Der Ansatz der Doppelten Unternehmensführung reflektiert den veränderten Zeitgeist. Im 3. Jahrtausend gelten andere Realitäten als jemals zuvor. Eine strikt ökonomisch ausgerichtete Unternehmensführung, die den Fokus auf Wachstum und Gewinnmaximierung legt, ist nicht mehr adäquat.
Im Management wird eine neue Denkhaltung gebraucht. Erforderlich ist eine verantwortliche Unternehmensführung, die sich auf das Essentielle besinnt und die der Intuition sowie Gefühlen mehr Raum gibt. Von Firmen wird Seele und Substanz gefordert.
Neu soll das essentiell-emotionale Management die klassische finanzielle-analytische Führung ergänzen. Zusammen ergeben sie die Doppelte Unternehmensführung. Diese neue Denkhaltung wird im Tagesgeschäft umgesetzt mit einem Instrumentarium, das auf den vier Erfolgstreibern Kunst, Kreativität , Kraft und Kommunikation beruht und in neun Einsatzfeldern eingesetzt werden kann.
Das neue Management-Paradigma entspricht einem «Back to essence» und bedingt oft eine Transformation der Firma. Dabei besteht die Kunst des Erfolgs in der betriebsspezifischen Abstimmung der wesentlichen Bestandteile des K-Faktors.
Mit Mut, Visionen, Strategien und einem systematischen Change-Management kann die gewünschte Zukunft erreicht werden. Es lohnt sich, dazu eine Kunststrategie zu erarbeiten, die aufzeigt, wie die neuen vier Erfolgstreiber innerbetrieblich zu realisieren sind.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Tektonische Veränderungen der Unternehmens-führung im 21. Jahrhundert
2. Das Paradigma der doppelten Unternehmens-führung entspricht dem Zeitgeist
3. Unternehmen mit Herz und Bauch erfolgreich führen
4. Die 4K-Erfolgstreiber gezielt als Ressource nutzen
5. Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation koordiniert einsetzen
6. Neun Einsatzfelder, die zeigen, wo die Neuaus-richtung stattfindet
7. Ursächliche Profile steigern den Profit
8. Wandel bedingt authentische Vorbilder
9. Erfolgreiche Firmen mobilisieren Kräfte
10. Entscheidend für den Erfolg ist das Tun
11. Die vier Kompetenzstufen der Kunst
12. Essenzielle Kunst
13. Kunststrategie sichert Einzigartigkeit
14. Die Strategieumsetzung als Crux
15. Gefragt ist eine transformationale Führung
Leonhard Fopp will Unternehmen erfolgreicher machen
Details zu Leonhard Fopp
Literaturverzeichnis
Interessante Links
Vorwort
Dieses Büchlein beruht auf dem Buch des Verfassers: «K-Faktor – Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation – Doppelte Unter-nehmensführung im dritten Jahrtausend» (Unternehmer Medien, Bonn 2016) und fokussiert auf konzeptionelle und instrumentelle Aspekte. Konkrete Beispiele von erfolgreichen Anwendungen sowie Interviews mit Unternehmern und Kunstexperten sind im erwähnten Buch nachzulesen.
Der Ansatz der Doppelten Unternehmensführung reflektiert den veränderten Zeitgeist. Im 21. Jahrhundert gelten andere Realitäten als jemals zuvor. Eine strikt ökonomisch ausgerichtete Unterneh-mensführung, die den Fokus auf Wachstum und Gewinnmaxi-mierung legt, ist nicht mehr adäquat.
Im Management wird eine neue Denkhaltung gebraucht. Erforder-lich ist eine verantwortliche Unternehmensführung, die sich auf das Essentielle besinnt und die der Intuition sowie Gefühlen mehr Raum gibt. Von Firmen wird Seele und Substanz gefordert.
Neu soll das essentiell-emotionale Management die klassische fi-nanzielle-analytische Führung ergänzen. Zusammen ergeben sie die Doppelte Unternehmensführung. Diese neue Denkhaltung wird im Tagesgeschäft umgesetzt mit einem Instrumentarium, das auf den vier Erfolgstreibern Kunst, Kreativität1, Kraft und Kommuni-kation beruht und in neun Einsatzfeldern eingesetzt werden kann.
Das neue Management-Paradigma entspricht einem «Back to essence» und bedingt oft eine Transformation der Firma. Dabei besteht die Kunst des Erfolgs in der betriebsspezifischen Abstim-mung der wesentlichen Bestandteile des K-Faktors.
Mit Mut, Visionen, Strategien und einem systematischen Change-Management kann die gewünschte Zukunft erreicht werden. Es lohnt sich, dazu eine Kunststrategie zu erarbeiten, die aufzeigt, wie die neuen vier Erfolgstreiber innerbetrieblich zu realisieren sind.
Bei diesem Wandelprozess ist der Einsatz eines engagierten visio-nären Management-Teams von grösster Bedeutung. Wandel be-dingt Vorbild. Glaubhaft erweist sich eine Firmenleitung, wenn das Geschriebene und Gesagte durch Taten und konkrete Handlungen und Projekte umgesetzt wird.
Zudem kann die Kommunikation der «neuen Welt» mit Symbolen und Artefakten wesentlich mithelfen, insbesondere wenn auch Geschichten und Emotionen inhaltlich die Botschaften unter-stützen. Toll wäre es, die Unternehmenskommunikation auf Arche-typen aufzubauen.
«Corporate dynamics» wird durch die gezielte Umsetzung der Doppelten Unternehmensführung stark zunehmen und sich als erfolgswirksam erweisen. Damit alle «Stakeholder» Freude am Un-ternehmen haben. Dann wird die Kunst des Erfolgs auch praktisch demonstriert.
Zürich, im Januar 2018
Leonhard Fopp
1. Tektonische Veränderungen der Unternehmensführung im 21. Jahrhundert
Megatrends sind jene Umwälzungen in der Welt, die epochalen Charakter haben. Es handelt sich um sogenannte „tektonische Verschiebungen“, die innerbetrieblich gigantische Auswirkungen haben können. Der Begriff geht zurück auf den Begründer der Zu-kunftsforschung, John Naisbitt, der 1980 seinen Bestseller „Mega-trend Asien“ publizierte. Schon damals galt, dass so übergreifende Veränderungen global und in allen Lebensbereichen eine Rolle spielen, und dass sie langfristig wirken.
In diesem Sinne gilt für das „Agenda-Setting“ in Unternehmen, dass die Prioritäten für die unternehmerische Zukunft auf einem möglichst realistischen Erwartungsbild nicht nur von Morgen, son-dern zumal von Übermorgen zu beruhen haben:
Wer Prioritäten für die Zukunft seines Unternehmens setzt, muss sich viel mehr als jemals zuvor dafür interessieren, in Erfahrung zu bringen, wie die Welt möglicherweise in zehn und mehr Jahren aussehen wird. Keine leichte Aufgabe. Dabei ist klar, dass das, was kommt, unter den heutigen komplexen Bedingungen noch viel weniger als früher verlässlich antizipiert und prognostiziert werden kann. Das bedeutet in der Ableitung, dass Unternehmen gehalten sind, noch viel mehr als bisher agil und flexibel zu agieren und zu gestalten. Die Devise heisst: „Keine Paläste mehr, sondern Zelte.“
Ganze Industrien müssen sich wegen der digitalen Online-Dienste neu erfinden. Beispiel: die Reisebranche. Die Kunden verzichten auf die Angebote der Reisebüros. Dafür dominieren Billigpreis-Anbieter. Europa hat seine Vormachtstellung im internationalen Reisemarkt verloren. Relevant sind künftig der elektronische Check-in, Internet-Ratings von Destinationen und Hotels, Direkt-buchungen mit dem Smartphone, etc.
Das digitale Zeitalter, technologische Quantensprünge, die globale Vernetzung, der intensive Wettbewerb in teilweise stagnierenden Märkten sowie nicht zuletzt ein anderes Lebenskonzept der jungen Generation verlangen einen anderen Managementstil. Eine nur ökonomisch ausgerichtete Unternehmensführung, die ihren Fokus lediglich auf Wachstum und Gewinnmaximierung legt, ist nicht mehr zeitgemäss. Zudem wird immer bewusster, dass auf dem Planeten Erde mit beschränkten Mitteln zu haushalten ist.
Der rational geprägte Ansatz des „Homo oeconomicus“, der sich strikt am Modell der Nutzenmaximierung orientiert, bewährt sich nicht mehr. Zum einen sind die verschiedenen Anspruchsgruppen („Stakeholder“) global bereits zu sehr vernetzt. Zum anderen ist die Periode der rein technokratisch-rational geprägten faktenorientier-ten Unternehmensführung vorbei, die sich oft in der Maximierung der betrieblichen Erlöse und Gewinne sowie des Eigennutzes angestellter Manager manifestierte. Gefordert ist die Emanzipation von der Dominanz finanzieller Erwägungen.
Die Gesellschaft befindet sich in der Veränderung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend wandeln sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations- und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des Wirt-schaftens. Während die „Work-Life-Balance“ beschworen wird, verfliessen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Die Mit-arbeitenden werden zunehmend selbständig sein, auch wenn sie fest angestellt sind. Der Megatrend „New Work“ hebt den Arbeits-begriff auf eine neue Ebene: Die „schöne neue Arbeitswelt“ verunsi-chert dabei genauso wie sie grundsätzlich fasziniert.
Die „Generation Y“ verlangt ethisch-moralisch klare Wertvorstel-lungen und hinterfragt bisherige Selbstverständlichkeiten. Gepaart mit dem Megatrend der Individualisierung stehen die persönlichen Interessen sehr viel mehr im Vordergrund, zumal aufgrund von (geerbtem) Vermögen, zu Bildung und Mobilität weniger Abhängig-keiten bestehen. Das wichtiger werdende „Ich“ fordert Vorgesetzte, sich nicht mehr nur auf traditionelle Führungsmethoden zu be-schränken.
Mitarbeiter, speziell die Vertreter der jungen Generation, wünschen sich, deren „Seele“ zu erleben und zu spüren. Sie suchen sich nicht irgendeinen Arbeitgeber, sondern sie gehen in der Auswahl einer Stelle gezielt vor und erwarten Wertekongruenz. Das eigentliche „Sein“ einer Firma wird ausschlaggebend.
Diese Mitarbeiter wollen sich mit den Werten von Unternehmen identifizieren können.2 „Wer ein Projekt mit sehr jungen Mitarbeitern leitet, ist oft in Erklärungsnot. Wieso ist diese Ent-scheidung gefallen? Wozu machen wir das? Die Generation Y (ab Jahrgang 1980) fragt stets nach dem Warum.3
Von Firmen als sozialen Systemen wird immer mehr echte Authen-tizität und damit indirekt auch eine entsprechende Legitimation verlangt.4 Zukunft braucht Herkunft. Arbeitnehmer stellen die Sinnfrage und Konsumenten kaufen bewusster ein. Zugleich wer-den Werte wie Ehrlichkeit wieder relevant. Unternehmen haben ihren Ursprung und ihre „Seele“ aktiv zu gestalten und zu pflegen.
Profitabel bleiben die Unternehmen, die ihre Kräfte bündeln, die Ursächliches wiederherstellen, die ihre Einzigartigkeit («unique-ness“) ausbauen und im Markt authentisch auftreten. Für diese Strategie ist eine verantwortungsvolle Unternehmensführung wesentlich, die sich auf das Essentielle der eigenen Vergangenheit besinnt. Intuition und Emotionen werden ausschlaggebend sein. Sie sind das Salz in der Suppe und verleihen Firmen die im inter-nationalen Wettbewerb benötigte Alleinstellung. Unternehmer und Top-Manager sind aufgerufen, die starke emotionale Prägung von Kunden, Mitarbeitern und Beeinflussern als entscheidende Anforderung ernst zu nehmen, und zwar durch eine entsprechende Neuausrichtung des Führungsstils.
2. Das Paradigma der Doppelten Unternehmens-führung 5 entspricht dem Zeitgeist
Im Sinne des neuen Zeitgeistes wird es unumgänglich, zunächst auf der Metaebene des Managementstils einen Paradigmenwechsel vorzunehmen, der die Doppelte Unternehmensführung möglich macht. Firmen sind soziale Gemeinschaften, von Menschen für Menschen. Jede Person ist ein weitgehend emotional gesteuertes Wesen mit Grundbedürfnissen und sozialen Erwartungen, die weltweit gleichartig sind. Insofern wird zu einem wichtigen Interesse von Unternehmen, Bindungen aufzubauen. Wie die Mutter mit ihrem Kind, haben Firmen mit ihren Mitarbeitern eine Bande zu knüpfen und zu festigen. Dies geht nicht mit einem einseitigen finanziell-analytischen Managementstil.
Es gilt, die DNA des Unternehmens zu pflegen sowie in der Kommunikation mit Symbolen und Archetypen zu arbeiten und zu überzeugen. Gefordert wird eine verantwortungsvolle Unterneh-mensführung, die sich auf das Essentielle, also auf die ursprüng-lichen Wertversprechen der Organisation, besinnt. Dabei gewinnen die Intuition und Emotionen sehr an Bedeutung. Diese beiden Zu-taten sind das Salz in der Suppe, die Firmen in ihrem Wettbe-werbsumfeld die nötige Einzigartigkeit verleihen.
Firmen bleiben profitabel, wenn sie ihre Kräfte bündeln, Ursächliches herstellen, Einzigartigkeit aufbauen und wenn sie im Markt glaubwürdig auftreten.
Unternehmer und Führungskräfte sind aufgerufen, die Notwen-digkeit einer starken emotionalen Prägung von Kunden, Mitarbeitern und Meinungsbildnern in der Öffentlichkeit zu akzeptieren sowie ihr zu entsprechen, und zwar durch eine neue Art und Weise, das Unternehmen zu führen.
Die wichtigsten Adjektive des neuen erweiterten Managementver-ständnisses sind essentiell und emotional. Bezogen auf dieses Wortpaar gilt, dass einerseits jedem Mitarbeitenden seine eigene
Gefühlslage zugestanden wird und dass er sich jedoch gefallen las-sen muss, auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet zu werden. Zum besseren Verständnis dieser Grundtatsache können Kommu-nikationsträger wie Slogans, Claims, Symbole und Artefakte ein-gesetzt werden, die Mitarbeiter in ihren Persönlichkeiten umfas-send einbeziehen. Wer Emotionen in seinem Unternehmen zulässt, verhindert innere Kündigungen, Abwehrreaktionen und den Ver-lust von Einsatzwillen.
Essentiell-emotionale Unternehmensführung findet eben nicht nur auf der Oberfläche routinierter Umgangsformen statt, sondern soll sich am Tiefgründigen orientieren. Dabei ist grundsätzlich aus der Seele der Firma zu formulieren, so dass Werte und Werthaltungen spürbar und wirksam werden. Deshalb ist auch die Gestalt (die äussere Erscheinung) des Unternehmens ein wichtiges Thema. Empathie soll sich wo immer möglich entfalten können. Eine Fähigkeit, die eher der „weiblichen“ Yin-Welt zugeschrieben wird.
Yin und Yang sind Begriffe aus der chinesischen Philosophie, die einander entgegengesetzte Kräfte bezeichnen. Das schwarze Yin bedeutet weiblich, weich, und das helle Yang männlich, hart. Die Ebenen werden auch mit emotional und rational umschrieben. Sie gehören zusammen und beeinflussen das Leben.
3.Unternehmen mit Herz und Bauch erfolgreich führen
Bis heute ist in Firmen vielerorts der Führungsstil von finanz-technisch-analytischen Parametern geprägt. Die Ratio hat den Alltag der allermeisten Unternehmen durchdrungen und gilt als einziges Mass. Gleichwohl haben sehr erfolgreiche „Leader“ und Investoren stets auch ihre Emotionen beachtet und in ihren Ent-scheiden bedacht.
Das essentiell-emotionale Management entspricht den globalen Megatrends, die nicht nur wertschöpfende, sondern auch wertstiftende Inhalte von Firmen fordern. Gefragt ist die Erweiterung des jetzigen Managementkonzepts um die kreativ-innovative-intuitive-emotionale Dimension. Daher der Begriff der Doppelten Unternehmensführung, der auf zwei gleichberechtigten Ansätzen beruht.
Emotionen müssen zugelassen werden. Eine kommunikativere Firmenkultur wird zum Gebot der Stunde. Ein Berufsleben, in dem auch Gefühle gezeigt werden dürfen, darf keine Ausnahme mehr sein, sondern soll zur Regel werden. Es geht darum, mehr zu spüren und mehr zu erleben. Dies ausserdem zu thematisieren und mitzuteilen, ist die Maxime: Mit offen gezeigter Empathie authentisch zu agieren, überzeugt Menschen in Märkten und setzt für jeden Einzelnen sowie in Unternehmen Energieschübe frei.
Dieser ganzheitliche Managementstil des 21. Jahrhunderts soll die emotionale Intelligenz von Firmen auch und gerade durch den Einsatz von Kunst stimulieren. Unternehmen haben ganz grund-sätzlich mehr Agilität, Flexibilität und Emotionalität zu entwickeln und darzustellen. Die sich rasch wandelnden Umfeld- und Wett-bewerbsbedingungen lassen kaum noch zu, sich auf seinen bishe-rigen Erfolgspositionen auszuruhen.
Die beiden oben dargestellten beiden Extreme von Führungsstilen sind folglich zu integrieren. Diese Herausforderung hat die Geschäftsleitung zu bewältigen. Dabei stehen diese beiden Manage-mentansätze einzeln betrachtet für einander diametral entgegenge-setzte Wertesysteme. In der Doppelten Unternehmensführung er-gänzen sie sich jedoch. Beide Ansätze sind wertvoll und notwendig. Neu ist die bewusste firmenspezifische Kombination (Symbiose) der aufgeführten Gegensatzpaare bzw. deren Substitution, sofern dies einen Mehrwert generiert.
Abbildung1: Eigenheiten der Doppelten Unternehmensführung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Autor
Laut Häusel handelt der Mensch zu 70 % nach Gesetzmässigkei-ten, die ihn unbewusst steuern.6 Er unterscheidet in Unterneh-men zwischen der Ebene 1 (das Sichtbare) und der Ebene 2 (das Unsichtbare) und bestätigt, dass manche obersten Führungskräfte und Manager die Macht der unsichtbaren Ebene 2 ahnen.
Die Bedeutung der Gefühle wird damit begründet, dass der Homo sapiens etwa vor 100’000 Jahren entstand, während die ersten Tiere bereits vor 600 Millionen Jahre auf der Erde angetroffen wurden. Dieser sehr viel längere Zeitraum spreche dafür, dass das Unbewusste weit mächtiger sein müsse als das Bewusste.7
Im menschlichen Gehirn ist das limbische System, das auf dem sogenannten Reptilienhirn „sitzt“, die eigentliche Steuerzentrale. Wichtig ist auch, dass sich das Gehirn zwar im Laufe der Evolution entwickelt hat, jedoch nur die Areale an Volumen zugelegt haben, die für rationale Entscheidungen zuständig sind.
Unternehmen tun gut daran zu beachten, dass die weitgehend un-bewussten Mechanismen der Ebene 2 den Erfolg wesentlich be-stimmen. Laut Häusel ist Emotionalität „nicht das Gegenteil von Rationalität“. Gefühle sind keine Störung des vernünftigen Prozes-ses, sondern sie entsprechen einem Dualismus. Seine These geht sogar so weit, Emotionen für die Voraussetzung von Vernunft zu halten.8 Bei grösseren strategischen Veränderungen ist daher zu beachten, dass stets beide Ebenen zu gestalten sind. Die neuen Werte (Visionen) fundieren dann einen glaubwürdigen Spirit, der mit Symbolen und Geschichten zu vermitteln ist.
Eigene Gefühle zu leben und zu kommunizieren, darf folglich keine Ausnahmesituation sein, sondern soll auch und gerade in der Arbeitswelt zur Regel werden. Mehr spüren und mehr erleben, dies zu thematisieren und mitzuteilen, ist die Maxime. Empathisch und authentisch zu agieren, überzeugt und bewirkt persönliche Ener-gieschübe, die ebenfalls für Unternehmen positiv sind. Der neue Managementstil des 21. Jahrhunderts soll diese emotionale Intelli-genz von Betrieben insbesondere durch den Einsatz der K-Erfolgs-faktoren stimulieren.
Der K-Faktor ist das Instrument dieser zeitgemässen essentiell-emotionalen Unternehmensführung. Er inspiriert die zu einseitig auf rationale Aspekte ausgerichteten Aktivitäten. Firmen sollten vorleben, wie ihr Erfolg durch Konzentration auf ihre DNA, auf die zugehörige Gestalt bzw. durch entsprechenden unternehmerischen Geist steigerbar ist. Emotionen müssen ausgelebt werden. Eine kommunikativere Firmenkultur wird zum Gebot der Stunde.
Unternehmen haben ganz grundsätzlich mehr Agilität, Flexibilität und Emotionalität zu entwickeln und darzustellen. Die sich rasch wandelnden Umfeld- und Wettbewerbsbedingungen lassen es nicht zu, sich auf den bisherigen Erfolgspositionen auszuruhen. Nicht nur jedes Unternehmen, sondern jeder Mitarbeiter ist gefor-dert, sich neu zu erleben. Dies ist umso leichter möglich, wenn sich das kreative und innovative Potential aller Beteiligten optimal entfalten kann.
4. Die 4K-Erfolgstreiber gezielt als Ressourcen nutzen
Kunst, Kreation, Kraft und Kommunikation sind neben Wissen und Kapital konsequent als dritte Ressource von Unternehmen zu verstehen. Die Möglichkeiten, diesbezüglich in einer „Win-win“-Situation zu wirken, sind vielfältig. Entsprechende Impulse und zwischenmenschliche Energie können die betriebliche Ertragskraft und die Lernfähigkeit der Organisation nachhaltig steigern. Zu-gleich entfalten sich die Wettbewerbsvorteile besser. Aus diesen Effekten entsteht eine positive Unternehmensdynamik („Corporate dynamics“), die den Erfolg von Firmen treibt.
Firmen sollten mehr auf Kreative und Künstler zugehen.
Kunst und Kreativität sind zwei der vier Erfolgstreiber. Sie sollen das Nachdenken fördern sowie Diskurse erlauben und fliessen so in eine kohärente Kommunikation ein. Sie dienen als Stimulans dafür, dass sich Mitarbeiter gern innovativ verhalten, so dass Firmen durch Kunst und Kreation bessere Leistungen erzielen und wettbewerbsfähiger werden.
Kraft, der dritte Erfolgsgarant, mobilisiert Mitarbeiter, wenn Vorge-setzte die erwünschten Botschaften engagiert und überzeugend vorleben und wenn die Inhalte der Kommunikation die Werte und die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegeln.
Kommunikation und Interaktion sind die Grundlagen jeder Über-zeugungsarbeit. Beides kann klassisch mit vielen Fakten, Zahlen und „langweiligen“ Texten erfolgen oder in einer frischen, emotio-nalen Tonalität, die auch Symbole und Archetypen verwendet.
Der Paradigmenwechsel im Kopf ist das eine, das Instrumentarium für den neuen Managementstil im operativen Tagesgeschäft ist das andere.
Die vier Erfolgstreiber bedingen sich gegenseitig und multiplizieren in richtiger Kombination ihre Wirkung. Das Buch über den K-Faktor9 zeigt, wie Verantwortliche für die Unternehmensführung durch Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation zukunftswei-sende Qualität aufgebaut haben und ihren betrieblichen Erfolg sicherten.
Abbildung 2: Das K-Konzept
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Autor
In der Mitte der Abbildung 2 steht das Yin-Yang-Symbol für die Denkhaltung der Doppelten Unternehmensführung. Rund herum sind die vier Erfolgstreiber aufgeführt, welche die Steuergrössen für den erfolgreichen Wandel darstellen.
5. Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation koordiniert einsetzen
Diese vier Elemente des K-Faktors sind die eigentlichen zukunfts-relevanten unternehmerischen Erfolgstreiber. Sie gelten als ent-scheidende Stellgrössen jeder nachhaltig erfolgreichen produktiv-sozialen Organisation, also nicht nur von Unternehmen, sondern ebenso von Einrichtungen und Institutionen wie Spitälern oder einer öffentlichen Verwaltung.
Der K-Faktor konkretisiert und instrumentiert die essentiell-emotionale Unternehmensführung.
Die 4K-Erfolgstreiber lassen sich neben Arbeit und Kapital konse-quent als dritter volkswirtschaftlicher Produktionsfaktor von Un-ternehmen einstufen.10 Vor diesem Hintergrund könnten Firmen beispielsweise mehr auf kreative Künstler zugehen, um vielfältige Möglichkeiten einer „Win-win“-Situation herbeizuführen. Entspre-chende Impulse und zwischenmenschliche Energie sind in der Lage, die betriebliche Ertragskraft und die interne Lernfähigkeit zu optimieren. Zugleich entfalten sich die Wettbewerbsvorteile besser. Dadurch entsteht eine positive Unternehmensdynamik („Corporate dynamics“), die Firmen nach vorn bringt.
Diese 4K-Erfolgstreiber sind für sich genommen auslegungs-bedürftige Begriffe. Etwas zu ergreifen und mit ihm umzugehen führt zum Begreifen und kann dann mit einem Sachwort bezeich-net werden. Wer mit diesem Terminus arbeiten will, kommt nicht darum herum, seine Sicht der Bedeutung darzulegen. Genau dies wird im Folgenden unternommen, um die vier zentralen Erfolgs-treiber eindeutig zu charakterisieren.
Kunst:
Die bildende Kunst steht als erster betrieblicher Erfolgstreiber zur Debatte. Die ureigene Bedeutung, die Kunst als K-Faktor präde-stiniert, ist das Schöpferische sowie die reife Auseinandersetzung mit der Umwelt, die mit verschiedenen Ausdrucksmitteln ge-schieht. Kunst entspricht dem Mehrwert, der über das Alltägliche hinausgeht, das bloss Nützliche übersteigt und als Sinnbild für Menschsein überhaupt steht. Unternehmen, die sich nicht auf das rein Zahlenmässige, Utilitäre und Materielle beschränken, sondern ihren wirtschaftlichen Aktivitäten in freier Urteilskraft und freier Sinngebung ein solches kulturelles „Plus“ verschaffen, bringen dieses „Mehr“ und damit Sinnstiftendes hervor. Die so verstandene Kunst wird zum Ideenträger, zum Botschafter und zur Identifikationsikone, die sämtliche „Shareholder“ und „Stakeholder“ adres-siert.
Kreativität/Kreation:
Führungskräfte und Mitarbeitende können nur Erfolg haben, wenn sie die ideellen und die natürlichen Ressourcen des Unter-nehmens gemeinschaftlich im Hinblick auf die betrieblichen Zwecke transformieren und sie entsprechend effizient einsetzen. Der Mensch ist in diesem Sinne ein „Schöpfer“ und ein Innovator, der es versteht, aus verschiedensten Grundstoffen etwas Brauch-bares zu gestalten, um damit seine Bedürfnisse zu befriedigen. Auch Unternehmen sind insofern darauf verpflichtet, ständig innovativ zu sein, um im Wettbewerb stets Vorsprünge zu ge-winnen und zu verteidigen, ohne dabei der Natur zu schaden. Betriebe sind gehalten, mit dem zweiten Erfolgsfaktor Erfindungen zu machen. Diesbezüglich sind „Transformationseinrichtungen“ äusserst sinnvoll, die sich speziell darum bemühen, dieses „Erschaffen“ und die Nachhaltigkeit von Neuerungen zu fördern.11 In diesem Sinne ist Kreativität der eigentliche Auftrag von Unternehmen.
Kraft:
Um etwas zu bewegen, braucht es einen Anstoss. Die Einwirkung der Kraft (des dritten K-Erfolgstreibers) ermöglicht es, eine Arbeit zu verrichten. Dies gilt nicht nur für einfache Fragen wie die phy-sische Fortbewegung, sondern auch im übertragenen Sinne. Hier steht die emotionale Energie im Zentrum der Betrachtung. Wer Ziele setzt und sie erreichen will, braucht einen inneren Antrieb, muss seine mentale Trägheit überwinden und Kräfte mobilisieren, so dass Kreativität entsteht, die über das Nötigste hinausgeht.
Kommunikation:
Menschen sind, was sie sind, durch die Sprache. Ohne Sprache hätten wir die Tücken der Natur nicht überlebt. Jeder, der etwas mitteilt und jeder, der das Mitgeteilte empfängt, ist nach diesem Akt durch die Vermittlung anders als zuvor. Dabei löst Kommu-nikation in unserer Gedankenwelt stets Ideen und Gefühle aus. Übertragungen von Botschaften sind auch für Unternehmen elementar: Insofern dient der vierte Erfolgsfaktor wesentlich dazu, Unternehmen mit ihrem eigenen, gewollten Erkennungswert in der Wahrnehmung Dritter zu verankern. Dafür setzen die sprachlichen Kenntnisse der jeweiligen Zielgruppen das Mass.
Diese vier „K“ bedingen einander und stützen sich, wenn sie miteinander kombiniert umgesetzt werden.
Kunst und Kreativität adressieren und entsprechen dem inno-vativen Potential von Unternehmen und regen dazu an, neu zu denken und Diskurse zu suchen. Sie stimulieren Mitarbeiter dazu, Ideen einzubringen, so dass die Organisation bessere Leistungen erzielt. Kunst und Kreativität machen konkurrenzfähiger.
Kraft und Kommunikation, die untere Hälfte der Erfolgstreiber, beschreiben die Bedingungen jeder Überzeugungsarbeit. Diese kann klassisch mit vielen Zahlen, Daten, Fakten und „langwei-ligen“ Textpassagen erfolgen oder mit einer frischen emotionalen Kommunikation, die auf Symbole und wenn möglich auf Archetypen setzt. Kraft wird dann von Mitarbeitern mobilisiert, wenn Vorgesetzte diese Haltung vorleben, wenn diese Inhalte stimmig sind und wenn hohe Kongruenz mit ihren persönlichen Werten und Einstellungen besteht.
Die 4K-Erfolgstreiber sind die Essenz der in der Doppelten Unter-nehmensführung geforderten Erweiterung des Managementstils um essentiell-emotionale Aspekte: Der modernen Art und Weise, im 21. Jahrhundert zu führen. Dabei geht es darum, die Gestal-tungsmöglichkeiten der 4K-Erfolgstreiber zum Nutzen von Unter-nehmen einzusetzen. Mit diesem Ansatz werden Unternehmen nicht ausgeschöpfte Differenzierungspotentiale im Wettbewerb rea-lisieren.
6. Neun Einsatzfelder, die zeigen, wo die Neuausrichtung stattfindet
Die Doppelte Unternehmensführung prägt die unternehmerische Denkhaltung und gibt den Handlungsspielraum. Die oben vorgestellten 4K-Erfolgsfaktoren zeigen zum ersten Teil den Rahmen des Einsatzinstrumentariums, sie können auf den ver-schiedensten Themenfeldern von Unternehmen wirksam werden. Dabei stehen Stellhebel zur Verfügung, die nach aussen auf den Markt und auf Kunden einwirken, die sich intern bei den Füh-rungskräften und bei den Mitarbeitern entfalten sowie solche, die auf Dritte (Öffentlichkeit, Politik, Umweltorganisationen, Interes-senverbände) zielen. Damit ist der andere Teil der konkreten Um-setzungshilfsmittel festgelegt. Abbildung 3 zeigt zusammenfassend diesen Kern des operativen Instrumentariums.
Abbildung 3: Die neun Einsatzfelder des K-Faktors
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Autor
Die 4K-Erfolgstreiber Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation können in den neun oben abgebildeten Einsatzfeldern eingesetzt werden. Im betrieblichen Alltag kommt es nun darauf an, im Rahmen der Philosophie der Doppelten Unternehmensführung möglichst viele betriebliche Felder mit erfolgssichernden Projekten und Massnahmen zu besetzen. Je mehr Themen aktiviert werden, umso mehr wird der neue Führungsstil Vorteile generieren.
Im Folgenden werden die verschiedenen Wirkungsfelder kon-zeptionell vorgestellt. Im Buch über den K-Faktor werden viele konkrete Erfolgsbeispielen von Unternehmen gezeigt, wie diese den erwünschten Paradigmenwechsel mit den neun Einsatzfeldern realisiert haben. Gefordert wird, primär den Weg durch den Ein-satz der vier Erfolgstreiber zu einer vermehrt essentiell-emotionalen Führung einzuschlagen.
Externe Effekte
Die entscheidende Schlacht wird am Markt geschlagen. Deshalb ist es naheliegend, hier zuerst die Neuausrichtung zu planen und nachhaltig umzusetzen.
1. In der Markenprofilierung steht die nachhaltige Wirkung im Vordergrund
Firmen erbringen im globalen Wettbewerb nur dann auf Dauer un-ternehmerische Spitzenleistungen, sofern sie ihre Eigenständigkeit maximieren und sich authentisch im Markt positionieren. Das neue Denken und Handeln richtet sich an ihrer betrieblichen Es-senz, also an ihrer einmaligen „Persönlichkeit“, aus. Dies bedingt neue, nachhaltige Business-Logiken sowie neue Business-Modelle und alternative Geschäftspraktiken.
[...]
1 Die Begriffe Kreativität und Kreation sind Synonyme und werden gleichwertig verwendet.
2 Die Soziologie bezeichnet die Bevölkerungskohorte als „Generation Y“ (kurz „Gen Y“), deren Mitglieder um das Jahr 2000 herum Teenager waren. Je nach Quelle ist auch von den „Millennials“ (die „Jahrtausender“) die Rede. Sie gilt damit als Nachfolgegeneration der „Baby-Boomer“ und der „Generation X“. Der Name ist darauf zurückzuführen, dass Y auf X im Alphabet folgt. Im Englischen wird Y „Why“ (Warum) ausgesprochen, was darauf hinweist, dass die „Generation Y“ viele Dinge problematisiert und hinterfragt. Die Nachfolgegeneration ist die „Generation Z“, die etwa mit dem Geburtsjahr 1998 beginnt. (Quelle: Wikipedia)
3 Siehe auch: Ronald Hanisch: Das Ende des Projektmanagements. Wie die Digital Natives die Führung übernehmen und Unternehmen verändern, Linde Verlag, Wien 2013
4 Vgl. Fopp, Leonhard & Rüttimann, René: Das unternehmerische Legitimations-Prinzip. Ein ganzheitliches Steuerungs- und Führungsinstrument für Unternehmen: Orell Füssli, Zürich 1994
5 Der Begriff der Doppelten Unternehmensführung wäre eigentlich in Anführungszeichen zu setzen. Hier wird im Sinne der besseren Lesbarkeit darauf verzichtet.
6 Häusel, Hans-Georg: Limbic Success! Haufe Mediengruppe, Freiburg i. Br. 2002, Seite 11-17.
7 Häusel, Success, 2002, Seite 20.
8 Häusel, Success, 2002, Seite 55
9 Vgl. Fopp, Leonhard, K-Faktor - Doppelte Unternehmensführung im dritten Jahrtausend, Unternehmer Medien, Bonn, 2016
10 Früher wurden auch Grund und Boden als eigenständiger Produktionsfaktor betrachtet.
11 Dies können innovationsfreundliche Arbeitsräume, Sitzungszimmer oder Aufenthaltszonen sein
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