialvertrieb festzuhalten würde bedeuten, dass mit großem Kostenaufwand Kunden umworben werden müssten. Eine Konzentration auf den Online-Vertrieb wiederum würde zwar unter Umständen kostensparender sein, allerdings geht eine für viele Kunden unabdingbare Anlaufstelle verloren. Es gilt sich mit der Problematik der richtigen Vorgehensweise auseinander zu setzen.

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zum Thema Vertrieb
2.1. Definition Vertrieb
2.2. Definition der Theorie zur Konkurrenzanalyse
2.2.1. Bestehender Wettbewerb
2.2.2. Neue Wettbewerber
2.2.3. Substitution
2.2.4. Zulieferer
2.2.5. Kunden

3. Aufstellung der Herausforderungen an den Filialvertrieb
3.1. Strukturwandel im Marktumfeld
3.2. Steigender Margen- und Effizienzdruck
3.3. Zusammenfassung der Herausforderungen

4. Kritische Würdigung der Konkurrenzsituation zwischen Filial- und Onlinevertrieb
4.1. Überprüfung der Anforderungen
4.1.1. Fokus auf Kernkompetenzen
4.1.2. Einfluss der Digitalisierung
4.2. Bewertung der Ergebnisse in Bezug auf die Wettbewerbsstärke
4.2.1. Fokus auf die Kernkompetenzen
4.2.2. Einfluss der Digitalisierung
4.3. Ableitung strategische Handlungsempfehlungen

5. Schlussbetrachtung“

Anhang

Daten zu Abbildung 1

Daten zur Einlagenstatistik der Bundesbank

Daten zu Abbildung 7

Daten zu Abbildung 8

Daten zu Abbildung 10

Daten zu Abbildung 13

Daten zu Abbildung 14

Daten zu Abbildung 23

Daten zu Abbildung 25

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzwachstum im Einzel- & Onlinehandel in Deutschland

Abbildung 2: Mittler-Funktion des Mitarbeiters

Abbildung 3: Aufgabenintegration von Marketing und Vertrieb

Abbildung 4:Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 5: Ableitung der Forces aus dem bestehenden Wettbewerb

Abbildung 6: Eigene Darstellung der Kapazitätsauslastung

Abbildung 7: Anzahl der Bankstellen in Deutschland in den Jahren von 1997 bis 2016

Abbildung 8: Anzahl der Direktbank-Kunden in Deutschland in den Jahren 2000 bis 2015 (in Millionen)

Abbildung 9:Veränderung der Anzahl an Bankfilialen zwischen 2003 und 2013

Abbildung 10: Größte Banken in Deutschland nach Anzahl der Filialen

Abbildung 11: Generische Wertschöpfungskette einer Bank

Abbildung 12: Aktuelle Marktstruktur des Retailbanking-Marktes in Deutschland

Abbildung 13: Cost-Income Ratio Historie deutscher Banken

Abbildung 14: Entwicklung des Einkommens pro Kunde 2014-2016

Abbildung 15: Gründe für den Kauf im stationären Handel nach vorangehender Informationssuche im Internet in Deutschland im Jahr 2011

Abbildung 16: Disruptiver Eingriff in die Bankwertschöpfung

Abbildung 17: Innovativer Eingriff in die Bankwertschöpfung

Abbildung 18: Aggregator an der Bankwertschöpfungskette

Abbildung 19: Dreiecksbeziehung zwischen dem Filialvertrieb, dem Onlinevertrieb und externen Disruptoren

Abbildung 20: Indikatoren im Retail-Banking 2008-2016

Abbildung 21: Wandel im Kaufprozess

Abbildung 22: Kapazitäten der eigenen IT bei Produkterneuerungen

Abbildung 23: Bereitschaft der Kunden zur Bereitstellung weiterer Daten bei entsprechendem persönlichen Vorteil

Abbildung 24: Disruptive Konkurrenz der Bankwertschöpfungskette nach Bereich

Abbildung 25: Gründe von Bankkunden für einen Wechsel des Girokontos 2016

Abbildung 26: Eingruppierung der Kunden nach Bankgruppen

Abbildung 27: Stufen der Kundenzentrierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung Marketing und Vertrieb

Tabelle 2: Parallelen und Gegensätze zwischen dem Einfluss von Zulieferern und Kunden

Tabelle 3: Durchschnittliche Eigenkapitalrendite nach Steuern (in Prozent) 2015

Tabelle 4: Disruptoren nach Spezialisierung und Größe

Tabelle 5: NPS der Top 5 Banken 2013

Tabelle 6: NPS nach Bankengruppe 2012

Tabelle 7: Umsatz im Einzelhandel in Deutschland bis 2017

Tabelle 8: Umsatz mit Waren im Online-Handel in Deutschland bis 2016

Tabelle 9: Einlagen von inländischen und ausländischen Banken in Deutschland von 1990 bis 2007 (in Milliarden Euro)

Tabelle 10: Anzahl der Bankstellen in Deutschland in den Jahren von 1997 bis 2016

Tabelle 11: Anzahl der Direktbank-Kunden in Deutschland in den Jahren 2000 bis 2015 (in Millionen)

Tabelle 12: Filialverteilung der Banken in Deutschland

Tabelle 13: Cost-Income Ratio ausgewählter deutscher Banken

Tabelle 14: Entwicklung des Einkommens pro Kunde 2014-2016

Tabelle 15: Bereitschaft der Kunden zur Bereitstellung weiterer Daten bei entsprechendem persönlichen Vorteil

Tabelle 16: Gründe von Bankkunden für einen Wechsel des Girokontos 2016

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In Zeiten der Digitalisierung und von der Industrie 4.0 bleibt auch die Dienstleistungsbranche nicht verschont von dem Wandel, den die Digitalisierung mit sich bringt. Vergleichen kann man diese Entwicklung mit der des stationären Einzelhandels. Dieser hatte in den letzten 10 Jahren immer mehr zu kämpfen mit Online-Konkurrenten wie Amazon oder Ebay. Betrachtet man den Umsatz im Einzelhandel ab dem Jahr 2000 so ist nur noch ein moderates, teilweise sogar ein leicht negatives Wachstum erkennbar.¹ Kein Vergleich hierzu sind die Wachstumsraten im E-Commerce in Deutschland.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatzwachstum im Einzel- & Onlinehandel in Deutschland³

Dieser Trend, immer mehr online zu erledigen, macht nicht beim Einzelhandel halt. Auch im Bankenbereich drängen FinTechs in den Markt und liefern sich mit den etablierten Filialbanken einen immer größer werdenden Konkurrenzkampf.⁴ Aus diesem Grund müssen sich auch Banken die Frage stellen, wie Sie Ihren Kunden bestmöglich erreichen. Lediglich am Filialvertrieb festzuhalten würde bedeuten, dass mit großem Kostenaufwand Kunden umworben werden müssten. Eine Konzentration auf den Online-Vertrieb wiederum würde zwar unter Umständen kostensparender sein, allerdings geht eine für viele Kunden unabdingbare Anlaufstelle verloren. Es gilt sich mit der Problematik der richtigen Vorgehensweise auseinander zu setzen.

1.2. Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es durch die ausführliche Analyse des Filialvertriebes und des Onlinevertriebes von Banken, strategische Handlungsempfehlungen für die weitere Entwicklung aufzustellen. Bei der Analyse wird auf das Five Forces Modell von Porter zurückgegriffen. Durch die Analyse der Konkurrenzsituation zwischen den beiden Vertriebskanälen werden anschließend klare Aussagen zur Verbesserung der Wettbewerbsstärke getroffen. Die abschließenden Handlungsempfehlungen sollen Institutsunabhängig nutzbar sein, sodass diese Arbeit als Unterstützung beim Fortschritt der Digitalisierung in Banken dient.

1.3. Aufbau der Arbeit

Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen werden zunächst Grundlegende Begriffe definiert sowie eine theoretische Abgrenzung der Five Forces Theorie nach Porter vorgenommen. Mit dem Hintergrundwissen aus dieser Theorie werden anschließend Herausforderungen an den Filialvertrieb, die durch den Online-Vertrieb entstehen, aufgestellt. Im darauffolgenden Abschnitt werden die aufgestellten Anforderungen im Hinblick auf Porter analysiert. Anschließend werden die gewonnenen Ergebnisse in Bezug auf die Wettbewerbsstärke bewertet. Basierend auf dieser Bewertung werden strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet und detailliert ausgeführt.

2. Theoretische Grundlagen zum Thema Vertrieb

Im folgenden Kapitel wird zunächst die grundlegende Begrifflichkeit des Bereiches „Vertrieb“ definiert und näher erläutert. Weiterführend wird das der Arbeit zugrunde gelegte Model der Five Forces von Porter ausgeführt.

2.1. Definition Vertrieb

Vertrieb wird in der Literatur häufig gleichbedeutend mit dem Wort Marketing verwendet. Dies kann allerdings leicht zu Verwechslungen führen. Zunächst einmal haben Marketing und Vertrieb durchaus Parallelen. Beide dienen dem Zweck, ein Produkt oder eine Dienstleistung eines Unternehmens in einem Markt voller Kunden anzupreisen und nach Möglichkeit zu verkaufen. Sie nehmen also den Teil der betrieblichen Wertschöpfungskette ein, der einen direkten Kundenkontakt hat. Sowohl Marketing als auch Vertrieb arbeiten daraufhin, die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu erkennen. Ihnen gerecht werden sie durch den Verkauf des passenden Produktes beziehungsweise der passenden Dienstleistung.⁵ Um jedoch Marketing und Vertrieb definitiv zu unterscheiden, ist eine genauere Betrachtung notwendig. Wie in einem Artikel für das Journal of the Academy of Marketing Science im Jahr 1998 von Gwinner, Gremler und Bitner beschrieben, ist ein entscheidender Faktor für die Umsetzung des Marketing Konzeptes der Mitarbeiter, der in direktem Kontakt mit dem Kunden steht. Er ist derjenige, der eine langfristige Kundenbeziehung aufbaut und auch dafür sorgt, dass der Kunde trotz Konkurrenzangeboten nicht den Anbieter wechselt. Diese Barriere entsteht durch die Vorteile, die der Kunde aus dieser Beziehung zieht. Wobei dies nicht immer unbedingt einen finanziellen Vorteil bedeuten muss.⁶ Um der immer heterogeneren Masse an Kunden gerecht zu werden, muss der Mitarbeiter im Kundekontakt in der Lage sein, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen. Homburg beschreibt dies als „costumer need knowledge“, kurz CNK.⁷ Durch die enorme Bedeutung ebendieser Mitarbeiter sind sie und vor allem auch deren CNK wichtige Punkte im Bereich des Unternehmensmanagements. Nachfolgende Darstellung soll die Mittler-Funktion verbildlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mittler-Funktion des Mitarbeiters⁸

Aus der Abbildung 2 gehen auch die verschiedenen Aufgaben des Mitarbeiters hervor. Auf der einen Seite muss er die verschiedenen Kundenbedürfnisse erkennen und aufnehmen, um diese dann in das Unternehmen weiterzutragen. Auf der anderen Seite muss er vom Unternehmen formulierte Ziele erfüllen und gleichzeitig ein für den Kunden passendes Produkt auswählen sowie verkaufen. Aufgrund dieser Aufgaben ist von dieser Art Mitarbeiter ein hoher Grad an CNK notwendig. Der Mitarbeiter muss eine Vielzahl komplexer Zusammenhänge erkennen, eventuell auch zwischen den Zeilen der Kunden Aussagen lesen können. All diese Anforderungen setzen ein hohes Maß an CNK, also ein hohes Maß an Wissen voraus.⁹ Doch nicht nur im direkten Kundenkontakt, sondern auch im Bereich des Marketings ist ein derartiges Wissen von Bedeutung. Es reicht nicht aus nur im direkten Kundenkontakt auf dessen Bedürfnisse einzugehen. Aufgrund dieser Überschneidungen der Anforderungen kommt es zu den bereits angesprochenen Verwechslungen. Wichtig ist allerdings, dass gerade unter dem Aspekt der Verwechslungen gerade in kleinen Unternehmen, vor allem aufgrund dieser Parallelen, keine eigene Marketing Abteilung oder Vertriebs-Abteilung existiert, da die Budgets hierfür schlicht nicht ausreichen. Hier werden meist die Marketingaufgaben von den Geschäftsführern, den Vertriebsmitarbeitern selbst oder sogar von externen Marketing Agenturen übernommen. In diesem Fall kann man nicht von einer Verwechslung sprechen, sondern eher von einer Verschmelzung der beiden Bereiche.¹⁰ Erst in größeren Unternehmen, in welchen Marketing und Vertrieb getrennt durch zwei eigenständige Abteilungen abgedeckt wird, muss man eine tatsächliche Unterscheidung treffen. Am einfachsten fällt dies, wenn man die Planungshorizonte der beiden Abteilungen gegenüberstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{11 12 13 14 15 16 17}

Tabelle 1: Gegenüberstellung Marketing und Vertrieb

Wie aus der Gegenüberstellung ersichtlich wird, findet keine vollständige Aufgabentrennung zwischen den beiden Bereichen statt. Eine bessere Unterscheidungsmöglichkeit bietet der zeitliche Horizont der strategischen Planung in den Bereichen. Um eine reibungslose Zusammenarbeit zu gewährleisten, ist es gerade aufgrund der fehlenden Eindeutigkeit bei der Trennung wichtig, dass ein bedingungsloser Austausch von Kompetenzen, Erfahrungen und Wissen stattfindet.¹⁸ Dies wird vor allem deutlich, betrachtet man folgende Aufstellung der Aufgaben, die in den Bereich Marketing und Vertrieb fallen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgabenintegration von Marketing und Vertrieb¹⁹

Zwar muss jeder Bereich eigenständig Aufgaben erledigen, allerdings ist dies teilweise nur in Verbindung mit einem Input an Informationen oder Wissen aus dem jeweils anderen Bereichen möglich.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Vertrieb der Verkauf des Produktes, sei es eine Dienstleistung oder eine physische Ware, direkt an den Kunden ist. Wohingegen Marketing viele unternehmensinterne und makroökonomische Faktoren berücksichtigt. Eine gute Verzahnung dieser beiden Bereiche ist essentiell um im Unternehmen einen strukturierten Verkaufsprozess zu etablieren.

2.2. Definition der Theorie zur Konkurrenzanalyse

„The nature and degree of competition in an industry hinge on five forces: the threat of new entrants, the bargaining power of customers, the bargaining power of suppliers, the threat of substitute products or services (where applicable), and the jockeying among current contestants. To establish a strategic agenda for dealing with these contending currents and to grow despite them, a company must understand how they work in its industry and how they affect the company in its particular situation.” ²⁰

Mit diesen Worten begann Michael E. Porter seinen Artikel im Harvard Business Review, in welchem er erstmals sein Modell der „Five Forces“ vorstellte. Grundlage für die fünfdimensionale Betrachtung des Unternehmensumfeldes ist der Fakt, dass man zur Formulierung einer eigenen Strategie auch immer den Wettbewerb betrachten muss. Allerdings wäre es eine Fehleinschätzung, Wettbewerb als rein negativen, bremsenden Faktor auf den Unternehmenserfolg und damit verbunden das langfristige Wachstum, anzusehen. Auch ist Wettbewerb kein Faktor, der rein von extern auf das Unternehmen Einfluss übt. Den Wettbewerb einer Branche also rein auf die direkten Konkurrenten zu reduzierten würde laut Porter zu einem hohen Maß an Ineffektivität in der formulierten Strategie führen. Erst das Zusammenspiel der von ihm definierten fünf Grundkräfte, mit welchen das Unternehmen in Ausübung seiner Tätigkeit zwangsläufig kollidiert bilden dessen tatsächlichen Wettbewerb. Formuliert ein Unternehmen die Strategie so, dass man ein bestmögliches Zusammenspiel der „Five Forces“ berücksichtigt wird, ist durch deren kollektive Stärke der maximal mögliche Profit erreichbar.²¹ Wie groß der Einfluss eines einzelnen Faktors ist, hängt von der Branche ab. Allen Branchen gleich ist allerdings, dass es ein Zusammenspiel der Wettbewerbskräfte gibt. Unabhängig von der variierenden Intensität, ist das Grundprinzip immer das gleiche, wie in folgenden Abbildung ersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter²²

Geht man von absolutem Wettbewerb beziehungsweise absoluter Konkurrenz aus, sind die Kämpfe um Marktstellung und Marktanteil unbegrenzt. Ein Eintritt in diesen Markt ist sehr einfach, da durch den starken Wettbewerb die Eintrittsbarrieren künstlich niedrig gehalten werden. Diese perfekt wetteifernde Industrie, wie Porter sie nennt, bietet den geringsten Ausblick auf eine langfristige positive Entwicklung. Die Intensität der Wettbewerbskräfte und die Chance auf langfristige Profitabilität stehen also in direktem Zusammenhang.²³ Ziel eines Unternehmens ist immer die bestmögliche Profitabilität zu erreichen. Aus diesem Grund sollte die strategische Marktpositionierung so gewählt werden, dass deren negative Einflüsse abgewehrt werden können. Teilweise ist es auch möglich die Einflüsse nicht nur abzuwehren, sondern auch im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Um diese strategische Position wählen zu können, ist es notwendig die einzelnen Forces genau zu Analysieren. Hierbei geht es aber nicht nur darum die Schwächen auszumachen und die Stärken anzuerkennen. Wichtig ist es auch frühzeitig Trends zu erkennen, um die möglichen Profite abzudecken, aber auch rechtzeitig das Ende von Trends zu akzeptieren.²⁴ Aufgrund der starken Heterogenität zwischen den verschiedenen Branchen ist die Priorisierung der einzelnen Kräfte entscheidend bei der strategischen Positionierung. So kann beispielsweise ein Unternehmen das bereits eine starke strategische Position im Markt hat und dem durch potentielle neue Wettbewerber keine direkte Gefahr droht, nur noch geringe Profitabilität erzielen, wenn es am Markt günstigere oder qualitativ hochwertigere Produkte gibt.²⁵ Zum besseren Verständnis wie sich die einzelnen Forces auswirken, werden Sie im Folgenden zunächst einzeln genauer erläutert.

2.2.1. Bestehender Wettbewerb

Der bestehende Wettbewerb zwischen den bereits im Markt existenten Konkurrenten ist die erste und wahrscheinlich offensichtlichste Force, die Porter aufgreift. Sie bemisst sich vor allem durch die am Markt herrschende Aggressivität beim Kampf um die Marktstellung.²⁶ Anhand dieser Wettbewerbskraft kann man in etwa abschätzen, wie viel des in einer Branche geschaffenen Wertes durch den Kopf-an-Kopf Konkurrenzkampf verschwendet wird.²⁷ Der wohl wichtigste Aspekt, der von Porter zum Wettbewerb zwischen bereits bestehenden Unternehmen angesprochen wird ist aber nicht etwa die Messbarkeit des Positionskampfes innerhalb der Branche, sondern das ebendieser Wettbewerb nur einen Teil der zu berücksichtigen Faktoren der Branche ausmacht.²⁸ Porter geht eben diesen einen Schritt weiter und nennt verschiedene Taktiken die von Unternehmen einer Branche eingesetzt werden, damit sie im Kampf um eine bessere strategische Position einen Vorteil erreichen. Diese Taktiken, die nicht nur eindeutig die Rivalität der Unternehmen untereinander signalisieren, sondern bis zu einem gewissen Grad auch die Stärke der Rivalität zeigen, lassen wiederum Rückschlüsse auf die übrigen vier Forces zu.²⁹ Ordnet man die verschiedenen von Porter genannten Taktiken den wiederum genannten Fakten zu, so erkennt man bereits sehr deutlich die zugeordneten Wettbewerbskräfte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ableitung der Forces aus dem bestehenden Wettbewerb³⁰

Das Wissen über diese Zusammenhänge ist vor allem dann nützlich, wenn der Markt in welchem ein Unternehmen tätig ist nur noch langsam wächst. Denn in einem schnell wachsenden Markt entstehen höhere Profite. Dies führt zu einer Vielzahl von neuen Wettbewerbern. Erst wenn das Wachstum stagniert und der Markt gesättigt ist, beginnt der tatsächliche Wettkampf mit den Konkurrenten. Dies führt zu geringerem Profit. Um den eigenen Erfolg sicherzustellen, ist dies der kritische Zeitpunkt, in welchem ein Unternehmen sich strategisch richtig positionieren muss. Das kann durch eine Senkung der Fixkosten geschehen, indem in Innovation investiert wird oder aber auch durch eine höhere Differenzierung der Produkte. Je nachdem an welchem Punkt man ansetzt, kann der Einfluss des bestehenden Wettbewerbs auf den eigenen Erfolg gemindert werden.³¹

Unabhängig davon auf welche Punkte der Fokus gelegt wird, ist es essentiell für die erfolgreiche Implementierung und Umsetzung der Strategie, dass die richtigen Bereiche priorisiert werden. Ansonsten wird auch eine neue Strategie den Einfluss des bestehenden Wettbewerbs nicht mindern.

2.2.2. Neue Wettbewerber

Neue Wettbewerber in einer Branche bedeuten zwangsläufig einen intensiveren Konkurrenzkampf. Da diese meist ohne jegliche Kundenbasis oder Ressourcen starten, ist ihr Ziel ebendiese möglichst schnell zu akquirieren.³² Neben diesen Zielen, bringen Neueinsteiger laut Porter noch eine weitere Herausforderung für den bereits bestehenden Wettbewerb.

Neue Kapazitäten:

Durch den Eintritt eines neuen Wettbewerbers in einen bereits bestehenden Markt werde automatisch mehr Produktionskapazitäten geschaffen. Ist der Markt allerdings bereits durch die bereits bestehenden Wettbewerber gesättigt kommt es nicht zwangsläufig zu Wachstum, denn ein Markt hat immer nur eine begrenzte Zahl an Abnehmern. Diese Abnehmer bilden die Nachfrage dieses Marktes. Ein Markt dessen Wachstum bereits stagniert ist, setzt schon nahezu die maximale Anzahl an Gütern oder bereits die maximale Anzahl an Gütern ab. Kombiniert man dies mit einer möglichst hohen Kapazitätsauslastung können die Fixkosten gering und so der Profit hochgehalten werden. Werden durch einen neuen Wettbewerber nun neue Produktionskapazitäten geschaffen, so sinkt die Auslastung der Kapazitäten aller Marktteilnehmer. Hierdurch entstehen steigende Fixkosten und somit sinkende Profite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Eigene Darstellung der Kapazitätsauslastung

Wie in Abbildung 6 zu erkennen ist, kommt es bei einem Angebotsüberhang (B) zu einer steigenden Fixkostenbelastung, da mehr produziert wird, als nachgefragt wird, wodurch die Profite wiederum sinken. In einem nicht gesättigten Markt, hat der Eintritt eines weiteren Wettbewerbers keine direkten Auswirkungen auf den Profit, da jede neu geschaffene Einheit Produktionskapazität auch nachgefragt wird. Dieser Nachfrageüberhang (A) ist vor allem in neuen, wachsenden Märkten zu finden.³³ Da hier die Menge der Nachfrager noch zunimmt und so als begrenzender Faktor vernachlässigt werden kann. Neben den Problemen, die durch potentielle neue Wettbewerber entstehen, ist in Porters Analyse vor allem ausschlaggebend, wie ernst die Bedrohung ist, dass tatsächlich ein neuer Wettbewerber in den Markt eintritt. Dies hängt vor allem von den Eintrittsbarrieren der entsprechenden Branche ab. Porter nennt hier sechs Hauptbarrieren, die beachtet werden sollten.³⁴

2.2.2.1. Economics of scale / Skaleneffekt

Dieser Skaleneffekt sorgt dafür, dass für den Eintritt in einen Markt bereits von Anfang an große Stückzahlen produziert werden müssen, um die Fixkostenbelastung pro Produkt weit genug zu senken. So kann von vornherein im Preiswettkampf konkurriert werden. Andernfalls muss ein neuer Wettbewerber den Kostennachteil akzeptieren und sich durch andere Faktoren am Markt etablieren. Derartige Eintrittsbarrieren sind in nahezu allen Branchen zu finden. Am deutlichsten zeigen sie sich aber im produzierenden Gewerbe.³⁵

2.2.2.2. Product differentiation / Differenzierung

Diese Barriere wird von den bereits bestehenden Wettbewerbern geschaffen. Je stärker diese dafür sorgen, dass sich die Kunden mit einem Produkt identifizieren, desto schwieriger wird es für neue Wettbewerber, diese von dem eigenen Produkt zu überzeugen und sie abzuwerben. Je stärker diese Kundenloyalität ist, desto entscheidender ist auch die Rolle die diese Barriere spielt. Um das eigene Produkt von den Produkten der Konkurrenz abzuheben und das Unternehmen von der Konkurrenz zu differenzieren, müssen verschiedene Faktoren beachtet werden. Neben der Tatsache, dass man als Erster einer Branche zunächst alle Kunden bedient, man also Vorreiter ist und jeder weitere Wettbewerber diese erst einmal abwerben muss, gibt es auch noch die USP’s und UAP’s des Produktes. Also einerseits Eigenschaften die das Produkt eines Unternehmens von dem eines anderen Unternehmen unterscheiden und andererseits Unterschiede die dem Kunden rein durch Werbung vermittelt werden. Ein Faktor den ein Unternehmen Produktunabhängig beeinflussen kann ist der Kunden Service.³⁶ So würden rund zwei-Drittel aller befragten einer Studie zum Thema Markenloyalität eine Marke erneut kaufen, wenn sie mit deren Service zufrieden sind.³⁷

2.2.2.3. Capital requirements / Kapitalanforderungen

Will ein neues Unternehmen in eine Branche einsteigen, so müssen nicht nur die entsprechend notwendigen Maschinen und die Büroausstattung angeschafft werden, es sind unter Umständen auch Rücklagen notwendig, um die Anfangsverluste abzufangen. Zudem muss von Anfang an Geld für Marketing investiert werden. Ein weiterer Punkt, der die Anzahl der potentiellen Unternehmen die in einen Markt eintreten limitiert sind regulatorische Mindestkapitalanforderungen, wie sie im Bankenbereich beispielsweise üblich sind.³⁸ Da diese Barriere, all die Kosten repräsentiert, die notwendig sind um in einer Branche einzusteigen, lässt sie sich von Unternehmen, die bereits in dieser Branche sind relativ genau einschätzen. Je nach Branche kann diese Barriere relativ hoch ausfallen, sodass die Zahl der potentiellen Neueinsteiger eher gering ist.³⁹ Dies ist zwar auf der einen Seite ein Vorteil für die Unternehmen der Branche, auf der anderen Seite sind Unternehmen, die diese Barriere überwinden können und dann tatsächlich in den Markt drängen von Anfang an eine ernst zu nehmende Konkurrenz. Denn meist handelt es sich hierbei um bereits erfolgreiche branchenfremde Unternehmen, die entweder am Erfolg des Marktes teilhaben wollen, oder den für sie neuen Markt nutzen wollen, um das Kerngeschäft profitabler zu gestalten. Beispielhaft könnte man hier die Automobilindustrie nennen die eigene Banken unterhält, um den Kunden gute Finanzierungen für die Fahrzeuge anbieten zu können.

2.2.2.4. Cost disadvantages independent of size / Kostennachteile, unabhängig von der Größe

Etablierte Unternehmen in einer Branche können unabhängig von ihren Skaleneffekten Kostenvorteile gegenüber neuen Wettbewerbern haben. Diese Vorteile entstehen durch die Lerneffekte beziehungsweise die Erfahrung, die ein Unternehmen allein durch die Tätigkeit gewinnt. Neben diesen Effekten haben bereits etablierte Unternehmen meist eigene Technologien entwickelt, die das Arbeiten im Unternehmen effektiver oder kostengünstiger gestalten. Meist sind diese auch patentiert, sodass dritte keinen Zugang haben oder hohe Gebühren für die Nutzung der Technologie zahlen müssen. Zudem sind die Kontakte eines etablierten Unternehmens innerhalb der Branche deutlich weitreichender und vor allem auch besser. So haben diese einen besseren Zugang zu den Ressourcen. Zwei weitere wichtige Faktoren, die wiederum durch die Zeitkomponente entstehen, sind der Standortfaktor und auch die Anschaffungskosten für Maschinen. Ersteres entsteht durch die logische Tatsache, dass Unternehmen sich zuerst an den bestmöglichen Standorten ansiedeln. Heißt im Umkehrschluss für neue Unternehmen, dass unter Umständen Abstriche bei der Wahl des Standortes gemacht werden müssen, da die Besten bereits belegt sind. Dies verschafft wiederum den etablierten Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Die Komponente der Anschaffungskosten ist aufgrund der wegfallenden Preissteigerung durch die Inflationsrate vorteilhaft für etablierte Unternehmen⁴⁰

2.2.2.5. Access to distribution channels / Zugang zu Vertriebswegen

Für neue Unternehmen in einer Branche ist es besonders schwer, ihre Produkte zu vertreiben. Die Anzahl der Vertriebskanäle ist meist limitiert und auch im Verkauf an sich muss ein Unternehmen hohe Kosten in Kauf nehmen. Hierunter fallen sowohl Werbekosten, als auch Kosten die durch Verluste entstehen, weil Produkte günstig angeboten werden um Kunden zu gewinnen. Vor allem wenn sie dabei auf den Vertrieb durch Dritte angewiesen sind. Bei Nahrungsprodukten beispielsweise müssen noch zusätzlich die Plätze in den Regalen der Supermärkte bezahlt werden. Je höher die Anzahl der Konkurrenten beziehungsweise Konkurrenzprodukte und je geringer die USP’s eines Produktes, desto schwieriger ist es das eigene Produkt zu etablieren. Dementsprechend steigen in diesem Fall die Kosten, was wiederum die Einstiegsbarriere bildet. Porter nennt sogar in einem Beispiel, dass es unter Umständen so teuer sein kann, das Produkt in bereits bestehende Vertriebskanäle zu etablieren, dass es rentabler ist, einen eigenen neuen Vertriebskanal zu schaffen.⁴¹

2.2.2.6. Government policy / Politischer Einfluss

Der Eintritt in eine Branche kann nicht nur durch Barrieren aus die aus der Tätigkeit heraus entstehen erschwert werden, sondern auch durch staatliche Eingriffe. So kann eine Regierung durch die Vergabe von Lizenzen oder auch die Limitierung bestimmter Rohstoffe den Zugang zu einer Branche limitieren oder sogar ganz verweigern. Der Eingriff in eine Branche durch den Staat kann allerdings auch subtiler stattfinden. So kann beispielsweise durch Vorgaben zur Entsorgung der Abfallprodukte, Grenzwerte bei Luft- oder Wasserverunreinigungen oder auch die Restriktion der Gebiete in welchen eine Branche tätig werden darf ein künstlicher Kostenfaktor geschaffen werden.⁴²

2.2.2.7. Reaktion des bestehenden Wettbewerbs

Die Reaktion des bereits bestehenden Wettbewerbs wird zwar von Porter nicht direkt in der Auflistung der Barrieren erwähnt, allerdings kann auch hier eine Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber entstehen. Hierfür lassen sich drei Faktoren abgrenzen:⁴³

- Haben die etablierten Unternehmen genügend Ressourcen übrig um eventuelle auf den bisher genannten Barrieren dafür zu sorgen, dass diese noch höher werden? Beispielsweise überschüssige Barmittel oder ungenutzte Produktionskapazitäten.⁴⁴
- Es ist wahrscheinlich, dass die etablierten Unternehmen Preissenkungen vornehmen um ihre Marktanteile zu verteidigen⁴⁵
- Die Branche wächst nur langsam, sodass ein neuer Wettbewerber nicht einfach aufgenommen werden kann. Vor allem in Hinblick auf einen Angebotsüberhang der Kapazitäten kann es in der gesamten Branche zu schlechteren finanziellen Ergebnissen kommen.⁴⁶

Analysiert man die Eintrittsbarrieren, so muss man immer beachten, dass diese einem konstanten Wandel unterliegen. Staatliche Vorgaben können sich ändern, Patente auslaufen oder stagnierende Märkte können durch einen Trend wieder wachsen. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Eintrittsbarrieren regelmäßig neu zu betrachten und die Strategie entsprechend anzupassen.⁴⁷

2.2.3. Substitution

Substitutionsprodukte sind Produkte die den Produkten einer Branche sehr ähnlich sind und die von den Nachfragern als Ersatz oder Alternative zu dem eigentlichen Produkt hinzugezogen werden können. Hierdurch entsteht ein maximaler Preis, den eine Industrie für das eigene Produkt verlangen kann. Überschreitet ein Unternehmen oder gar die ganze Industrie diesen Preis, greifen die Nachfrager zu dem Substitutionsgut, da dieses günstiger ist oder ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Substitutionsprodukte limitieren also das Potential einer ganzen Industrie und somit auch deren Wachstum und Profitabilität. Will eine Branche dies verhindern oder wenigstens einen Teil dieses Potentials aufrechterhalten, muss es durch eine Steigerung der Qualität des Produktes oder durch eine bessere Abgrenzung zu den Substitutionsprodukten dafür sorgen, dass die Nachfrager unter Umständen bereit sind höhere Preise zu akzeptieren.⁴⁸ Es müssen also neue USP’s geschaffen werden (Qualitätssteigerung) oder UAP’s über das Marketing suggeriert werden.

2.2.4. Zulieferer

Zulieferer können im Regelfall eine Branche enorm beeinflussen. Je nachdem, wie sie ihre Preise gestalten oder welche Qualität sie liefern, wird das Produkt und so der Erfolg eines Unternehmens beeinflusst. Ist ein Zulieferer mächtig genug, kann er die Profitabilität eines Unternehmens, unter Umständen sogar einer Branche auf seinen eigenen Erfolg übertragen. Dies erreicht er durch Preisanstiege oder geringere Qualität. Hierdurch verdient er mehr, da sein Profit höher beziehungsweise seine Kosten geringer sind und die Unternehmen können ihre Mehrkosten nicht auf die eigenen Preise umschichten. Je nachdem wie stark die Abhängigkeit eines Unternehmens von den Zulieferern ist und wie groß dessen Einfluss auf das Unternehmen ist, muss dieser Faktor in der strategischen Planung berücksichtigt werden.⁴⁹

Wie groß die Macht eines Zulieferers auf ein Unternehmen ist lässt sich anhand folgender Kriterien einschätzen:

- Gibt es für eine Branche nur wenige Zulieferer und eine Vielzahl an Abnehmern, so ist die Abhängigkeit der in dieser Branche tätigen Unternehmen groß.⁵⁰
- Ist das Produkt eines Zulieferers stark differenziert zu den Produkten der übrigen Zulieferer oder sogar einzigartig, haben Unternehmen keine andere Chance als bei dem einen Zulieferer zu kaufen. Ähnlich verhält es sich, wenn durch die Ausgestaltung des Gutes die Unternehmen an einen Zulieferer gebunden sind, da andernfalls hohe Wechselkosten für das Unternehmen entstehen. Diese Ausgestaltung kann sich über hohe Investitionskosten in die Schulung der Arbeiter des Unternehmens äußern oder durch einen direkten Anschluss der Produktionslinie des Zulieferers an die des Unternehmens.⁵¹
- Der Zulieferer muss nicht mit anderen Zulieferern der Branche konkurrieren, da er ein anderes Gut liefert, als die restlichen Zulieferer. So nennt Porter ein Beispiel aus der Dosen-Herstellung. Zulieferer sind die Stahl-Produzenten und die Aluminium-Produzenten. Theoretisch bestünde Wettbewerb zwischen den beiden Zulieferern, wer die Dosen-Hersteller beliefert. Faktisch werden Dosen aus verschiedensten Gründen aus Aluminium hergestellt. Aus diesem Grund besteht kein wirklicher Wettbewerb zwischen diesen beiden Zulieferern. Die macht der Aluminium-Produzenten auf die Branche der Dosen-Hersteller ist also groß.⁵²
- Hat der Zulieferer genügend finanzielle Ressourcen, so kann er eine Vorwärtsintegration durchführen.⁵³ Hierbei übernimmt der Zulieferer eine oder mehrere Stufen der Wertschöpfungskette, die direkt auf seine eigene Stufe der Wertschöpfungskette folgen. Er tritt also in den Markt der Unternehmen ein, die er beliefert und liefert die hergestellten Güter an ein eigenes Unternehmen.⁵⁴ Hierdurch wird es deutlich schwerer für die restlichen Unternehmen der Branche, die Lieferbedingungen mit dem Zulieferer zu verhandeln.⁵⁵ Zusätzlich hierzu kann das Unternehmen des Zulieferers einen enormen Preiskampf in der Branche verursachen, da es aufgrund der direkten Verbindung zum Zulieferer geringeren Preisschwankungen des zu liefernden Gutes unterliegt und auch der Kostenfaktor nur von untergeordneter Rolle ist.
- Ein Zulieferer hat bereits dann eine Machtposition gegenüber einem Unternehmen oder eine Branche, wenn diese nicht aus dem Haupttätigkeitsfeld des Zulieferers stammen. Sie sind also keine entscheidenden Kunden für den Zulieferer. Wäre dies nicht der Fall und die Branche entspräche dem Hauptgeschäft des Zulieferers, so ist dieser auch in gewissem Maße darauf angewiesen, dass die Branche wirtschaftlich gesund bleibt. Es liegt im Interesse des Zulieferers die Branche durch vernünftige Preise und angemessene Qualität zu schützen. Andernfalls würde er langfristig seinen eigenen Absatz untergraben.⁵⁶

2.2.5. Kunden

Das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen ist ähnlich wie das zwischen Zulieferer und Unternehmen von der Machtposition der Parteien geprägt. Derjenige mit dem größeren Einfluss bestimmt die Bedingungen. Im Gegensatz zu den Zulieferern, die die Preise anheben und die Qualität senken wollen, versuchen die Kunden die Preise zu senken und fordern eine höhere Qualität der Produkte. Zudem können die Kunden die einzelnen Unternehmen einer Branche gegeneinander ausspielen und so ein für sich besseres Ergebnis erzielen. Für die Branche hingegen bedeutet dies geringere Profite und höhere Kosten. Ähnlich wie bei der Gruppe der Zulieferer, hat Porter auch für die Gruppe der Kunden verschiedene Charakteristika definiert die indizieren, wie entscheidend der Einfluss selbiger auf ein Unternehmen ist.⁵⁷

- Die Gruppe der Käufer hat eine Machtposition gegenüber den Unternehmen, wenn sie, ähnlich wie bei den Zulieferern, in konzentrierter Form auftritt. Das bedeutet, wenn es eine Vielzahl an Unternehmen in der Branche gibt, aber nur wenige Abnehmer. Noch stärker ist die Machtposition, wenn diese Abnehmer in großen Volumina kaufen. Die Unternehmen der Branche müssen versuchen, ihre Kapazitäten auszulasten. Vor allem wenn sie hohe Fixkosten in ihrem Tätigkeitsbereich haben, sind sie auf eine Vollauslastung angewiesen. Dieser Macht sind sich die Käufer bewusst und können entsprechend gut mit den Unternehmen verhandeln.⁵⁸
- Wenn die Produkte der Unternehmen stark standardisiert sind und so nur gering oder gar nicht differenziert sind, können die Käufer jederzeit ein Substitutionsprodukt finden. Durch diese Alternativlosigkeit, ist es den Käufern wiederum möglich die Unternehmen gegeneinander auszuspielen und möglichst günstig einzukaufen.⁵⁹
- Wenn das Produkt, dass die Branche oder das Unternehmen verkauft nur einen sehr geringen Teil der Kosten des Käufers ausmacht, da es beispielsweise nur ein sehr kleines, im Einzelpreis sehr günstiges Stück ist, so ist die Preis-Sensibilität der Käufer eher gering. Im Gegensatz hierzu wird bei Stücken, die einen hohen Kostenanteil am Produkt des Käufers haben der Preis deutlich mehr hinterfragt. Der Käufer achtet mehr auf einen für ihn vorteilhaften Preis und wird so ständig auf der Suche nach eben diesem sein. Die Loyalität gegenüber einem Unternehmen ist hierdurch eher gering. Der Käufer kann als jederzeit Druck auf den aktuellen Preis des Anbieters ausüben, um günstigere Konditionen zu erreichen, da er ansonsten den Anbieter wechselt.
- Verdient der Nachfrager mit seinem Produkt insgesamt nur geringe Margen, so wird er deutlich preissensibler sein. Der Nachfolger versucht also stets seine eigenen Beschaffungskosten möglichst gering zu halten, um die eigene Marge zu vergrößern. Dies kann nur zu Lasten der Marge der Anbieter stattfinden. Durch diesen Konstanten Margendruck, agieren die nachfragenden Unternehmen ähnlich wie im vorhergehenden Punkt. Ihre Loyalität gegenüber Zulieferern ist abhängig von deren Verhalten in den Preisverhandlungen. Ist der Zulieferer, also das Unternehmen aus dessen Sicht wir die Machtposition der Käufer betrachten, hier nicht bereit auf den Käufer einzugehen, wechselt dieser den Anbieter. Er hat also eine Machtposition.⁶⁰
- Ein weiteres Indiz für eine Machtposition des Käufers ist, in wie weit das Produkt einer Branche entscheidend für die Qualität der Produkte des Käufers ist. Gerade in Bereichen der Medizin oder Bereichen, wo ein Fehler in dem Produkt zu großen Verlusten führt, ist es für den Käufer entscheidend, dass die gelieferten Produkte eine möglichst hohe Qualität aufweisen. Der Preis spielt in diesem Zusammenhang eine eher untergeordnete Rolle. Entscheidend ist die Qualität. Hier wird der Käufer keinerlei Abstriche zulassen. Handelt es sich bei dem Produkt allerdings um ein für das Endergebnis eher unwichtiges Stück, so hat der Käufer eine gewisse Fehlertoleranz.⁶¹
- Ein weiterer entscheidender Punkt des Einflusses der Käufer ist, ob das Produkt einer Branche dem Käufer Geld spart. Hier ist eine Betrachtung unter dem Qualitätsaspekt wichtig. Beispielsweise ein Investmentberater allein spart dem Kunden kein Geld und erzeugt auch keinen garantierten Profit. Erst mit einer entsprechend hochqualitativen Beratung, kann der Berater seinem Kunden helfen Profite zu generieren oder Geld zu sparen. Amortisiert sich das Produkt, also in diesem Fall die Beratung, durch die geschaffenen Produkte, so ist dem Kunden der Preis für ebendiese Beratung weniger wichtig. Im Fokus des Kunden steht die Qualität, mit der die Beratung durchgeführt wird. Denn ein Fehler in der Investmentberatung kann einen Kunden sehr schnell sehr viel Geld kosten.⁶² Ein weiteres Beispiel im produzierenden Gewerbe wäre eine Studie zur Fruchtbarkeit des Bodens für einen Landwirt. Ist diese von guter Qualität, kann er genauer planen, welche Pflanzen er auf welchem Feld ausbringt, sodass er ein möglichst gutes Ernteergebnis erreichen kann. Er maximiert also durch die Studie seinen Output. Ist diese Studie von sehr schlechter Qualität, investiert er unter Umständen sehr viel Zeit und auch Geld für Samen, Dünger und Wasser in ein Feld und erhält nur einen Bruchteil des möglichen Outputs, da der Boden nicht fruchtbar genug ist.
- Der Faktor einer Rückwärtsintegration der Käufer ist allerdings auch nicht zu unterschätzen. Eine Rückwärtsintegration bedeutet, dass ein Unternehmen Fertigungsstufen, die ihm in der Wertschöfpungskette vorgelagert sind, selbst übernimmt.⁶³ Vor allem bei Nachfragern, die selbst eine entsprechende Größe vorweisen können, ist dies ein nicht zu missachtendes Verhandlungsargument. Gerade bei Industrien, die eine Vielzahl an Zulieferern haben, ist dies durchaus möglich. Ein aktuelles Beispiel wäre Lidl. Aufgrund von Lieferproblemen der Eiscremelieferanten des Einzelhandel-Konzerns begann dieser im Jahr 2015 mit der Planung einer eigenen Eisfabrik. Ähnliche Rückwärtsintegrationen führte Lidl bereits bei der Mineralwasserproduktion, der Softgetränkeproduktion, der Schokoladen- sowie der Brot- und Backwarenproduktion durch. Allein im Eisbereich wird geplant, ab Herbst 2017 200 Millionen Euro der jährlich vertriebenen 300 Millionen Euro selbst zu produzieren.^{64 65}

Wie aus den beiden vorhergehenden Punkten hervorgeht, existieren einige Parallelen sowie Gegensätze bei den Wettbewerbssituationen die den Einfluss von Kunden und Zulieferern auf das Unternehmen zeigen. Diese werden in der folgenden Tabelle noch einmal übersichtlich gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Parallelen und Gegensätze zwischen dem Einfluss von Zulieferern und Kunden⁶⁶

Die Berücksichtigung der jeweiligen Machtposition von Zulieferern und Kunden, ist für den Erfolg der Strategie entscheidend. Werden diese nach ihrem möglichen Einfluss richtig eingeschätzt, kann die strategische Position des Unternehmens deutlich verbessert werden. Die Kunden können beispielsweise nach industriellen und kommerziellen Käufern gruppiert werden. Kommerzielle Käufer reagieren meist sehr empfindlich auf Preisänderungen, vor allem wenn das Produkt eher undifferenziert ist. Ein weiterer Faktor ist der Vergleich zwischen der Bepreisung des Produktes und dem durchschnittlichen Einkommen der Käufer. Kennt man diese Faktoren für die einzelnen Gruppen und übersetzt sie auf das eigene Produkt, kann man die Strategie entsprechend daran ausrichten und die Kunden selektieren. Je geringer der Einfluss der selektierten Käufer ist, desto geringer ist auch die Preissensibilität. Bei den strategischen Entscheidungen ist allerdings immer zu beachten, dass die Faktoren welche Käufern und Zulieferern Einfluss verschaffen mit er Zeit schwanken können und so auch deren Einfluss schwankt. Ist ein Unternehmen nicht rechtzeitig in der Lage auf diese Veränderungen zu reagieren, gerät es unter Umständen unter wachsenden Kostendruck oder verpasst potentielle Profite.⁶⁷ Die Strategie muss also immer möglichst flexibel formuliert werden.

3. Aufstellung der Herausforderungen an den Filialvertrieb

Bevor ein Unternehmen seine Strategie festlegt, muss es zunächst die im vorhergehenden Kapitel erläuterten Wettbewerbskräfte analysieren. Nur so kann es feststellen welche Kraft das Unternehmen in welchem Maße betrifft. Der nächste Schritt zur Strategie-Formulierung ist das Herausarbeiten von Stärken und Schwächen des Unternehmens.⁶⁸ Nur so können die Stärken in der Strategie eingesetzt werden, um die stärksten Wettbewerbskräfte zu bekämpfen und an den Schwächen gearbeitet werden um das Unternehmen weniger angreifbar zu machen. Vor allem um die Schwächen soll es im Folgenden gehen. Durch die Aufstellung der Herausforderungen an den Filialvertrieb, sollen zunächst die Rahmenbedingungen geschaffen werden. Im anschließenden Kapitel werden diese dann anhand des Five Forces Modells von Porter überprüft und aus eventuell aufgedeckten Schwächen dann die strategischen Handlungsempfehlungen im abschließenden Kapitel abgeleitet. Entscheidend ist, dass es immer wieder zu Überschneidungen bei den Herausforderungen kommen wird, da sich diese nicht vollständig trennen lassen.

3.1. Strukturwandel im Marktumfeld

Die deutschen Banken befinden sich inmitten eines sich stark wandelnden Marktumfeldes. Durch die fortschreitende Deregulierung und Harmonisierung des Bankgeschäfts auf europäischer Ebene treten auch in Deutschland zunehmend ausländische Banken als Konkurrenz zu den etablierten deutschen Banken auf.⁶⁹ Deutlich wird diese Entwicklung, wenn man die Einlagenstatistik der deutschen Bundesbank betrachtet. Seit Einführung des Euro als Gemeinschaftswährung in der europäischen Währungsunion am 01. Januar 1999 bis in das Jahr 2007 sind die Einlagen inländischer Banken um ca. 13 % gewachsen.^{70 71} Dem gegenüber steht ein Wachstum der Einlagen bei ausländischen Banken in Deutschland von ca. 35%.⁷² Mit der Einführung des Euro und dem damit verbundenen Wegfall der Währungsbarriere, kann der 01. Januar 1999 ein wenig als der Punkt angesehen werden, an dem es erstmals ohne große Probleme für ausländische Banken möglich war in Deutschland als Wettbewerber aufzutreten. Mit der zunehmenden Verbreitung des Euro als gesetzliches Zahlungsmittel auf 19 der 28 Mitgliedsstaaten der europäischen Union entstand eine dynamische Bewegung, die dazu geführt hat, dass im Jahr 2007 bereits fast 40 % aller Einlagen bei Banken in Deutschland, auf Konten ausländischer Banken lagen.^{73 74}

[...]

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¹ Vgl.HDE und Statistisches Bundesamt (2017)

² Vgl.bevh (2017)

³ Eigene Darstellung nach bevh (2017); HDE und Statistisches Bundesamt (2017)

⁴ Vgl.Striapunina und Dev (2017), S. 26–27

⁵ Vgl.Homburg et al. (2009), S. 66

⁶ Vgl.Gwinner et al. (1998), S. 101–110

⁷ Vgl.Homburg et al. (2009), S. 64

⁸ Eigene Darstellung nach Kotler et al. (2016), S. 77

⁹ Vgl.Hunter und Perreault Jr (2006), S. 98–99

¹⁰ Vgl.Kotler und Rackham (2006), S. 70

¹¹ Vgl.ebd.

¹² Vgl.Kotler et al. (2016), S. 77

¹³ Vgl.Gwinner et al. (1998), S. 101

¹⁴ Vgl.Kotler und Rackham (2006), S. 70–71

¹⁵ Vgl.Gwinner et al. (1998), S. 101

¹⁶ Vgl.Kotler und Rackham (2006), S. 70

¹⁷ Vgl.ebd.

¹⁸ Vgl.Rouziès und Anderson (2005), 114 f.

¹⁹ Eigene Darstellung nach Rouziès und Anderson (2005), S. 114; zitiert nach Zoltners (2004)

²⁰ Porter (1979), S. 137

²¹ Vgl.ebd.

²² Eigene Darstellung nach ebd., S. 141

²³ Vgl.ebd., S. 137

²⁴ Vgl.ebd., S. 138

²⁵ Vgl.ebd.

²⁶ Vgl.ebd.

²⁷ Vgl.Karagiannopoulos et al. (2005), S. 69

²⁸ Vgl.Karagiannopoulos et al. (2005), S. 69; zitiert nach Porter (1979), S. 138

²⁹ Vgl.Porter (1979), S. 142

³⁰ Eigene Darstellung nach ebd., S. 142–143

³¹ Vgl.ebd., S. 143

³² Vgl.ebd., S. 138

³³ Vgl.Keynes (1939), S. 47–48

³⁴ Vgl.Porter (1979), S. 138

³⁵ Vgl.ebd.

³⁶ Vgl.ebd.

³⁷ Vgl.Marketagent und Strategie Austria (2016), S. 21

³⁸ Vgl.Porter (1979), S. 138

³⁹ Vgl.ebd.

⁴⁰ Vgl.ebd., S. 139

⁴¹ Vgl.ebd.

⁴² Vgl.ebd., S. 139–140

⁴³ Vgl.ebd., S. 140

⁴⁴ Vgl.ebd.

⁴⁵ Vgl.ebd.

⁴⁶ Vgl.ebd.

⁴⁷ Vgl.ebd.

⁴⁸ Vgl.ebd., S. 142

⁴⁹ Vgl.ebd., S. 140

⁵⁰ Vgl.ebd.

⁵¹ Vgl.ebd.

⁵² Vgl.ebd.

⁵³ Vgl.ebd.

⁵⁴ Vgl.Hoitsch (1993), S. 145

⁵⁵ Vgl.Porter (1979), S. 140

⁵⁶ Vgl.ebd.

⁵⁷ Vgl.ebd.

⁵⁸ Vgl.ebd., S. 141

⁵⁹ Vgl.ebd.

⁶⁰ Vgl.ebd.

⁶¹ Vgl.ebd.

⁶² Vgl.ebd.

⁶³ Vgl.Hoitsch (1993), S. 145

⁶⁴ Vgl.Brück (2015b)

⁶⁵ Vgl.Brück (2015a)

⁶⁶ Eigene Darstellung nach Porter (1979), S. 140–141

⁶⁷ Vgl.ebd., S. 142

⁶⁸ Vgl.ebd., S. 143

⁶⁹ Vgl.Burger und Hagen (2008), S. 1

⁷⁰ Vgl.European Central Bank (2017b)

⁷¹ Eigene Berechnung Deutsche Bundesbank (2008)

⁷² Eigene Berechnung ebd.

⁷³ Vgl.European Central Bank (2017b)

⁷⁴ Vgl.Deutsche Bundesbank (2008), S. 104

• College: University of Cooperative Education Mosbach
• Grade: 2,3
• Author: Jakob Popp (Author)
• Publication Year: 2017
• Pages: 103
• Catalog Number: V459023
• ISBN (eBook): 9783668903784
• ISBN (Book): 9783668903791
• Language: German
• Tags: Filialvertrieb, Vertrieb, Online-Vertrieb, Wettbewerbsstärke, Konkurrenzanalyse, Wettbewerb, Substitution, Strukturwandel, Digitalisierung, Margendruck, Effizienzdruck, Porter, Wertschöpfungskette, Bank, Five Forces, Retailbanking, Onlinebanking, Disruption, Innovation, Aggregation, externe Disruptoren, Kaufprozess, IT-Kapazitäten, Preissensibilität, Bank-Wertschöpfungskette, Kundenzentrierung, Industrie 4.0, Dienstleistungsbranche, FinTech, Konkurrenz