Modelo Integrado de Gestión de Programas Sociales Deportivos

Thesis (M.A.) , 2018 , 157 Pages , Grade: 1,3

Sport - Sport Economics, Sport Management

Cuando se analizan las motivaciones o razones por las cuales se define realizar esta propuesta metodológica para la implementación de un modelo de gestión integrado de programas sociales, en la División de Actividad Física y Deportes (DAFD), alineado a definiciones estratégicas del Instituto Nacional de Deportes de Chile (IND), nos enfocamos principalmente en la realidad con la que actualmente se operacionaliza el cumplimiento de objetivos estratégicos institucionales, carente de acciones y/o procesos transversales que orienten la gestión hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de los resultados esperados, donde destaca por ejemplo, la falta de una estrategia aplicada, en base a la Política Nacional de Deportes, que permita incorporar una lógica de intervención coordinada y articulada entre los diversos programas, que responda entre otras cosas, al principio de coordinación de los órganos de estado, señalado en la Ley 18.575, donde se expone que los órganos de la administración deberán cumplir sus cometidos coordinadamente y propender a la unidad de acción, evitando la duplicación o interferencia de funciones.

Cuando cada Ministerio o servicio público declara sus definiciones estratégicas, inmediatamente se compromete el cumplimiento de los objetivos estratégicos a mediano plazo y los productos estratégicos con los cuales se beneficiará con bienes y/o servicios a los clientes identificados, dando cumplimiento a los logros institucionales esperados, sin embargo, el valor de esta propuesta metodológica es propiciar que los procesos, equipos y etapas involucradas se integren entre sí, de esta forma, lograr altos estándares de calidad, que nos permita satisfacción, cumplimiento de expectativas y estándares de producción, con principio de mejora continua hacia objetivos comunes en la División de Actividad Física y Deportes.

La instalación y el desarrollo del modelo antes señalado son sumamente relevantes, ya que permitirá entre otras cosas, que los equipos tomen conciencia de las fases que implica la gestión estratégica de los programas sociales de actividad física y deportes implementados por la División y al mismo tiempo, entender la importancia que tiene articular acciones conjuntas entre departamentos y programas, ya que de este modo, se fortalecen entre sí las líneas y permite que cada actividad tribute de manera alineada desde lo operativo a lo estratégico y viceversa.

INDICE

TABLA DE ILUSTRACIONES

I. AGRADECIMIENTOS

II. ANTECEDENTES
1. GENERALIDADES
2. MODELOS DEPORTIVOS
2.1 MODELO DEPORTIVO LIBERAL O PRIVADO
2.2 MODELO DEPORTIVO ESTATAL O PÚBLICO
2.3 MODELO DEPORTIVO MIXTO
3. SITUACIÓN EN CHILE

III. JUSTIFICACIÓN

IV. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
V. MARCO CONCEPTUAL
1. METODOLOGÍA
2. PROGRAMAS SOCIALES
3. MODELO DE GESTIÓN
4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
5. MODELO DE GESTIÓN PARA RESULTADOS
6. MODELO DE PRESUPUESTO POR RESULTADOS
6.1 INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO
6.1.1 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
6.1.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO
6.1.3 BALANCES DE GESTIÓN INTEGRAL (BGI)
7. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES
7.1 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES (EPG)
7.2 EVALUACIÓN DE IMPACTO DE PROGRAMAS (EI)
7.3 EVALUACIÓN DEL GASTO INSTITUCIONAL (EGI)
7.4 EVALUACIÓN FOCALIZADA DE ÁMBITO (EFA)
7.5 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS NUEVOS (EPN)
7.6 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)
8. METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
8.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO
9. GESTIÓN DE CALIDAD
9.1 SISTEMAS GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
9.1.1 MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
9.1.3 MODELO MALCOLM BALDRIGE
9.1.4 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA
9.1.5 MODELO BASE DE DEMING
10. NORMA ISO

VI. MARCO METODOLÓGICO

VII. DESARROLLO DEL PROYECTO
1. OBJETIVO:
2. ALCANCE:
3. REFERENCIAS:
4. ETAPAS DESARROLLO DE MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DAFD
ETAPA N°1: ANÁLISIS SITUACIONAL Y PLANIFICACIÓN
A. POLÍTICA NACIONAL DE ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTES 2016 –
B. PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL DE ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTES 2016 –
C. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES IND (A1)
D. INDICADORES DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL IND
E. ANÁLISIS PROGRAMÁTICO Y PRESUPUESTARIO IND
1. PLAN NACIONAL ALTO RENDIMIENTO Y DEPORTE COMPETITIVO
PROGRAMA SISTEMA NACIONAL DE COMPETENCIA DEPORTIVAS (SNCD)
PROGRAMA LIDERAZGO DEPORTIVO NACIONAL (LDN)
2. PLAN NACIONAL DE ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA
PROGRAMA DEPORTE DE PARTICIPACIÓN SOCIAL (DPS)
PROGRAMA ESCUELAS DEPORTIVAS INTEGRALES (EDI)
3. ANALISIS PRESUPUESTARIO HISTÓRICO INSTITUCIONAL IND (PROGRAMA 01)
A. FLUJOGRAMA DE PROCESO “PLANIFICACIÓN INTEGRADA DAFD”
DESCRIPCIÓN PROCESO “PLANIFICACIÓN INTEGRADA DAFD”
B. FLUJOGRAMA DE PROCESO “EJECUCIÓN INTEGRADA DAFD”
DESCRIPCIÓN PROCESO “EJECUCIÓN INTEGRADA DAFD”
C. FLUJOGRAMA DE PROCESO “CONTROL Y SEGUIMIENTO INTEGRADO DAFD”
DESCRIPCIÓN PROCESO “CONTROL Y SEGUIMIENTO INTEGRADO DAFD”
D. FLUJOGRAMA DE PROCESO “EVALUACIÓN INTEGRADA DAFD”
DESCRIPCIÓN PROCESO “EVALUACIÓN INTEGRADA DAFD”
ETAPA N°3: ELABORACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN MODELO INTEGRADO DAFD
ETAPA N°4: LOGROS ESPERADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
A. LOGROS A CORTO PLAZO:
B. LOGROS A MEDIANO PLAZO:
C. LOGROS A LARGO PLAZO:

VIII. CRONOGRAMA DE VALIDACIÓN MODELO DE GESTIÓN INTEGRADO DAFD

IX. BIBLIOGRAFÍA

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Ciclo Control de Gestión

Ilustración 2. Fases del proceso de Planificación Estratégica

Ilustración 3. Ciclo de Deming

Ilustración 4. Esquema de Definiciones Estratégicas DIPRES

Ilustración 5. Esquema Matriz Marco Lógico

Ilustración 6. Evolución Enfoque de la Calidad

Ilustración 7. Evolución de la Gestión de Calidad

Ilustración 8. Modelo EFQM

Ilustración 9. Modelo Malcon Baldrige

Ilustración 10. Modelo Iberoamericano de Excelencia

Ilustración 11. Modelo de Deming

Ilustración 12. Niveles de Gestión

Ilustración 13. Esquema de Variables Análisis Situacional IND

Ilustración 14. Dimensiones Política Nacional de Actividad Física y Deportes

Ilustración 15. Vinculación Política y Plan Estratégico Nacional de Deportes

Ilustración 16. Grafico cobertura histórica Juegos Deportivos Escolares

Ilustración 17. Gráfico cobertura histórica Competencia Internacional Escolar

Ilustración 18. Gráfico cobertura histórica Juegos de Integració

Ilustración 19. Gráfico cobertura histórica Ligas Nacionales

Ilustración 20. Gráfico cobertura histórica Ligas de Ed. Superior

Ilustración 21. Gráfico cobertura histórica Competencia Internacional de Ed. Superior

Ilustración 22. Gráfico cobertura histórica Jóvenes en Movimiento

Ilustración 23. Gráfico de cobertura histórica Mujer y Deportes

Ilustración 24. Gráfico de cobertura histórica Adulto Mayor en Movimiento

Ilustración 25. Gráfico de cobertura histórica Deporte para PPL

Ilustración 26. Gráfico de cobertura histórica Deporte en Espacios Públicos

Ilustración 27. Gráfico de cobertura histórica Jardín Activo

Ilustración 28. Gráfico de cobertura histórica Iniciación Deportiva

Ilustración 29. Gráfico de cobertura histórica Escuelas Deportivas

Ilustración 30. Gráfico de cobertura histórica ENSD

Ilustración 31. Gráfico de cobertura histórica CNCPT

Ilustración 32. Gráfico de cobertura histórica EFD

Ilustración 33. Gráfico de presupuesto histórico IND

Ilustración 34. Diagrama de Bloques Modelo Proceso de Mejora Continua DAFD

I. AGRADECIMIENTOS

Faltarán días para agradecer a todas aquellas personas que se han presentado en mi vida como forjadores del camino que he recorrido y el que me queda por recorrer, convencido que será exitoso, no por lo logrado, si no que por el sólo hecho de haber avanzado con fuerza y convicción en la adversidad.

Agradecer especialmente a mi profesor guía, por el apoyo permanente en este largo pero significativo proceso académico, a mis hermanos y amigos, a mis maravillosos hijos y a mi eterna compañera de vida, por todo lo que significan en el sentido diario de mis actos.

Quiero destacar también a mis padres como pilar fundamental de cada etapa en mi vida, entregándome aquello tan importante que sólo se aprende con el ejemplo, como lo es el valor por el sacrificio y el trabajo perseverante en función de un objetivo.

Por último…a mi angelito, que me acompaña con su luz en cada uno de mis pasos.

II. ANTECEDENTES

1. GENERALIDADES

Los desafíos relacionados a la gestión de la actividad física y el deporte a nivel mundial son cada vez más importantes, ya que en estos tiempos, no sólo es relevante entender el valor del deporte en sí mismo, sino que debemos tener en cuenta que el actual desarrollo está determinado, entre otras cosas, por su indiscutible fuerza política, donde la utilización del deporte como herramienta no es monopolio exclusivo de alguna tendencia en especial, ya que tanto el fascismo, como el nacionalsocialismo alemán, el socialismo, el comunismo y el capitalismo han sabido sacar rédito históricamente de ésta área (Reyes M. d., 2002), destacando que en el juego de las grandes propagandas nacionales, el deporte aparece como un elemento popular, de penetración masiva, sin ningún tipo de barreras culturales e ideológicas (Cagigal, 1975), lo que posibilita desarrollar iniciativas y políticas con distintos enfoques y propósitos, pero marcados siempre por el retorno social que puedan significar.

En las sociedades modernas, el deporte y la actividad física se constituyen como agentes promotores de la calidad de vida de la población, de salud, educación, y organización comunitaria. Asimismo, son factores que impactan fuertemente en la economía y el empleo (Reyes M. A., 2006), actuando como uno de los fenómenos culturales más relevantes, complejos y apasionantes de la sociedad contemporánea. El deporte está lleno de tensiones, entre el pueblo y las élites dominantes, entre innovación y restauración, entre liberación y colonización. Cuando se pretende armonizar estas contradicciones, se ignoran aspectos relevantes y esenciales de la actividad (Quiroga, 2000). Considerando lo señalado, es importante también presentar la vinculación del deporte en otros ámbitos, como lo es el espectáculo en sí mismo, acentuando el interés que se genera a nivel de todas las capas sociales de la población por esta vertiente, tanto como espectadores directos como consumidores de información deportiva (Diaz, 2004).

Para comprender y analizar los énfasis que presentan distintos contextos en esta temática, es determinante la caracterización de los sistemas o modelos deportivos imperantes en cada país, entendiendo estos como el conjunto de todos aquellos elementos relacionados entre sí y que contribuyen al desarrollo del deporte en todas sus manifestaciones (Guzmán, 2006). De acuerdo con lo expuesto, podemos destacar que no existe un sistema único, sin embargo, se puede definir en términos generales la importancia de elementos fundamentales para caracterizarlos, como lo es el ordenamiento jurídico, la estructura e infraestructura deportiva, los recursos económicos y humanos (Guzmán, 2006).

Se entiende por ordenamiento jurídico, el marco normativo que establece un orden determinado, definiendo relaciones tanto a nivel global como individual de cada uno de los demás elementos que constituyen un sistema o modelo deportivo. Por su parte, lo conforman sectores de donde provienen los actores que participan principalmente en este ámbito, destacándose el rol del sector público y privado, considerando que en este último caso, nos encontramos con instituciones sin fines de lucro y otras de carácter principalmente mercantil (Valdebenito, 2013), donde podemos confirmar que con el transcurso del tiempo, el deporte ha pasado de ser una simple manifestación social, destinada a la contemplación y práctica de actividades recreativas en busca de un cierto entretenimiento o satisfacción personal, a ser considerado como un bien, cuya producción, consumo, financiación y gestión, responde a criterios de racionalidad económica (Pedrosa, 2003). Al señalar la existencia de los elementos centrales que conforman un modelo o sistema deportivo, podemos destacar que se han identificado principalmente tres tipos a nivel mundial:

2. MODELOS DEPORTIVOS

2.1 MODELO DEPORTIVO LIBERAL O PRIVADO

Este modelo se caracteriza por una nula o casi imperceptible intervención estatal en el sector deportivo. No obstante, actualmente resulta incorrecto aseverar la inexistencia de normativa relacionada con el deporte, ya que incluso hasta en los países más liberalizados en la materia, esta temática de una u otra manera se ve regulada, sin embargo, lo que nos permite catalogar y ubicar un sistema deportivo dentro de esta clasificación, es descubriendo sobre quien recae principalmente la iniciativa organizacional y administrativa en el deporte, si es sobre los privados o más propiamente en el Estado (Navarro, 2008).

En este caso, el deporte es considerado un fenómeno social importante, pero no lo suficientemente, como para de ser tratado de forma especial y dentro de un área determinada del derecho como lo sería el derecho deportivo. Los antecedentes, destacan que existen pequeñas variaciones entre los mismos países catalogados de liberales o de predominante carácter privatista. Por ejemplo, tanto en Australia como Canadá existe un mayor reconocimiento de la función social y extradeportiva que tiene el deporte a nivel nacional e internacional. Se reconoce su aporte en la mejora de calidad de vida de los ciudadanos lo que ha motivado la dictación de leyes regulando el sector deportivo y la promoción del deporte. Por su lado, si bien la función social del deporte aparece desde nuestra perspectiva bastante diluida en Estados Unidos, la dictación de leyes en materias como libre competencia, discriminación y deporte aficionado no hacen sino hacernos pensar en que los efectos irradiados de la práctica del deporte no pasan desapercibidos para los legisladores. No obstante, en materia de financiamiento salvo escasas excepciones, se fomenta de sobremanera las donaciones de particulares, así como la captación de ingresos privados sin registrarse aportes significativos de las arcas fiscales. Cabe mencionar que estos países donde el modelo liberal se ha implementado con cierto éxito, no responde meramente a razones de carácter idiosincrático, también se fundamentan en sólidas bases profesionales muy ligadas al sector empresarial, siendo estas, las que fomentan aspectos del deporte tales como su carácter de espectáculo para las masas y su indudable potencial comercial, generando asombrosas ganancias año tras año (Lorca, 2003).

2.2 MODELO DEPORTIVO ESTATAL O PÚBLICO

Este sistema, a diferencia del anterior, comprende la importancia del deporte como una herramienta fundamental para efectos de lograr la consecución de objetivos y fines estratégicos de distintos países, considerando que en Cuba por ejemplo, se asegura que la evolución del deporte es resultado de una excelente proyección de la política del país, donde existe la intención de potenciar la práctica de las actividades deportiva acorde con el sistema socialista imperante en la isla, donde el Estado ha prolongado su acción también al ámbito deportivo, mediante la implementación de políticas centrales y la creación de una institucionalidad pública encargada de la dirección, organización y promoción de la actividad física (Mozo, 2008). En este sentido, en los contextos donde predomina el modelo público, existe una presencia protagonista del Estado en materia deportiva, regulando cada una de sus aristas y categorías. Tal influencia se extiende desde el deporte base hasta el deporte profesional, el que, en el caso de Cuba, se encuentra totalmente abolido.

Dentro de esta concepción, el deporte adquiere relevancia en la medida que se le considera un elemento trascendental para demostrar el poderío e influencia del país hacia el exterior, lo que no quita que ocurra lo mismo en otros sistemas. Sin embargo, tratándose de gradualidad, el enfoque en esa dirección es aún mayor siendo fuertemente apoyado en un modelo deportivo de esta naturaleza. En otro aspecto, el Estado concentra gran parte de sus esfuerzos en los primeros años de los niños, realizando importantes esfuerzos para generar y promover iniciativas destinadas a captar nuevos talentos desde temprana edad, además, se constituyen instituciones cuyo principal propósito es guiar la carrera de los futuros deportistas, otorgándoles asistencia técnica especializada y fomentando la obtención de triunfos deportivos.

Respecto del financiamiento, este corre prácticamente en su totalidad a manos del Estado, quien sostiene a las Federaciones y demás entidades deportivas para efectos de cumplir su labor de manera eficaz, aun así, cabe mencionar que, en los dos países estudiados, China y Cuba, se observan diferencias en ciertos aspectos ya comentados, tales como el financiamiento y el énfasis en la obtención de trofeos y medallas. Para este efecto, en el caso de China, se han puesto en marcha directrices y principios rectores destinados a fomentar la autonomía económica del sector deportivo, destacándose la existencia de un incipiente deporte profesional, el que por ahora aún cuenta con trabas que impiden su normal desarrollo. Por su parte, Cuba ha iniciado una seria de programas e iniciativas destinadas a promover el deporte no solo como en su faceta de alto rendimiento, también desde una óptica social y humana, al alcance de toda la población. Por supuesto, los sistemas de ambos países no son necesariamente idénticos. Sin embargo, resulta interesante como estos poco a poco van modificando con el tiempo, elementos propios que hasta hace algún tiempo parecían firmemente anclados bajo aparentemente sólidos preceptos ideológicos (Valdebenito, 2013).

2.3 MODELO DEPORTIVO MIXTO

Por modelo deportivo de carácter mixto, comprendemos a todos aquellos sistemas donde tanto el sector público como privado trabajan mancomunadamente en la evolución y desarrollo del deporte. Se caracterizan porque en ellos se reconoce la función social que reviste el fenómeno deportivo, así como también su naturaleza de espectáculo de masas, otorgándose, por tanto, cierto grado de libertad a los particulares que explotan el aspecto más comercial de la actividad. Es así como encontramos en países donde predomina esta concepción mixta del deporte, abundante legislación destinada a promover el deporte en la población, destacando los numerosos beneficios para la salud y por otro lado, normativa dirigida preferentemente a coordinar, regular y establecer las innumerables relaciones que se dan entre particulares, o entre estos y el sector público, destacando este caso como lo reconoce una publicación oficial del gobierno francés, donde se señala que el deporte en Francia se organiza en base a “una cooperación entre el Estado, que desempeña funciones de prerrogativas, y el movimiento deportivo, delegado con una misión de servicio público (Aliaga, 2011).

El sistema francés, como puede apreciarse, es notoriamente mixto; en él se combinan la acción pública y la del mundo privado o movimiento deportivo en función de la organización y promoción de las actividades físicas. El estado reconoce la autonomía de las organizaciones no estatales vinculadas al deporte, pero conserva ciertos poderes de dirección. En virtud de esto último, es que se ha dictado en ese país un “Código del Deporte”, que agrupa y sistematiza las leyes vinculadas a la materia. En cuanto al financiamiento, observamos la esperable participación del sector público y privado, donde por lo general, la autoridad establece la política deportiva a seguir distribuyendo los aportes a las entidades privadas previo concurso o presentación de sus planes y programas. En este aspecto, tiende a fomentarse nuevos métodos de autofinanciamiento en las federaciones sin perjuicio del aún importante aporte fiscal que frecuentemente aumenta año tras año. Con relación a su estructura y funcionamiento, un punto en común en las legislaciones estudiadas es la existencia de una estructura jerarquizada conformada por federaciones deportivas las que en su gran mayoría responden ante una entidad superior y las federaciones deportivas internacionales. No obstante, se hacen frecuentes las quejas por falta de gestión y administración de las entidades del peldaño más bajo por muchas veces carecer las entidades superiores de las necesarias atribuciones fiscalizadoras.

En el contexto nacional, podemos decir que la estructura deportiva-organizacional es de carácter mixto, de acuerdo con la lectura general extraída de la Ley del Deporte (19.712), donde se involucra tanto al aparataje estatal como al privado, los que se relacionan entre sí participando de las diversas facetas propias de este ámbito. Así es como el fomento del deporte y la creación de las condiciones necesarias para desarrollarlo, se entienden como un deber del Estado. Se desprende esta conclusión del artículo dos de la referida Ley cuando se menciona expresamente que “es deber del Estado crear las condiciones necesarias para el ejercicio, fomento, protección y desarrollo de las actividades físicas y deportivas, estableciendo una política nacional deporte orientada a la consecución de tales objetivos”. Por otro lado, el carácter mixto del modelo deportivo chileno se encuentra abiertamente reconocido en el artículo tres, donde se establece el rol que cumplen los grupos intermedios y como la Administración del Estado debe necesariamente relacionarse con ellos en atención al fomento de la actividad deportiva a lo largo del territorio nacional. Del mismo modo se reconoce expresamente la protección de la autonomía de las organizaciones deportivas junto a la libertad de asociación “fundada en los principios de descentralización y acción subsidiaria del Estado”. En este sentido, se hallan disposiciones en lo relativo al apoyo al deporte de alto rendimiento, donde, por ejemplo, se señala la posibilidad que tiene el Instituto Nacional de Deportes de Chile (IND) de integrar y participar en la formación de corporaciones privadas o incorporarse a las ya formadas (Valdebenito, 2013). La definición de los elementos que constituyen un sistema o modelo deportivo y aquellos aspectos que caracterizan a los tres tipos existentes a nivel mundial, son importantes para situarnos en las variadas estructuras asociadas a la gestión de la actividad física y el deporte en múltiples contextos actualmente, incluido el chileno, sin embargo, independiente sea el énfasis, propósito o modelo adoptado, cada uno de ellos debe definir políticas, planes a mediano y largo plazo y un modelo de gestión estructurado, que les permita cumplir los objetivos y definiciones estratégicas propuestas, destacando casos como el de Colombia, donde el año 2009 se define el plan decenal de deporte, declarando que el sector será proyectado como estrategia para construir oportunidades de participación social, garantizando su acceso y practica en condiciones dignas para la niñez, la juventud y los adultos mayores, además, que el deporte, la recreación, la educación física y la actividad física sean considerandos bienes socialmente necesarios, subordinados a la política social y de manera especial al desarrollo humano, la convivencia y la paz (Coldeportes, 2009).

3. SITUACIÓN EN CHILE

En los últimos años, en Chile nos encontramos en un favorable escenario respecto a la pretensión de desarrollo del deporte a un corto, mediano y largo plazo, ya que en agosto del año 2013 se promulga la Ley 20.686, confirmando la creación del Ministerio del Deporte, señalándolo como el órgano superior de colaboración del Presidente de la República en materias referidas a la Política Nacional de Actividad Física y Deporte, la que se aprueba el año 2016, a través de DFL 31, señalando además, la creación del Comité Interministerial asociado a esta temática, consignándose claramente el objetivo de promover el desarrollo integral, social e individual de la población, a través de la práctica sistemática de la actividad física y el deporte, en sus diversas modalidades y manifestaciones, durante todo el curso de vida, desde un enfoque de derecho que resguarde la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión social en su sentido más amplio (Ministerio del Deporte, 2016) y al mismo tiempo, ciertas obligaciones que el Ministerio deberá asumir, ejerciendo un rol protagónico en la articulación de distintos actores que conforman el sistema y liderar el comité creado, el que se constituye por los Ministerios de Salud, Educación, Vivienda, Desarrollo Social y el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, cuyo objetivo será asesorar en la implementación de la política, a través de la proposición de iniciativas orientadas a ampliar la participación de la población, promocionar valores, beneficios y fortalecer el desarrollo deportivo.

En la orgánica Ministerial, se encuentra a la Subsecretaria del Deporte, destacando a esta, como el órgano de colaboración del Ministro en el ejercicio de las funciones que competen dentro del ámbito deportivo, coordinando también, la acción del Ministerio con el Instituto Nacional de Deportes de Chile (Ministerio del Deporte, 2013), siendo este último, un servicio público funcionalmente descentralizado, cuya función principal es ejecutar la política nacional de deportes, teniendo a cargo también, la promoción de la cultura deportiva en la población, la asignación de recursos para el desarrollo del deporte y la supe vigilancia de las organizaciones deportivas en los términos que establece la Ley del Deporte 19.712.

Con la creación del Ministerio y la aprobación de la Política Nacional de Actividad Física y Deportes, se establecen claramente los enfoques, propósitos y principios que regirán los tres ejes estratégicos a nivel país, para el desarrollo de la Actividad Física y Deporte de Formación, Participación Social y el Deporte de Rendimiento, con miras al año 2025, por lo que el Instituto Nacional de Deportes, como ente ejecutor, durante los últimos años, ha orientado sus definiciones estratégicas hacia el cumplimiento de los logros esperados a nivel Político - Ministerial, considerando que esto genera un desafío importante, no sólo desde la perspectiva de los resultados, sino que de algo más desafiante aún, como lo es la calidad de los procesos utilizados para producir los bienes y/o servicios definidos como productos estratégicos institucionales. Centrarse en la calidad de los procesos es fundamental, sin embargo, antes debemos tener en consideración que cada servicio público del país, opera bajo un modelo de presupuesto basado en resultados, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público, vinculando la asignación y uso de los recursos a los resultados de gestión de las instituciones, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias (Ministerio de Hacienda, 2010). Este concepto de Presupuesto por Resultados es utilizado por los países de la OCDE, que a través de distintas técnicas buscan integrar información de desempeño al proceso presupuestario, relacionando asignación de recursos con resultados medibles, en vez de la forma tradicional de asignación de recursos sobre la base de insumos (personal, bienes y servicios, por ejemplo). La implementación del modelo en estos países es parte de un proceso de reforma más amplio denominado la Nueva Gerencia Pública (Ministerio de Hacienda, 2010). El modelo señalado, cuenta con una matriz de instrumentos de monitoreo que componen un Sistema de Evaluación y Control de Gestión hacia los servicios públicos en Chile.

Generar estructuras de planificación bajo un modelo de gestión por resultados en el ámbito del deporte y la administración pública es determinante, ya que intenciona el cumplimiento de los grandes propósitos, destacando que a nivel iberoamericano, la planificación se deben formular en función de este modelo, concepto incluido entre los macro temas de modernización de la administración y gestión pública (Clad, 2010). Se trata de un cambio que viene ocurriendo en todo el plano internacional, como fruto de la presión que ha ejercido la sociedad por obtener mejores servicios, destacando que el desafío de la gestión pública contemporánea no implica orientarse sólo por el desempeño, sino también involucra definir claramente los resultados que se persiguen de la gestión institucional.

En consecuencia, la implementación de la gestión por resultados no constituye un modelo único, más bien, existen diferentes modalidades para implementarla, ya que depende de las herramientas que se utilicen, el contexto político, social y económico en el cual el país se encuentre y la profundidad con que se pretenda aplicar (Makón, 2000), sin embargo, se debe tener en cuenta su relevancia para los servicios públicos nacionales, al momento de definir los modelos de gestión a desarrollar.

Considerando los antecedentes expuestos, podemos decir que para afrontar el desafío país de promover el desarrollo integral, social e individual de la población, a través de la práctica sistemática de la actividad física y el deporte, en sus diversas modalidades y manifestaciones, se hace necesario que entre otras cosas, el Instituto Nacional del Deporte instale en la División de Actividad Física y Deportes la relevancia de planificar con visión estratégica la ejecución de cada una de las líneas programáticas, bajo un modelo integrado de gestión, focalizado en el cumplimiento de los logros esperados y comprometidos en distintos niveles, destacando que esto, permitirá a la División comprender las necesidades y expectativas de sus clientes estratégicos y definir procesos que contribuyan al logro de las mismas, lo que implica en su concepto más básico, identificar una serie de etapas y preparar una gama de documentos que sirvan para establecer el qué hacer, cómo hacerlo, como medirlo y cómo mejorarlo, a través de una metodología de implementación que establezca al menos etapas de planificación, ejecución, control y evaluación de los procesos, de este modo, asegurar que los resultados se cumplan, bajo un estándar procedimental establecido, conocido y validado por todos los actores involucrados, permitiendo que se actue de manera estrategica, entendido esto como oportunidad de articular e integrar las acciones hacia un prop6sito comun institucional.

III. JUSTIFICACIÓN

Cuando se analizan las motivaciones o razones por las cuales se define realizar esta propuesta metodológica para la implementación de un modelo de gestión integrado de programas sociales, en la División de Actividad Física y Deportes (DAFD), alineado a definiciones estratégicas del Instituto Nacional de Deportes de Chile (IND), nos enfocamos principalmente en la realidad con la que actualmente se operacionaliza el cumplimiento de objetivos estratégicos institucionales, carente de acciones y/o procesos transversales que orienten la gestión hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de los resultados esperados, donde destaca por ejemplo, la falta de una estrategia aplicada, en base a la Política Nacional de Deportes, que permita incorporar una lógica de intervención coordinada y articulada entre los diversos programas, que responda entre otras cosas, al principio de coordinación de los órganos de estado, señalado en la Ley 18.575, donde se expone que los órganos de la administración deberán cumplir sus cometidos coordinadamente y propender a la unidad de acción, evitando la duplicación o interferencia de funciones.

Cuando cada Ministerio o servicio público declara sus definiciones estratégicas, inmediatamente se compromete el cumplimiento de los objetivos estratégicos a mediano plazo y los productos estratégicos con los cuales se beneficiará con bienes y/o servicios a los clientes identificados, dando cumplimiento a los logros institucionales esperados, sin embargo, el valor de esta propuesta metodológica es intencionar que los procesos, equipos y etapas involucradas se integren entre sí, de esta forma, lograr altos estándares de calidad, que nos permita satisfacción, cumplimiento de expectativas y estándares de producción, con principio de mejora continua hacia objetivos comunes en la División de Actividad Física y Deportes.

La instalación y el desarrollo del modelo antes señalado son sumamente relevantes, ya que permitirá entre otras cosas, que los equipos tomen conciencia de las fases que implica la gestión estratégica de los programas sociales de actividad física y deportes implementados por la División y al mismo tiempo, entender la importancia que tiene articular acciones conjuntas entre departamentos y programas, ya que de este modo, se fortalecen entre sí las líneas y permite que cada actividad tribute de manera alineada desde lo operativo a lo estratégico y viceversa.

Señalar además, la importancia de la observación que realiza la Dirección de Presupuestos (DIPRES) en el informe final de la Evaluación de Programas Gubernamentales (EPG) realizada a los programas sociales que actualmente se ejecutan en el IND, donde se explicita que en cuanto a la gestión de los programas se observa que, en general, la institución se desempeña débilmente en la coordinación entre sí, ya que ésta ocurre fundamentalmente a nivel de diseño (teórico) y no en la ejecución práctica, generando como consecuencia la inexistencia de procesos de comunicación y/o retroalimentación formales entre los programas, que impacta en la gestión de estos. Con esto, podemos justificar que uno de los propósitos que se pretende alcanzar con esta propuesta, es aprovechar la oportunidad del escenario político estratégico actual a nivel ministerial e institucional, para mejorar los mecanismos de gestión, alinear las matrices de diseño y planificación, identificar los procesos programáticos, técnicos y operativos claves a nivel Divisional, con el fin de garantizar el cumplimiento de sus etapas, generar productos de calidad y una metodología de mejora continua, de este modo, instalar la convicción organizacional que la efectividad y eficiencia de las operaciones internas, marcarán una diferencia cualitativa con lo que se ha hecho y lo que se puede lograr en el sistema deportivo nacional, ya que la calidad no se decreta, sino que se crea y produce.

IV. OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

- Desarrollar una metodología base para el diseño de un modelo de gestión integrado de programas, en la División de Actividad física y Deportes, alineado a definiciones estratégicas institucionales.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Desarrollar una metodología de planeación integrada de programas sociales en la División de Actividad Física y Deportes.
- Diseñar un modelo de gestión que integre y articule las etapas de planificación, ejecución, control y evaluación de los programas existentes en la División de Actividad Física y Deportes.
- Definir un proceso transversal que garantice el enfoque de mejora continua del modelo de gestión integrado en la División de Actividad Física y Deportes.

V. MARCO CONCEPTUAL

1. METODOLOGÍA

La metodología hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto (Herrmann, 2009).

2. PROGRAMAS SOCIALES

Conjunto integrado y articulado de acciones, prestaciones y beneficios destinados a lograr un propósito específico en una población objetivo, de modo de resolver un problema o atender una necesidad que la afecte (Ministerio de Desarrollo Social, 2011).

3. MODELO DE GESTIÓN

En términos etimológicos, modelo proviene del concepto italiano modelo. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, según la Real Academia Española, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características, es susceptible de imitación o reproducción.

Por otra parte, el término gestión, proviene del verbo gestionar, refiriéndose a hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, entendiéndose también como la acción de ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo social productivo (Rodriguez, 2011).

La gestión incluye las actividades donde se define la estrategia de una organización y la coordinación de los esfuerzos de sus colaboradores y/o funcionarios, con el objeto de lograr los objetivos, mediante la aplicación de los recursos disponibles, tales como financieros, naturales, tecnológicos y humanos.

Al abordar el concepto gestión, inmediatamente destaca el término administración, que por naturaleza, se relacionan entre sí, sin embargo, administración o administrar, por sí solo, hace referencia a la conducción de las actividades de una organización, es decir, trata sobre la planificación, la organización, la dirección y el control de las diferentes actividades que ocurren dentro, como así también el manejo, la capacidad de articular recursos destinado a cumplir con alguna finalidad (Paganini, 2015). En el caso de la Administración Pública, es un elemento básico del Estado. Está formada por un conjunto de organismos que actúan bajo las órdenes del poder ejecutivo. Estos organismos son los encargados de dictar y aplicar las disposiciones necesarias para que se cumplan las leyes, fomentar los intereses públicos y resolver las demandas de los ciudadanos (Gabin, 2009).

La Administración Pública como ciencia ha ido atravesando los distintos modelos de Estado de cada época, considerando que la transformación que comenzó a vivir el Estado a partir de mediados del siglo XX, a través de la adopción de nuevas responsabilidades, prácticas y roles, generó un momento de desconcierto con el enfoque jurídico-tradicional (Gabin, 2009). Estos nuevos abordajes van dando forma a una nueva concepción, que los engloba y les da sentido, de esta manera, se comienza a hablar de gestión y gestión pública en el ámbito estatal, como concepto que interpreta el cambio, que tiende a reemplazar a la anterior idea de administración pública, surgida en otro contexto y circunstancias.

Por lo anterior, en la década del setenta surgen y comienzan a adoptarse nuevos conceptos, tales como management y publicmanagement, como reemplazo de administración pública, y a hablarse de gestión pública, bajo la idea que los problemas más importantes de una dependencia gubernamental se relacionan con cómo manejar adecuadamente sus recursos para sobrevivir, cómo interrelacionarse de manera óptima con otras dependencias y con el usuario (cliente) del servicio que se provee y cómo redefinir constantemente la misión para hacer viable en el largo plazo la acción institucional (Mendoza, 1998).

Posterior al surgimiento de la gestión pública como concepto, en las últimas décadas nace el término de la nueva gestión pública, emergiendo, primero en países anglosajones y luego en el mundo entero, para denotar un conjunto de decisiones y prácticas administrativas orientadas a flexibilizar estructuras y procesos, de este modo, introducir mayor competencia en el sector público, con el propósito de mejorar los resultados de la acción gubernamental (Cejudo, 2011).

En consecuencia, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública. Esto quiere decir que los servicios u organismos sociales productivos de Chile en particular, tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos, enfocados entre otras cosas, en mejorar la eficiencia y eficacia, vinculando la asignación y uso de los recursos a los resultados de gestión, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones (Ministerio de Hacienda, 2010). Es importante destacar que el modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo utilizado en el ámbito privado, considerando que el segundo se basa principalmente en la obtención de ganancias económicas para la empresa, a diferencia del primero, donde se ponen en juego otros elementos, como el bienestar social de la población, enfocándose en resolver las necesidades presentadas y articulando los medios para asegurar mejores condiciones de vida de los ciudadanos, de esta manera, la acción se transforma en la actividad del Estado, interesada en conseguir sus fines y objetivos mediante ciertos métodos o modos de organización y medios de ejecución (Paganini, 2015).

Un modelo de referencia para la organización permite establecer un enfoque y un marco objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la situación actual de la institución, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos. El modelo, por tanto, es un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia y los logros esperados dentro de una organización. Adquirir un modelo de gestión es importante para cualquier institución, sin embargo, suma un valor determinante que se caracterice por integrar el conjunto de procesos que operan al interior, los cuales se interrelacionan entre sí para lograr un objetivo en particular, desde lo estratégico a lo operativo, permitiendo que la entidad tenga una estructura flexible, adaptándose a un entorno dinámico y cambiante, y que pueda generar valor agregado a todos lo que produce (Rojas, 2014). Un modelo integrado de gestión posibilita la sinergia, mayor eficiencia, eficacia, economía y celeridad en los procesos encaminados a alcanzar los logros esperados, utilizando los recursos apropiados, de este modo, contribuir a una simplificación de los requerimientos del sistema, garantizando a los clientes que los bienes y servicios que se ofrecen cumplan con los requisitos necesarios según los estándares establecidos y comprometidos.

El ejercicio de analizar los modelos de gestión relevantes actualmente de manera transversal, tanto en el ámbito público como privado, surgen dos relevantes enfoques y/o modelos, como lo es la gestión para resultados y la gestión de calidad, destacando que, en el primer caso, como su nombre lo indica, hace referencia a un tipo de administración y desarrollo de procesos de planificación, encaminada a la obtención de resultados. Más que un nombre, se trata de una categoría utilizada en los sistemas modernos de planificación del desarrollo, tanto en el sector público como en el sector privado y en la comunidad de organizaciones de sociedad civil, cuyas acciones están encauzadas a la superación de desigualdades sociales, ambientales, políticas y económicas de la gente (Alvarez, 2014).En cuanto al modelo de gestión de calidad, implica disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos, etc., todo funcionando para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes (Organización Internacional de Normalización, 2015).

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente, “general del ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegían cada año un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los Strategos asesoraron al Gobernante político como un consejo. Dieron asesoría “estratégica” sobre la gestión de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de manejo de las tropas para ganar las batallas (Armijo, 2005).

La Planificación Estratégica (PE) de una entidad, está asociada a la dirección de la misma y tiene un sentido corporativo, relacionándose también con la previsión del futuro (Paris, 2012), caracterizándose también como una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Desde un punto metodológico, la Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los planes de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la Planificación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

En términos generales, cuando una institución aborda un proceso sistemático de Planificación Estratégica facilita el análisis de los aspectos claves que inciden en su gestión. Estos, se refieren al tipo de productos que le corresponde hacerse cargo de acuerdo con su misión, la búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos productos con la mejor relación costo/beneficio y los resultados que es posible comprometer a partir de la provisión de dichos bienes y servicios.

Es importante señalar que la Planificación Estratégica pone su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de la intervención institucional (Sainz, 2017). En cambio, la Planificación Operativa es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los objetivos, metas actividades recursos asignados a los componentes del proyecto, durante un período determinado. Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios de la Planificación Operativa son de corto plazo, generalmente un año, y se derivan de la Planificación Estratégica (Meza, 2003). Es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. Cubre aspectos de carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificación de cursos de acción para materializar las prioridades institucionales. Se caracteriza también por ser un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, etc. Estos indicadores entregan señales inequívocas respecto del desempeño y del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores para monitorear el desempeño y el curso de las estrategias, es un desafío permanente (Armijo, 2005).

Tal como lo hemos señalado, es importante considerar que en el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir entre la Planificación Estratégica y la Planificación Operativa, aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de Planificación Estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto, la Planificación Estratégica es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica (Dirección de Presupuestos, 2009).

Figura N°1: Ciclo Control de Gestión.

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Ilustración 1. Ciclo Control de Gestión

**Adaptado del diagrama “Las cuatro etapas del control de gestión.” Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998.

El proceso de Planificación Estratégica debe contar con estándares de calidad o requisitos que permitan que su aplicación sea útil a la gestión organizacional, aspectos a los que este manual se referirá más adelante. La revisión de varias metodologías de Planificación Estratégica en el ámbito público aplicada por países tales como Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar algunos pasos básicos que no debieran faltar: misión, objetivos estratégicos, estrategias, definición indicadores y metas.

En la figura N°2, se desarrolla un modelo básico de planificación estratégica con las preguntas se intenta responder en cada una de las fases:

Figura N°2: Fases del proceso de Planificación Estratégica.

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Ilustración 2. Fases del proceso de Planificación Estratégica **Elaboración propia. Guía Metodológica Sistema Planificación y Control de Gestión. DIPRES

5. MODELO DE GESTIÓN PARA RESULTADOS

Durante las últimas décadas, el Estado ha pasado a desempeñar un papel clave como productor de valor público, entendiendo esto como cambios sociales susceptibles de medición y, por lo tanto, verificables, que se promueven como respuesta a necesidades o demandas sociales legitimadas mediante un proceso democrático, y que en consecuencia tienen sentido para la ciudadanía (Puras, 2014). Este cambio en la función del Estado, exigido cada vez con más contundencia por ciudadanos que ocupan el rol de usuarios de servicios, ha transformado varios frentes de la administración pública.

El resultado público se transforma en un instrumento clave de valoración, y la gestión para resultados asoma como instrumento objetivo de la mejora y modernización (Clad, 2010), considerando que el Estado debe desplazar su atención, colocada anteriormente en el procedimiento como producto principal de su actividad, hacia el servicio y el bienestar. La gestión por resultados es uno de los lemas que mejor recoge el nuevo reto, lo que significa que no interese ahora cómo se hagan las cosas, sino que empieza a ser mucho más relevante qué se hace para el bien de la ciudadanía (Clad, 2010).

Antes de definir y analizar el modelo de Gestión para Resultados, debemos señalar lo que entenderemos por resultado, destacando que este concepto se asocia a un cambio de estado o de situación que se deriva de una relación de causa-efecto, o simplemente como lo señala la Real Academia Española, efecto y consecuencia de un hecho. Un resultado esperado es la razón de ser de un programa, una actividad o un proyecto. Diremos que un resultado esperado ha sido logrado cuando se obtienen productos que exceden el objetivo de las intervenciones. Se trata de la etapa final de la lógica de intervención (o proceso de transformación), durante la cual los insumos (los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y de información) se utilizan para llevar a cabo intervenciones que desembocan en productos que contribuyen al cambio de estado o de situación deseado, o sea, el resultado esperado (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2015).

Quien no sabe adónde va, cualquier camino es bueno. Es precisamente esa falta de orientación es lo que se intenta evitar con la Gestión para Resultados. Lo que se busca con este método es elegir en primer lugar una dirección y un punto de llegada, decidir cuáles son el camino y las etapas intermedias que se necesitan para llegar allí, cotejar los progresos realizados con el plan establecido e introducir los ajustes que se necesiten en la trayectoria para alcanzar los objetivos deseados (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2015). Inicialmente el concepto aparece como Gestión Basada en Resultados y también como Gestión Orientada a Resultados, sin embargo, existe consenso que se trata de un concepto en proceso de construcción aún y por lo tanto no ha surgido una definición taxativa al respecto. No obstante, se destaca que se trata de un modelo y estrategia amplia de planificación y gestión de proyectos, según el cual una organización busca asegurar y demostrar que sus acciones están efectivamente orientadas al logro de unos resultados previamente establecidos como deseables (Alvarez, 2014).

El Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) coinciden en que los conceptos señalados anteriormente, se tratan básicamente como sinónimos, aunque se le reconoce a la Gestión para Resultados la característica de trascender al sólo acto de rendición de cuentas, incorporando nuevas ideas en torno a la colaboración, apropiación, armonización y alineación (Alvarez, 2014). Según este modelo, la gestión se lleva a cabo para y no por resultados. Esto significa que los resultados a alcanzar en un programa o proyecto deben definirse de manera clara antes de iniciar con las acciones; luego se identifican los recursos y los insumos requeridos para lograr estos resultados. De este modo, todo implica un cambio en la manera de pensar: en lugar de iniciar con los insumos y las acciones planificadas y luego analizar sus probables resultados, se inicia centrándose en los resultados deseados, vinculando productos, efectos e impactos (Alvarez, 2014).

En el modelo de Gestión para Resultados, es determinante la Planificación Estratégica, ya que es una herramienta que consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva de la GpR, planear estratégicamente es clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas, ya que esta herramienta de gestión, permite además, apoyar la toma de decisiones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen (Armijo, 2005).

Este modelo, aporta un enfoque integral a la gestión de organismos sociales productivos, al vincular de forma sistemática la planificación con la ejecución operativa, es decir, la estrategia con la acción, además, posee en sí misma implicaciones de profunda participación en la toma de decisiones. La verticalidad que caracterizaba la definición de los planes, programas y proyectos que se requerían, cede paulatinamente a un modelo que implica necesariamente trabajo en equipo y contribuye a que, en la programación, la gestión y la elaboración de decisiones, se pase de un esquema tradicional centrado en los insumos y procedimientos de una actividad, a los objetivos y resultados que han de alcanzarse (Alvarez, 2014).

Gestión para Resultados no es un concepto nuevo, ya que sus orígenes se remontan a la década de los cincuenta, cuando Peter Drucker introdujo por primera vez el concepto de “gestión por objetivos”, en su obra Prácticas de Gestión (Managing in Practice) y poco más tarde (a mediados de los sesentas), con su nuevo título Gestión de Resultados (Managing for Result). A partir de la influencia de Peter Drucker, muchas empresas comenzaron a aplicar métodos de planificación y gestión centrados en objetivos compartidos y específicos dentro de la organización, incluyendo indicadores de desempeño para el personal y los departamentos o unidades operativas, así como medidas de premio o castigo en función de los resultados conseguidos. Aun cuando Drucker nunca fue aceptado abiertamente por la mayoría de los académicos tradicionales de las escuelas de negocios de Estados Unidos, fue sin duda el autor que más ha influido sobre el pensamiento de gestión en el siglo XX.

Su modelo de gestión por objetivos se utilizó primero en el sector privado y pasó al sector público bajo el esquema analítico conocido como Método del Marco Lógico. La Gestión para Resultados se establece como el modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2009). De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad (Makón, 2000). Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos).

Con este método, entre otras cosas, se intenta escapar a la llamada “trampa de la actividad”, esto es, el estar tan completamente entregado a las tareas cotidianas que se empieza a olvidar cuáles son los fines u objetivos finales.

Se trata de un problema omnipresente en numerosas organizaciones: los encargados de la gestión de programas, actividades o proyectos describen a menudo los resultados esperados del programa, la actividad o el proyecto en los siguientes términos: “Proporcionamos asesoramiento sobre políticas a los ministerios de educación”, “Impartimos formación a periodistas para que promuevan la libertad de expresión”, “Llevamos a cabo investigaciones en materia de gestión del agua dulce”, etc., centrándose más en el tipo de intervención realizada que en los cambios que se supone han de generar esas intervenciones, en último término, con respecto a un determinado grupo de beneficiarios directos (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2015).

Al definirse como marco de referencia para mejorar el funcionamiento del proceso de creación de valor público, la Gestión para Resultados tiene las características típicas de todo proceso de creación de valor que se articule a través de una dinámica cíclica y circular. El modelo Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA, por sus siglas en inglés), formulado inicialmente por Walter Shewhart (1939) y posteriormente aculado y difundido por Edwards Deming (Ciclo de Deming), es el que mejor plasma este enfoque al identificar los componentes del ciclo de gestión (Clad, 2010).

Figura N°3: Ciclo de Deming

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Ilustración 3. Ciclo de Deming

**Elaboración propia, con base en el modelo Shewhart (1939) y Deming (1986)

Esta forma simple de representación facilita la construcción de modelos de gestión más complejos, particularmente en el caso del proceso de creación de valor en el sector público.

Como se ha señalado, la Gestión para Resultados, implica un proceso estratégico de definiciones de logros esperados de una institución, sin embargo, es relevante destacar que para la coherencia de este modelo en el sector público, el presupuesto debe tener el mismo enfoque, con el propósito de mejorar la eficiencia y eficacia del gasto, vinculando la asignación y uso de los recursos a los resultados de gestión de las instituciones, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias (Robinson, 2009). El Sistema de Evaluación del Desempeño en Chile se inspira de las reformas realizadas en países de la OCDE y con su incorporación se busca orientar la gestión gubernamental hacia los resultados y elevar la eficiencia y transparencia del gasto y uso de los recursos públicos. La responsabilidad de implementarlo, junto al modelo de presupuesto por resultados recae sobre el Ministerio de Hacienda, en particular sobre la Dirección de Presupuestos (DIPRES).

6. MODELO DE PRESUPUESTO POR RESULTADOS

El Ministerio de Hacienda y la Dirección de Presupuestos de Chile, establecen un modelo de Presupuesto por Resultados y un Sistema de Evaluación y Control de Gestión del Gobierno Central, considerando que este concepto es utilizado por los países de la OCDE, que a través de distintas técnicas buscan integrar información de desempeño al proceso presupuestario, relacionando asignación de recursos con resultados medibles, en vez de la forma tradicional de asignación de recursos sobre la base de insumos (personal, bienes y servicios por ejemplo) (Ministerio de Hacienda, 2010). La implementación de presupuestos por resultados en estos países es parte de un proceso de reforma más amplio denominado la Nueva Gerencia Pública. La Ley N° 19.553 fue materializada mediante la creación del denominado Sistema de Evaluación y Control de Gestión (SCG), cuyo objetivo es "mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público, vinculando la asignación y uso de recursos a los resultados de gestión de las instituciones, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias". En el 2010 este sistema se compone por los siguientes instrumentos de seguimiento, monitoreo y evaluación:

6.1 INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

6.1.1 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

Las definiciones estratégicas son una herramienta que entrega información sobre los ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual. La información de las definiciones estratégicas se enmarca en las orientaciones gubernamentales y ministeriales, como se presenta en el siguiente cuadro:

Figura N°4: Esquema de Definiciones Estratégicas DIPRES.

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Ilustración 4. Esquema de Definiciones Estratégicas DIPRES

**Elaboración propia, con base en el modelo DIPRES.

La información corresponde a la misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos (bienes y/o servicios) y usuarios, beneficiarios o clientes. Su incorporación tiene por objeto apoyar los procesos de planificación y control de las instituciones y a partir de esto orientar la gestión institucional hacia los resultados y contribuir a la discusión del presupuesto de cada institución con orientación a resultados.

Misión: Es una declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razón la misión debe ser comprehensiva en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales se orientan a dichas acciones. La Misión institucional definida por la institución responde las tres preguntas claves: ¿qué hace el Servicio, ¿cuál es su razón de ser?, ¿cómo lo hace, a través de que mecanismo? y ¿para quién dirige su quehacer? (Ministerio de Hacienda, 2010).

Objetivos Estratégicos: En el contexto de la administración pública, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo. Estos deben ser consistentes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o por su impacto hacia sus clientes, usuarios o beneficiarios (mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio, entre otros).

Los objetivos estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos (Ministerio de Hacienda, 2010):

- Ser especificados en efectos o impactos deseados, susceptibles de revisar y evaluar.
- Ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos.
- Ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.
- Ser posibles de traducir en objetivos específicos.

Productos Estratégicos (Bienes y/o Servicios): Se han definido tres niveles de desagregación para los bienes o servicios: Productos estratégicos (bienes o servicios), Sub- productos y Productos Específicos.

Los Productos Estratégicos (Bienes y/o servicios) corresponden a una definición agregada de los bienes y servicios que la institución ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los productos estratégicos (bienes o servicios) se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación.

Los Subproductos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte del producto estratégico (bien o servicio) y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc.

Los Productos Específicos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte de un subproducto y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc.

Cliente/Beneficiarios/Usuarios. La institución deberá identificar para los productos relevantes que genera o se generan bajo su responsabilidad, los clientes, usuarios o beneficiarios que los reciben o utilizan (Ministerio de Hacienda, 2010).

6.1.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO

Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño (Bonnefoy, 2006).

La incorporación de indicadores y metas de desempeño al proceso presupuestario se inició en el año 1994, con el objeto de disponer de información del desempeño de las instituciones y enriquecer el análisis en la formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso Nacional. Si bien esta línea se discontinuó entre los años presupuestarios 1999-2000, hasta el año 1998 se vio incrementado el número de instituciones integradas a este trabajo.

A partir del proceso de formulación del proyecto de presupuestos 2001, los indicadores de desempeño fueron reincorporados a dicho proceso, reafirmando su objetivo original.

Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño. Estos, incorporados en el presupuesto incluyen una meta o compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la institución, o tener un carácter más amplio de su quehacer (Ministerio de Hacienda, 2010).

Los indicadores de desempeño deben cumplir algunos requisitos básicos, entre los cuales destacan la pertinencia, la independencia de factores externos, la comparabilidad, requerir de información a costos razonables, ser confiables, simples y comprehensivos y constituir información de carácter pública.

Por otra parte, los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de la gestión, privilegiando los principales objetivos de la organización, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar. Adicionalmente, es necesario diferenciar entre las mediciones para propósitos internos, de monitoreo en las instituciones, de aquellas de uso externo a éstas como "accountability" y/o uso en el presupuesto. En estos últimos casos el foco debe privilegiar productos claves y orientados a los resultados, ya sean finales o intermedios.

6.1.3 BALANCES DE GESTIÓN INTEGRAL (BGI)

El Balance de Gestión Integral (BGI) tiene como propósito informar acerca de los objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios en forma de cuenta pública al Congreso Nacional. De conformidad con lo dispuesto en el decreto de Hacienda N°47 de 1999 y sus modificaciones y el artículo 52 del DL N° 1263, los servicios e instituciones públicas regidos por el Título II de la Ley N° 18.575 deben presentar anualmente el Balance de Gestión Integral. Los Balances son elaborados por los propios Servicios Públicos en el marco de las instrucciones que para estos efectos define el Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección de Presupuestos (Ministerio de Hacienda, 2010).

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• Grade: 1,3
• Author: Daniel Bravo (Author)
• Publication Year: 2018
• Pages: 157
• Catalog Number: V457613
• ISBN (eBook): 9783668928527
• ISBN (Book): 9783668928534
• Language: Spanish; Castilian
• Tags: modelo, integrado, gestión, programas, sociales, deportivos