In den Bilanzen der Unternehmen werden die Mitarbeiter nur als Kostenfaktor ausgewiesen. Dabei gehen die Unternehmen davon aus, dass der in den Bilanzen erfasste Wert die Gesamtheit der Vermögensgegenstände ausreichend widerspiegelt. Ob diese Darstellung die Vermögenswerte ausreichend wiederspiegelt und ob ein Mitarbeiterwert als Zusatz bilanziert werden könnte ist fraglich.
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist unmittelbar von dessen Investitionen abhängig. Unternehmen tätigen auch Investitionen in ihre Mitarbeiter und dürften dabei die Absicht der Profiterzielung nicht außer acht lassen.
Aus Unternehmensberichten und offiziellen Reden von Managern wird entnommen, dass die Mitarbeiter als wichtigstes Kapital oder als wichtigster Vermögenswert der Unternehmen bezeichnet werden. Dadurch wird thematisiert, dass der Wert der Belegschaft einen bedeutenden Bestandteil des Gesamtwertes eines Unternehmens repräsentiert. Fraglich ist, wie dieser Wert definiert werden könnte und ob der Gebrauch des Wortes „Humanvermögen“ als Terminus oder die Wahl des Begriffes „Humankapital“ als Unwort des Jahres gerechtfertigt werden kann.
Da die Marktfähigkeit durch die Höhe der Personalkosten beeinflusst wird und die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter und an ihre Qualität steigen, wird den Mitarbeitern eine strategische Bedeutung für das Unternehmen zugeordnet. Die menschliche Arbeit ist an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt. Gezielter könnte das Management die Leistung des Faktors menschliche Arbeit einsetzen und erweitern, wenn sie messbar wäre.
Es ergibt sich die Notwendigkeit für Unternehmen diesen Wert der Mitarbeiter zu erfassen, zu bewerten und konkrete Angaben darüber nachweisbar darzustellen, um Maßnahmen für notwendige Erweiterung dieser Ressource abzuleiten.
Das Human Ressource Accounting bzw. die Humanvermögensrechung ist eine Methode, mit der das betriebliche Humanvermögen gemessen, gezählt und verwaltet werden soll. In wie weit sich Mitarbeiter oder ihre Leistungsbeiträge monetär und in Zahlen darstellen lassen und ob die Entwicklung des Humankapitals gezielt verbessert werden kann, soll in dieser Arbeit diskutiert werden. Nicht zuletzt stellt sich dabei die Frage, welchen Beitrag die Humankapitalbewertung mit dem Human Ressource Accounting bzw. der Humanvermögensrechnung zur Unternehmensführung leistet.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Definition, Abgrenzung, Entwicklung und Charakterisierung Humanvermögensrechnung (HVR) und Human Ressource Accounting (HRA)
2.1. Humanvermögen
2.2. Bewertungsansätze des Humanvermögens
2.3. Abgrenzung HVR und HRA
2.4. Entwicklung des HRA
2.5. Charakterisierung des HRA
2.5.1. Konzept des HRA
2.5.2. Human Cost Accounting (HCA)
2.5.2.1. Bewertung auf Basis der Anschaffungskosten
2.5.2.2. Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten
2.5.2.3. Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten
2.5.2.4. Bewertung auf Basis der zukünftig zu erwartenden Einkünfte
2.5.2.5. Effizienzgewichtete Personalkostenmethode
2.5.3. Human Value Accounting (HVA)
2.5.3.1. Bewertung auf Basis des Firmenwertes
2.5.3.2. Bewertung auf Basis der Bestimmung zukünftiger Leistungsbeiträge
2.5.3.3. System der Verhaltensvariablen
3. Möglichkeiten und Grenzen der Erfassung und Bewertung von Humanvermögen
3.1. Messbarkeit
3.2. Möglichkeiten und Grenzen der Erfassung und Bewertung HCA
3.3. Möglichkeiten und Grenzen der Erfassung und Bewertung HVA
3.4. Akzeptanzproblem und rechtlicher Hintergrund
3.5. Moralische Hinterfragung
4. Beitrag des HRA zur Unterstützung der Unternehmensführung
4.1. Einordnung in das Personalcontrolling und Personalmanagement
4.2. Beiträge zur Unterstützung der Unternehmensführung
4.2.1. Auswahlproblem
4.2.2. Beitrag des HCA
4.2.3. Beitrag des HVA
4.3. Anforderungen an die Unternehmensführung
5. Kritische Abwägung und Ausblick
Literatur- und Quellenverzeichnis.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bewertungsansätze des Humanvermögens
Abbildung 2: Bewertungsansätze des Human Ressource Accounting
1. Problemstellung
In den Bilanzen der Unternehmen werden die Mitarbeiter nur als Kostenfaktor ausgewiesen. Dabei gehen die Unternehmen davon aus, dass der in den Bilanzen erfasste Wert die Gesamtheit der Vermögensgegenstände ausreichend widerspiegelt. Ob diese Darstellung die Vermögenswerte ausreichend wiederspiegelt und ob ein Mitarbeiterwert als Zusatz bilanziert werden könnte ist fraglich.
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist unmittelbar von dessen Investitionen abhängig. Unternehmen tätigen auch Investitionen in ihre Mitarbeiter und dürften dabei die Absicht der Profiterzielung nicht außer acht lassen.
Aus Unternehmensberichten und offiziellen Reden von Managern wird entnommen, dass die Mitarbeiter als wichtigstes Kapital oder als wichtigster Vermögenswert der Unternehmen bezeichnet werden. Dadurch wird thematisiert, dass der Wert der Belegschaft einen bedeutenden Bestandteil des Gesamtwertes eines Unternehmens repräsentiert. Fraglich ist, wie dieser Wert definiert werden könnte und ob der Gebrauch des Wortes „Humanvermögen“ als Terminus oder die Wahl des Begriffes „Humankapital“ als Unwort des Jahres gerechtfertigt werden kann.
Da die Marktfähigkeit durch die Höhe der Personalkosten beeinflusst wird und die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter und an ihre Qualität steigen, wird den Mitarbeitern eine strategische Bedeutung für das Unternehmen zugeordnet. Die menschliche Arbeit ist an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt. Gezielter könnte das Management die Leistung des Faktors menschliche Arbeit einsetzen und erweitern, wenn sie messbar wäre.
Es ergibt sich die Notwendigkeit für Unternehmen diesen Wert der Mitarbeiter zu erfassen, zu bewerten und konkrete Angaben darüber nachweisbar darzustellen, um Maßnahmen für notwendige Erweiterung dieser Ressource abzuleiten.
Das Human Ressource Accounting bzw. die Humanvermögensrechung ist eine Methode, mit der das betriebliche Humanvermögen gemessen, gezählt und verwaltet werden soll. In wie weit sich Mitarbeiter oder ihre Leistungsbeiträge monetär und in Zahlen darstellen lassen und ob die Entwicklung des Humankapitals gezielt verbessert werden kann, soll in dieser Arbeit diskutiert werden. Nicht zuletzt stellt sich dabei die Frage, welchen Beitrag die Humankapitalbewertung mit dem Human Ressource Accounting bzw. der Humanvermögensrechnung zur Unternehmensführung leistet.[1]
2. Definition, Abgrenzung, Entwicklung und Charakterisierung Humanvermögensrechnung (HVR) und Human Ressource Accounting (HRA)
2.1. Humanvermögen
Für den Begriff Humanvermögen finden sich in der Literatur zahlreiche Definitionen, gleichzeitig wird der Terminus als Synonym zu den Begriffen Humankapital, Human Ressources und Human Assets gesehen.
Unter Humanvermögen wird das gesamte wirtschaftliche, einer Unternehmung zur Verfügung stehende, menschliche Leistungspotential verstanden. Dabei umfasst Humanvermögen zum einen jeden einzelnen Mitarbeiter als ein Individuum mit seinem spezifischen Wissen und seinen spezifischen Fähigkeiten und zum anderen das gesamte personelle Gefüge der Unternehmung und den gesamten Unternehmensprozess.[2]
Die Qualifikation des im Unternehmen eingesetzten Personals zeichnet sich durch die Aus- und Weiterbildung und durch die Berufserfahrungen der Mitarbeiter aus.[3] Hierbei bezeichnet Humanvermögen nicht nur die wirtschaftlich verwertbaren und tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten der Arbeitskräfte, sondern auch Faktoren wie Allgemeinbildung, Sozialkompetenz, Gesundheit, Kreativität, Teamfähigkeit, Loyalität, Kommunikationsfähigkeit, Arbeitsmoral oder Motivation und die persönliche Werteorientierung bzw. das auf Erziehung beruhende Leistungspotential der Mitarbeiter.[4]
Demzufolge wird unter Humanvermögen die Summe aller Leistungspotenziale, die dem Unternehmen von den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, verstanden.[5]
2.2. Bewertungsansätze des Humanvermögens
In der heutigen praktischen Anwendung der Bewertungsmethoden und rechnerischen Darstellung des Humanvermögens existieren Ansätze, die in unterschiedliche Bewertungsansatzklassen unterteilt werden können (Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bewertungsansätze des Humanvermögens[6]
Anhand der Marktwertorientierten Ansätze definiert sich das Humanvermögen aus der Differenz des Markt- und Buchwertes eines börsennotierten Unternehmens. Der Marktwert wird dabei dem Börsenkurs und der Buchwert dem Eigenkapital gleichgestellt.
Bei den indikatorenbasierten Ansätzen wird nicht der Wert des gesamten Humanvermögens ermittelt, sondern einzelne Indikatorenausprägungen wie z.B. Führungsleistung, Fehlzeiten oder Qualifikationen separat gemessen.
Der Value Added-Ansatz ist das ergebnisorientierte Verfahren, das Humanvermögen errechnet sich aus den Out- und Inputgrößen als Differenz der Wertschöpfung und Kosten der Mitarbeiter in einer Abrechnungsperiode.
Die Rechnung der ertragskostenorientierten Ansätze basiert auf der Funktion aus Ertragsgrößen und deren Kopplung mit einem Kapitalkostensatz.
Die Saarbrücker Formel ist ein neuer Bewertungsansatz und will neben der ergebnisorientierten Ermittlung des Humanvermögens gewährleisten, „ dass der Wert der Belegschaft … im Zeitablauf zumindest erhalten bleibt “[7].
Bei den accounting-orientierten Ansätzen gleicht die Berechnung des Humanvermögens einer Basisfunktion aus Personalaufwand und Abschreibungen. Mit diesem Ansatz wird versucht, die Bewertung von Humanvermögen in die traditionellen Rechnungswesen und Bilanzierungsmethoden von Unternehmen zu integrieren.[8]
Das HRA bzw. die HVR wird als accounting-orientierter Ansatz für die Bewertung von Humankapital eingeordnet und in den folgenden Ausführungen dargestellt und diskutiert.
2.3. Abgrenzung HVR und HRA
In der Literatur wird die Bezeichnung Humanvermögensrechnung (HVR) grundsätzlich synonym mit dem Begriff Human Ressource Accounting (HRA) verwendet, eine deutliche Abgrenzung der beiden Termini ist nicht möglich. Das Verfahren des HRA zur Erfassung des Humanvermögens einer Unternehmung gleicht der HVR.[9]
2.4. Entwicklung des HRA
Der Begriff HRA kann bis ins 17. Jahrhundert zurückverfolgt werden. Sir William Petty unternahm den Versuch, das Humankapital von Großbritannien mit der Zielsetzung den Verlust der Volkswirtschaft durch Abwanderung oder Kriege zu ermitteln.[10] In den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die ersten Ansätze für die Bewertung menschlicher Ressourcen vorgenommen. Auslöser dafür war der Mangel im traditionellen Rechnungswesen, alle kostenrelevanten Aspekte des betrieblichen Personalwesens zu erfassen. Die Bemühungen fokussierten sich vor allem darauf, das Leistungspotential der Mitarbeiter ähnlich dem Sachkapital zu bewerten.[11] Linkert entwickelte 1968 in Teamarbeit mit Kollegen aus dem Rechnungswesen ein erstes HRA System, mit dem er rechnerisch Veränderungen im Management von einem kooperativen zu einem ausbeutenden System analog zu Rechnungslegung belegen wollte. Als Folge darauf ist zu diesem Thema umfangreiche und unterschiedliche Literatur erschienen.[12] Exemplarisch für die HVR ist die Arbeit des Hauptvertreters Flamholz zu nennen. Seine Bewertung des Humanvermögens basiert darauf, welche Kosten dem Unternehmen durch die Mitarbeiter und alle mit ihnen verbundenen Aktivitäten entstehen und welchen ökonomischen Wert die Mitarbeiter mit ihrem Leistungspotential für das Unternehmen darstellen.[13] 1982 fasste Schmidt in seinem Werk „HVR“ die unterschiedlichen Ansätze zusammen und erhielt große Beachtung.[14] Schmidt stellt in dem Werk die Ableitung der europäischen Ansätze von den amerikanischen dar, aber auch er differenziert die Begriffe HVR und HRA nicht. Die unterschiedliche Entwicklung des HRA begründet er durch die nationalen Besonderheiten der einzelnen europäischen Länder.[15]
Wegen ihrer Komplexität und wegen der problematischen Informationsbeschaffung für die Bewertung und Analyse ist das Interesse an den Konzepten des HRA dann aber vorerst rückläufig. Erst mit den Produktivitätsvorsprüngen der japanischen Unternehmen gegenüber den US-amerikanischen, die mit der konsequenten Sicherung des Humankapitals begründet werden, erscheint das HRA wieder auf der Liste von Gesprächspunkten der Wirtschaft. Die Notwendigkeit aber, das Humanvermögen in das traditionelle Berichtswesen aufzunehmen entsteht durch die wachsende Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert vieler Unternehmen. Der Wert des Humanvermögens wird hierbei mit Hilfe des HRA ermittelt, was einen Teil der Lücke zwischen dem Markt- und Buchwert einer Unternehmung schließt.[16]
2.5. Charakterisierung des HRA
2.5.1. Konzept des HRA
Wie der Begriff vermuten lässt, gehört das Verfahren des HRA zu den Accounting-orientierten Ansätzen. Das Konzept des HRA hat den wesentlichen Aufgabenbereich, die gesamten Kosten und den Wert von Mitarbeitern einer Organisation zu erfassen und bewertend darzustellen. Zusätzlich sollen Datenbanken mit quantitativen und qualitativen Angaben aufgebaut werden, gleichzeitig soll auch die Entwicklung von Prognose- und Planungsmodellen möglich sein. HRA hat dabei das Ziel, die Mitarbeiter als wertvollste Ressourcen der Unternehmen zu definieren.[17] Es wird versucht, „die Arbeitskräfte im Unternehmen als „wichtigstes Kapital“ des Unternehmens entsprechend zu „bilanzieren“.“[18] Innerhalb des HRA Konzeptes werden zwei für das Controlling relevante Modelle unterschieden; ein kostenbasierter - und ein wertebasierter Ansatz. Bei dem kostenbasierten Ansatz handelt es sich um das inputorientierte Verfahren, das bei der Bewertung auf Kosten und Aufwendungen zurückgreift. Dieses Verfahren wird auch Human Cost Accounting (HCA) bezeichnet. Der output- bzw. werteorientierte Ansatz ist das Human Value Accounting (HVA), welches nach den Leistungen der Mitarbeiter bewertet. Innerhalb dieser beiden Modelle existieren wiederum verschiedene Formen der Bewertung.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Bewertungsansätze des Human Ressource Accounting[20]
2.5.2. Human Cost Accounting (HCA)
Basierend auf vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientierten Werten, werden beim HCA alle personalbezogenen Aufwendungen des Unternehmens erfasst und bewertet, dabei werden die Akquisitions- und Weiterbildungskosten für die Berechnung herangezogen.[21] Hierbei wird in der Literatur unter den folgenden fünf Ansätzen unterschieden:
2.5.2.1. Bewertung auf Basis der Anschaffungskosten
Die Bewertung des Humanvermögens auf Basis der Anschaffungskosten ist die am häufigsten praktizierte Methode, da sie die größten Verbindungen zum traditionellen Rechnungswesen aufweist. Sie basiert tendenziell auf Vergangenheitswerten. Diese so genannte Kostenwertmethode bestimmt das Humanvermögen somit vergangenheitsorientiert anhand der Kosten und Aufwendungen, die für die Beschaffung und Erhaltung angefallen sind und anhand der Investitionen, die in die Entwicklung des Humanvermögens getätigt wurden. Dieser Wert wird aktiviert, auf ein dafür eingerichtetes Konto verbucht und gemäß der geschätzten Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Nutzungsdauer wird hierbei anhand der Betriebszugehörigkeit abgeleitet, die Abschreibung kann eine Veralterung von Wissen darstellen.[22]
2.5.2.2. Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten
Gegenwartsorientiert wird der Wert des Humanvermögens anhand der Wiederbeschaffungskosten ermittelt. Es werden alle Aufwendungen und Kosten berücksichtigt, die anfallen würden, wenn das Unternehmen eine Stelle neu besetzen müsste. Hierzu zählen die Beschaffungs- und Einarbeitungskosten für den neuen Mitarbeiter, die in der Regel konstant bleiben oder steigen.[23]
2.5.2.3. Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten
Betriebsintern wird nach dem Knappheitsprinzip ein Markt unterstellt, auf dem der Wert eines von außen schwer oder nicht ersetzbaren Mitarbeiters verhandelt wird. Der Preis, den andere Abteilungen maximal für diesen Arbeitnehmer bieten, wird bei der Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten als Wert für das Humanvermögen definiert.[24]
2.5.2.4. Bewertung auf Basis der zukünftig zu erwartenden Einkünfte
Die Grundlage für diese zukunftsorientierte Bewertung bildet die Summe der zukünftig zu erwartenden Einkünfte der Mitarbeiter. Diese werden anhand von statischen Einkommensprofilen bestimmter Mitarbeitergruppen bis zum Ausscheiden der Mitarbeiter aus dem Unternehmen ermittelt, mit einem Möglichkeitsfaktor für die Dauer der Betriebszugehörigkeit multipliziert und mit einem Zinsfaktor auf ihren Gegenwartswert abgezinst. Das Humanvermögen ist die Summe der einzeln errechneten Mitarbeitergruppenwerte.[25]
2.5.2.5. Effizienzgewichtete Personalkostenmethode
Die ebenfalls zukunftsorientierte Berechnung der effizienzgewichteten Personalkostenmethode erfolgt anhand von Schätzwerten der Personal- bzw. Lohnkosten für die nächsten fünf Jahre, die auf ihren Gegenwartswert diskontiert werden, um mit einer Effizienzrate gewichtet zu werden. Die Diskontierung erfolgt mittels eines Durchschnittzinses, die Effizienzrate ergibt sich aus der Differenz zwischen der eigenen und der Branchenrentabilität der letzten fünf Jahre. Bei dieser Bewertungsmethode verbirgt sich der Gedanke, dass aufgrund eines höheren Humanvermögens der Gewinn eines Unternehmens über dem Durchschnittsgewinn der Branche liegen kann.[26]
2.5.3. Human Value Accounting (HVA)
Hier stehen nicht, wie beim HCA die personalspezifischen Kosten und Aufwendungen im Vordergrund, sondern das Leistungspotential der Mitarbeiter. Bewertet wird der Anteil der menschlichen Leistungsbeiträge an den unternehmerischen Zielen. Dies kann vergangenheitsorientiert oder für die Zukunft erfolgen.[27] Unterscheiden lassen sich dabei folgende drei Ansätze:
2.5.3.1. Bewertung auf Basis des Firmenwertes
Dieser Ansatz geht gegenwartsbezogen davon aus, dass überdurchschnittliche Gewinne einen Beweis dafür bieten, dass ein Betrieb seine zusätzlichen menschliche Ressourcen oder Vermögensbestandteile, über die er verfügt, bilanziell nicht erfasst hat.[28] Basis für diese Bewertung bildet die bisherige Leistung, also der Gewinn der Bewertungsperiode. Das Humanvermögen ergibt sich dabei aus der Differenz zwischen bilanziellem und tatsächlichem Vermögen.[29]
[...]
[1] Vgl. CEDEFOB-Bericht http://www2.trainingvillage.gr/download/Cinfo/Cinfo398/C38A2DE.html, Stand 18.04.2005; Presseerklärung des Human Capital Club e.V. o.V. (2005); Schneidawind, D., Lederle, G.(2004) S. 14; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 15-16; Schütte, M. (2005) S. 18 und 20; Stewart, T. A. (1998) S. 91.
[2] Vgl. Mentzel, W., Dürr, C. (1997) S. 106.
[3] Vgl. Stewart, T. A. (1998) S. 88; Ziegenbein, K. (2004) S. 352.
[4] Vgl. Gabler (2000) S. 1460; Stewart, T. A. (1998) S. 88.
[5] Vgl. Gabler (2000) S. 1461.
[6] Abbildung in Anlehnung an: Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 51.
[7] Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 221.
[8] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 51, 57-58, 78; Scholz, C. , Stein, V. (2005) http://www.org-portal.org/portal/artikel.php?did=573, Stand 08.03.2005; Schütte, M. (2005) S. 22-23
[9] Vgl. Gabler (2000) S. 1461.
[10] Vgl. http://www.lexisnexis.de/produkte?ArtikelNr=1256, Stand 01.05.2005.
[11] Vgl. Neuberger, O., Wimmer, P., (1998) S. 456.
[12] Vgl. Staehle, W. H. (1999) S. 782.
[13] Vgl. Persch, P.-R. (2003) S. 143-144; Scholz, C. (2000) S. 48.
[14] Vgl. Staehle, W. H. (1999) S. 782.
[15] Vgl. Schmidt, H. (1982) S. 227-228.
[16] Vgl. http://www.lexisnexis.de/produkte?ArtikelNr=1256 Stand 01.05.2005.
[17] Vgl. Schmidt, H. (1982) S. 74; Scholz, C. (2000) S. 139-140; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 80.
[18] Scholz, C. (2000) S. 356.
[19] Vgl. Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 81; Ziegenbein, K. (2004) S. 352.
[20] Abbildung in Anlehnung an: Wunderer, R., Schlagenhaufer, P. (1994) S. 81.
[21] Vgl. Olfert, K. (2003) S. 582; Ziegenbein, K. (2004) S. 352.
[22] Vgl. Beyer, H.-T. (1991) S. 161-162; Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. (2000) S. 357; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82
[23] Vgl. Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. (2000) S. 357; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82
[24] Vgl. Beyer, H.-T. (1991) S. 162; Scholz, C. (2000) S. 357; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82
[25] Vgl. Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. (2000) S. 358; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82
[26] Vgl. Beyer, H.-T. (1991) S. 162; Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. (2000) S. 357; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82
[27] Vgl. Olfert, K. (2003) S. 582; Scholz, C. (2000) S. 358.
[28] Vgl. Beyer, H.-T. (1991) S. 162-163; Olfert, K. (2003) S. 582.
[29] Vgl. Scholz, C. (2000) S. 358; Scholz, C. , Stein, V., Bechtel, R. (2004) S. 82-83.
- Quote paper
- Bozena Scheibak (Author), 2005, Die Humanvermögensrechnung als Grundlage eines modernen Human Ressource Accounting zur Unterstützung der Unternehmensführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45460
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