Wie können Unternehmen Digital Natives für sich gewinnen? Die Anforderungen der Generation Z an das Personalmanagement

Fachbuch , 2019 , 119 Seiten

Führung und Personal - Generation Y, Generation Z

Obwohl der Arbeitsmarkt offener und international vernetzt geworden ist, fällt es vielen Unternehmen schwer, Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen. Der anstehende Generationenwechsel bringt zudem einen Wertewandel mit sich. Die Generation der Digital Natives hat ganz andere Bedürfnisse und Anforderungen an ihren Arbeitgeber als frühere Generationen.

Wie können Unternehmen auf die neuen Werte reagieren? Worauf legt die Generation Z wirklich wert? Was erwartet sie von ihrem zukünftigen Arbeitgeber? Claudia Girrbach zeigt in ihrer Publikation, wie Unternehmen am besten auf junge Nachwuchskräfte eingehen.

Für junge Menschen ist es heutzutage besonders wichtig, dass sie eine ausgeglichene Work-Life-Balance leben können. Girrbach findet daneben heraus, wie sie die neuen Medien nutzen, wo sie Informationen suchen und welche Anforderungen sie an einen Arbeitgeber stellen. Daraus leitet sie konkrete Lösungsansätze für Unternehmen ab.

Aus dem Inhalt:
- Fachkräftemangel;
- Employer Branding;
- Personalbeschaffung;
- Mitarbeiterbindung;
- Social Media

Inhaltsverzeichnis

Abstract.

Abkürzungsverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis.

Tabellenverzeichnis.

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragestellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Digital Natives
2.1 Generationen im Überblick
2.2 Die Digital Natives

3 Personalmanagement
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.2 Personalbeschaffung
3.3 Personalentwicklung
3.4 Personalführung
3.5 Employer Brand
3.6 Personalmarketing-Mix
3.7 Personalmarketingkommunikation

4 Empirische Studie
4.1 Datenerhebung
4.2 Pretest und Durchführung
4.3 Die Hypothesen
4.4 Vorstellung der Ergebnisse
4.5 Bewertung der Studie

5 Empfehlungen für das Personalmanagement
5.1 Die Botschaft an die Digital Natives
5.2 Die richtige Auswahl der Kanäle
5.3 Wo und wie erreicht man die Digital Natives

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis Internet

Anhang
Anhang A
Anhang B

Abstract

Aktuell stehen Unternehmen im Wettbewerb um Nachwuchskräfte, dem War for Talents, vielen macht der Fachkräftemangel zu schaffen. Um für die Digital Natives attraktiv zu sein und zu werden, müssen Unternehmen sich umstellen, die bestehenden Rekrutierungsmaßnahmen an die heutige Zeit anpassen und neue, flexible Strukturen anbieten.

Gegenstand dieser Bachelorarbeit sind die Digital Natives ab dem Jahrgang 1995 und wie man diese für ein Unternehmen gewinnen kann. Die Herausforderung und Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber und somit an das Personalmanagement. Mit Hilfe der Primärforschung, im speziellen mittels eines Fragebogens wurde die Erwartungshaltung der 13- bis 23-Jährigen teilnehmenden erfasst.

Einige Ergebnisse widerlegten dabei die zuvor getroffenen Hypothesen. Dabei konnte u. a. festgestellt werden, dass die Digital Natives nicht bereit sind ihre Freizeit für den Beruf zu opfern. Eine klare Trennung von Beruf und Freizeit ist für sie essenziell. Zudem konnte die Annahme widerlegt werden, dass Digital Natives regelmäßiges Feedback der Vorgesetzten erwarten. Es konnte außerdem, entgegen der Erwartung, festgestellt werden, dass das Internet nicht die Informationsquelle Nummer eins der Digital Natives ist. Andere Hypothesen wurden zu 100 % bestätigt. Kennzeichnend für die Digital Natives ist die dauerhafte Nutzung digitaler Technik und Medien. Das Handy und das Internet werden mit klarer Mehrheit täglich mehrmals genutzt. Zwar sind die Digital Natives immer online, allerdings gilt: in der Freizeit hat die Arbeit nichts zu suchen. Die Karriere an sich spielt für die Digital Natives weniger eine Rolle, Weiterbildungsmöglichkeiten in einem Unternehmen dagegen sind für die Digital Natives essenziell.

Weitere Erkenntnisse der Umfrage zum Mediennutzungsverhalten, dem Informationssuchverhalten und Erwartungen an den Arbeitgeber wurden in den Empfehlungen für das Personalmanagement zusammengefasst.

Es gilt zu beachten, dass sich die Digital Natives aktuell noch in der formativen Phase befinden und weitere prägende Ereignisse stattfinden können, die diese hinsichtlich der Einstellung zu Privat- und Berufsleben beeinflussen können. Außerdem müssen sich die Unternehmen darauf einstellen, dass sie in Zukunft eine Generation integrieren müssen, die sich komplett von den bisherigen drei unterscheidet, dies nicht nur offline, sondern auch online.

Abschließend bleibt anzumerken, dass ein generationsübergreifendes Personalmanagement in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Vor allem auch im Hinblick auf Fachkräftemangel und dem War for Talents.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Eigenschaften der Generation Z

Abb. 2: Prioritäten der Digital Natives

Abb. 3: JiM-studie 2010 - Mediennutzungsverhalten

Abb. 4: JiM-studie 2015 - Mediennutzungsverhalten

Abb. 5: JiM-studie 2017 - Mediennutzungsverhalten

Abb. 6: Informationssuchverhalten über Ausbildung/Studium/Beruf, Jugendliche zwischen 12–19 Jahre

Abb. 7: Informationssuchverhalten von Mädchen und Jungen.

Abb. 8: Erwartung an den Beruf.

Abb. 9: Methoden der Aus- und Weiterbildung

Abb. 10: Die fünf Wirkungsdimensionen des strategiebasierten Employer Brandings.

Abb. 11: Formen der Befragung.

Abb. 12: Altersgruppen der Studie.

Abb. 13: Geschlechterverteilung der Studie

Abb. 14: Aktueller Bildungsweg.

Abb. 15: Angestrebter Bildungsweg.

Abb. 16: Internetnutzung in Stunden pro Tag.

Abb. 17: Bevorzugte Tageszeit der Internetnutzung.

Abb. 18: Bevorzugte Wochentage der Internetznutzung.

Abb. 19: Mediennutzung, alle Angaben in Prozent.

Abb. 20: Bevorzugte Informationssuche in Bezug auf Ausbildung/Studium/Beruf, alle Angaben in Prozent.

Abb. 21: Bevorzugte Informationssuche.

Abb. 22: Wichtigkeit von sozialen und arbeitsspezifischen Faktoren, alle Angaben in Prozent

Abb. 23: Die wichtigsten Faktoren für die Wahl des Arbeitgebers, alle Angaben in Prozent

Abb. 24: Faktoren, die die Arbeitsattraktivität steigert, alle Angaben in Prozent

Abb. 25: Zielgruppenansprache durch verschiedene Möglichkeiten der Personalmarketingkommunikation, alle Angaben in Prozent

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht der Generationen in Deutschland.

Tab. 2: Babyboomer, Generation X, Generation Y. Eigenschaften, Charakteristika und Anforderungen an den Arbeitgeber.

Tab. 3: Hypothesenübersicht

1 Einleitung

Warum gibt es neue Herausforderungen am Arbeitsmarkt? Es gibt ein Fachkräfte- und Nachwuchsproblem. Es findet ein demografischer Wandel statt, welcher einen Wertewandel mit sich zieht.¹ Die Menschen ab dem Jahrgang1995² stellen mehr und andere Anforderungen an den Arbeitsmarkt als die bisherigen Generationen vor ihnen und somit an das Personalmanagement der Unternehmen. Diese Generation erscheint mit vielen Namen in der Literatur, mal als Generation Zombie, dann als Homeland³, als Generation Smartphone oder als Kronprinz sorglos.⁴ Der Begriff der Digital Natives bezieht sich nicht alleine auf die Generation Z, sondern auch auf die Generation Y, welche die Generationen zwischen 1981 bis 1995 beschreibt. Diese beiden Generationen sind mit dem Internet aufgewachsen, wie die Babyboomer (ab 1946 bis 1964) mit der Tagesschau pünktlich um 20:00 Uhr.⁵ Sie sind technologievertraut und beschreiben ihre Welt mit den Worten: „Wir arbeiten weltweit vernetzt partnerschaftlich mit den unterschiedlichsten Personen zusammen, helfen uns gegenseitig uneingeschränkt, um unsere gemeinsame Sache voranzubringen. Wir teilen unser Wissen, anstatt es als Machtkapital anzusehen [...]“.⁶ Die Bezeichnung der Digital Natives ist bei der Generation Y allerdings nicht ganz zutreffend, da das Internet erst 1995 eine öffentliche Verbreitung gefunden hat.⁷ Aus diesem Grund und zur Vereinfachung wird in dieser Arbeit für die Generation Z vom Begriff der Digital Natives ausgegangen.

Unternehmen müssen auf diesen Wertewandel und demografischen Wandel reagieren, deshalb hat diese Bachelorthesis das Ziel, Lösungsansätze für Unternehmen im Umgang mit dieser neuen, noch fast unbekannten Generation aufzuzeigen.

1.1 Problemstellung

Firmen stehen heutzutage im Wettbewerb um Nachwuchskräfte, dem War for talents. Vielen macht der Fachkräftemangel zu schaffen. Um für die die Digital Natives attraktiv zu sein, müssen Unternehmen sich umstellen und neue, flexible Strukturen anbieten.⁸

In Deutschland gibt es immer noch mehr Bewerber wie Ausbildungsplätze (Stand: Oktober 2016–September 2017). 603.500 Jugendliche haben sich für eine Lehrstelle bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet, 572.000 Ausbildungsplätze standen zur Auswahl, am Ende blieben 48.900 Lehrstellen unbesetzt.⁹

Im Oktober 2017 waren 780.000 offene Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet.¹⁰ Laut dem Mittelstandsbarometer, der von Ernst & Young jedes Jahr ermittelt wird, bezeichnen 62 % der deutschen Mittelständler den Fachkräftemangel als große Gefahr. 2017 waren es nur 50 %.¹¹ Laut einem Partner von Ernst & Young, Michael Marbler, ist der Fachkräftemangel aktuell auch das größte Problem der deutschen Wirtschaft.¹² „Meine Generation ist nach dem Karotten-Prinzip vorgegangen: klein anfangen, fleißig arbeiten und dann die Belohnung bekommen,“ so Marius Möller (2018), Personalvorstand der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC.¹³ Laut dem Bericht des Instituts der Deutschen Wirtschaft vom April 2018 ist die Wachstumsbremse der deutschen Wirtschaft der Fachkräfteengpass. Es fehlen 440.000 qualifizierte Arbeitskräfte im deutschen Arbeitsmarkt und würden die Unternehmen diesen Engpass decken können, würde die Wirtschaftsleistung von Deutschland um bis zu 0,9 % oder ca. 30 Milliarden euro höher ausfallen.¹⁴ Es fand in den letzten Jahren ein Wertewandel statt, durch die Globalisierung, das internet und allgemeinen Wohlstand.¹⁵ Die Digital Natives lassen sich nicht mehr mit hohen Einstiegsgehältern, unbefristeten Arbeitsverträgen oder einem Firmenwagen locken.¹⁶ Freizeit und Selbstverwirklichung stehen für viele mittlerweile an erster Stelle. Viele Personalverantwortliche berichten von Bewerbern, die in den Vorstellungsgesprächen nach Sabbaticals, Elternzeit, Kinderbetreuung oder Videokonferenzen statt Dienstreisen fragen.¹⁷

Es ist also unerlässlich diesen Bedürfnissen der Digital Natives nachzukommen, um zukünftige Nachwuchskräfte zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Das Personalmanagement hat die Aufgabe Konzepte und Ansätze zu entwickeln um mögliche Engpass-, Motivations- und Austrittsrisiken zu vermeiden und diese Generation für sich einzunehmen um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.¹⁸

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragestellung

Das Ziel dieser Bachelorthesis ist Lösungs-, Handlungsansätze und Empfehlungen für das Personalmanagement eines Unternehmens aufzuzeigen und Unternehmen als Arbeitgeber der Wahl der Digital Natives zu positionieren. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Mitarbeitergewinnung und zeigt Empfehlungen auf, die Mitarbeiterbindung wird hier vernachlässigt.

Um zielgruppenspezifische Empfehlungen treffen zu können, sollen aktuelle Anforderungen der Digital Natives an den Eintritt in den Arbeitsmarkt sowie die daraus resultierende Bedeutung für den Arbeitgeber mit Hilfe einer empirischen Untersuchung analysiert werden.

Folgende Leitfragen sollen untersucht werden:

- Wie ist das Mediennutzungsverhalten der Digital Natives?
- Welche Kommunikationsinstrumente sind für das
- Personalmanagement in Bezug auf die Digital Natives relevant?
- Welche Personalentwicklungsmethoden passen zu den Digital
- Natives?
- Existiert ein Unterschied zwischen den Geschlechtern?

1.3 Aufbau der Arbeit

Beginnend mit der Übersicht und Vorstellung der verschiedenen Generationen erfolgt in Kapitel zwei zunächst ein Überblick über Eigenschaften, Charakteristika und Anforderungen an den Arbeitgeber der Generationen Babyboomer, Generation X und Generation Y. Darauf erfolgt die Vorstellung der Digital Natives sowie die prägenden Rahmenbedingungen. Zusätzlich werden die charakteristischen Eigenschaften, Einstellungen und Werte dieser Generation näher betrachtet. Die erwähnten Studien sowie die daraus abgeleiteten Anforderungen der Digital Natives, sollen in Form von Hypothesen in Kapitel 4, beleuchtet werden.

Im dritten Kapitel werden die Grundlagen des Personalmanagements erläutert. Neben einer allgemeinen Beschreibung des Personalmanagements wird der Fokus auf die Personalbeschaffung, das Employer Branding sowie die Personalmarketingkommunikation gelegt, da dieses für die Gewinnung potenzieller Mitarbeiter unabdinglich ist. Abschließend werden aktuelle Trends im Recruiting beschrieben, die einen ersten Einblick in zukünftige Handlungsfelder geben.

Aufbauend auf dem wissenschaftlichen Reil dieser Arbeit soll im darauffolgenden vierten Kapitel eine empirische Studie in Form einer Befragung mittels Fragebogen zielgruppenspezifisch konzipiert und mit Digital Natives durchgeführt werden. Somit sollen Gemeinsamkeiten und Abweichungen mit bisherigen Studien ermittelt und neue Erkenntnisse im Bereich der Anforderungshaltung und Mediennutzung gewonnen werden.

Auf Grundlage dieser empirisch ermittelten Daten werden im fünften Kapitel Empfehlungen für das Personalmanagement im Hinblick auf die Personalgewinnung und Kommunikationsstrategie abgeleitet.

Das sechste Kapitel bildet den Abschluss dieser Ausarbeitung. Hier erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den ermittelten Resultaten. abschließend erfolgt ein Fazit und Ausblick auf die Zukunft.

2 Digital Natives

Bisher gibt es keine einheitliche Begriffsbezeichnung der Generationen auf dem deutschen und amerikanischen Arbeitsmarkt sowie in der Literatur. Es variieren sowohl die Begriffsbezeichnungen, als auch die Abgrenzung der Alterskohorten, somit lässt sich keine klare Definition der Generationen feststellen.¹⁹ Sehr oft wird in der Literatur der US-Amerikanische Ansatz nach Prof. Dr. Martin Klaffke verwendet. Der amerikanische und deutsche Unterschied folgt auch daher, dass der deutsche Babyboom durch die Folgen des Zweiten Weltkrieges erst zehn Jahre nach dem Amerikanischen einsetzte.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht der Generationen in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz, Christian (2014), Seite 33. Mangelsdorf, Martina (2017), Seite 13. Klaffke, Martin (2014), Seite 9.

Für diese Arbeit sollen die Definitionen von Prof. Dr. Christian Scholz verwendet werden. Er ist Autor des Buches „Generation Z. Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“. Als Experte wird er in anderen Werken diesbezüglich oft zitiert. im Folgenden soll ein Überblick über die Generationen Babyboomer, Generation X und Y geschaffen werden. Die Digital Natives hingegen sollen in den darauffolgenden Kapiteln betrachtet werden.

2.1 Generationen im Überblick

Eine Generation ist eine gesellschaftliche Gruppe, die Geburtsperiode und prägende kollektive Ereignisse teilt.²¹ Diese prägenden Ereignisse beeinflussen diese Generationen. Den größten Einfluss auf eine Generation hat die formative Phase, die sich im kindlichen, jugendlichen und jungen Erwachsenenalter abspielt.

Im heutigen Arbeitsalltag (Stand 2018) finden sich vier Generationen wieder:

- Die Babyboomer
- Generation X
- Generation Y
- Digital Natives

Die Generation der Traditionalisten (1922-1945) soll im Folgenden vernachlässigt werden, da sich diese Generation schon im Rentenalter befindet und für die Personalbeschaffung nicht mehr von Bedeutung ist. Der Begriff der Babyboomer liegt den geburtenstarken Jahrgängen nach dem Zweiten Weltkrieg zugrunde. Die Generation X trägt ihre Bezeichnung nach dem gleichnamigen Buch des Kanadiers Coupland.²² Die Generation Y bezeichnet die Bevölkerungsgruppe die vor der Jahrtausendwende zur Welt kam, deshalb häufig auch Millenials genannt. Diese drei werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Babyboomer, Generation X, Generation Y. Eigenschaften, Charakteristika und Anforderungen an den Arbeitgeber

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Mangelsdorf, Martina (2017) Seite 14 ff. und Scholz, Christian (2014), Seite 73 ff.

2.2 Die Digital Natives

Sie sind die Nachfolger der Generation Y, den Millenials, die häufig auch schon als Digital Natives deklariert wurden. im Unterschied zur Generation Y, die langsam eine technische Errungenschaft nach der anderen miterlebten und somit erlernte, wie z. B. vom Radio zum Walkman, vom Walkman zum Discman, vom Heimcomputer zum weltweit vernetzten Computer durch das www, uws., wuchsen die Digital Natives von Anfang an und völlig selbstverständlich mit digitalen Errungenschaften auf. Das wohl prägendste Merkmal der Digital Natives ist das Smartphone. Das erste Smartphone war von der Marke Nokia, das Nokia 9000 Communicator um kam 1996 auf den Markt. Mit ihm konnte man telefonieren, Emails schreiben, faxen und im www surfen. Der eigentliche Smartphonehype entsteht allerdings 2007, als Apple das iPhone auf den Markt bringt. Es umfasst drei Geräte in einem: ein iPod, ein Mobiltelefon und ein Kommunikationsgerät mit Touchbildschirm.²³

Somit sind die Generation Z die ersten Digital Natives, die mit dem Smartphone in der Hand aufgewachsen sind. War für die Generation Y die digitale Welt noch Neuland, ist es für die Digital Natives bereits immer da gewesen und zu einem festen Bestandteil ihres Lebens geworden. Philip Riederle, ein Unternehmensberater und Autor des Bestsellers „Wie wir arbeiten und was wir fordern“, meint dazu: „Ab den ersten Bildern unserer Geburt leben wir im Web und steuern unsere Welt mit Tablet und Smartphone.“²⁴ Die digitale Welt ist für diese Generation nicht länger virtuell, sondern selbstverständliche Realität.

2.2.1 Die Geburtenjahrgänge

Die Bezeichnung erhielt die Generation Z aufgrund der alphabetischen Reihenfolge in Folge der Vorgänger Generationen X und Y. In der Literatur finden sich allerdings viele weitere Begriffe wie beispielsweise Generation Zombie²⁵, iGeneration, Digital Natives, Digital Natives 2.0, Generation Internet oder Natural Born Digitals.²⁶ Die Einordnung in das Jahr ist in der Literatur nicht immer gleich dargestellt. Mal werden sie ab 1996, mal ab 2000 definiert. Wie in Kapitel 2.0 bereits erwähnt richtet sich diese Arbeit an die Einordnung laut Scholz ab 1995.²⁷

2.2.2 Prägende Rahmenbedingungen

Um ein besseres Verständnis für diese Generation zu erhalten, wird im Folgenden die Entwicklung der Digital Natives beleuchtet, die einen prägenden Einfluss in der formativen Phase auf diese Generation hat. Dies allerdings ohne den Anspruch auf Vollständigkeit.

2.2.2.1 Die Ausbreitung der Medien

Die Digital Natives sind mit dem Internet aufgewachsen, die Eigenschaft „technologievertraut“ charakterisiert sie am besten.²⁸ Sie wachsen mit Touchscreens und mobilen Endgeräten auf.²⁹ Sie konsumieren Medien in einer intensität und das gleichzeitig, wie keine andere Generation vor ihr.³⁰

War es für die Generation Y noch faszinierend, ist die Technik für die Digital Natives absolut normal und Mittel zum Zweck, ein Werkzeug, um ein Ziel einfach zur erreichen.³¹ Noch bevor diese Generation das Internet nutze und so relevant für sie wurde, waren anwendungen wie google (1998), Wikipedia (2001), facebook (2004) und YouTube (2005) bereits eingeführt.³² Egal ob User-Generated-Content, in der sich Nutzer selbst den Webinhalt über z. B. YouTube Videos, Livestreams, Blogs oder facebook generieren. Über on-Demand-angebote, bei denen man sich z. B. Videoprogramme selbst zusammenstellt und sich nicht an das starre TV-Programm halten muss. oder Musik-Flatrates bei denen man sich die Lieder über die Cloud nach den eigenen Vorlieben zusammenstellt. Die Digital Natives streamen mehr Content als alle Generationen vor ihnen.³³ In drei von fünf Kategorien (gestreamte Fernsehserien, Online-Videos und gestreamte Musik oder Podcasts) liegt der durchschnittliche Medienkonsum über dem der Generation Y, X und den Babyboomern. Lediglich in den Kategorien Fernsehen (Babyboomer) und Radio (Generation X) liegen sie nicht an erster Stelle. Die konstante Verfügbarkeit, egal wann und wo, bildet eine Mentalität der ständigen Erreichbarkeit und ist für diese Generation völlig selbstverständlich, eher natürlich. Waren 2002 erst 66 % alle Jugendliche online sind es 2015 schon 99 %.³⁴ Die WG-Einkäufe werden mit einer cloudbasierten App verwaltet. Keine Absprachen, keine nervigen Anrufe ob etwas fehlt, keine Ausrufe mehr im Supermarkt, dass man etwas vergessen hat.³⁵ Die Digital Natives befinden sich wie keine andere Generation vor ihnen in einer Mediengesellschaft und können auch wie keine andere damit umgehen.³⁶ Dies hat einen elementaren Einfluss auf ihre Persönlichkeitsentwicklung und ihre soziale Entwicklung.

2.2.2.2 Äußere Einflüsse

2008 war die Finanzkrise, welche sich zur Weltwirtschaftskrise entwickelte und somit einen starken Einfluss auf das Lebensgefühl der Digital Natives hatte. Zwar war dies in Deutschland nicht so massiv zu spüren, wie in den USA, Spanien oder Griechenland. Sie war allerdings allgegenwärtig. Der Klimawandel oder die Migration sind ebenso prägende Ereignisse. Genauso wie 9/11, der Krieg in Afghanistan, dem Irak, Anschläge in Paris (Charlie Hebdo, Bataclan), der Anschlag auf dem Berliner Weihnachtsmarkt, der Kampf gegen den Terror ist vermehrt spürbar. Die Digital Natives sind in unstabilen Verhältnissen groß geworden, sowohl gesellschaftlich, als auch technologisch. Laut der Metastudie der Triple-A-Team AG ist dies die Ursache der generellen Unsicherheit dieser Generation.³⁷

Es macht sie auf der einen Seite eigenständiger und unabhängiger, aber auf der anderen Seite suchen sie auch nach Orientierung und Stetigkeit und stumpfen gegenüber Krisen ab. Prof. Dr. Christian Scholz bezeichnet diese Generation auch als krisengebeutelte Generation.³⁸ Diese Aussage wird von der Umfrage des Online-Jugendmagazins Celepedia untermauert. 21 % und somit Platz eins, haben laut Umfrage am meisten Angst vor Terroranschläge und Kriege. Nicht weit dahinter kommt die Angst vor finanzieller Unsicherheit (Platz sechs).³⁹

2.2.2.3 G8 à la Bologna

Vor 20 Jahren entstand die Bolognareform. Diese Reform betrifft und veränderte eine ganze Generation mehr, als sie es selber wahrnimmt.⁴⁰ Seit der Einführung des G8, was die Verkürzung der Schulzeit bis zum Abitur von neun auf acht Jahre bedeutet, müssen sie sich nicht mehr selbst organisieren und nicht selbst denken oder handeln. Durch die klaren Strukturen und durchgetakteten Stunden wird ihnen das Leben einfacher gemacht. Mit Einführung des Bachelor- und Masterstudiums an Hochschulen und Universitäten, wofür wiederum der Dipl.-Ing. und der Dipl.-Kfm. wegfielen, verkürzte sich das Studium von vier bis fünf Jahre auf drei bis vier Jahre. Nicht nur die Dauer änderte sich, durch die Reform verflachten die Unterschiede von Berufsakademien, Fachhochschulen und Universitäten.⁴¹ So wurde unter anderem beschlossen, dass Fächer so gestaltet werden müssen, dass Studenten aller Fachrichtungen die Vorlesungen besuchen können müssen.

Das heißt dass sich bildungstechnisch alle auf einem Level bewegen, egal welcher Hochschultyp. Scholz bewertete dies so: „ [...] dann wird klar, dass die Generation Z zum bildungspolitischen Notstand wird.“⁴² War früher ein Studium nur für betuchtere Familien möglich, hat heute nahezu jeder die Möglichkeit dazu. Diese Reform prägte die Digital Natives, die sich aktuell an den Hochschulen befinden.⁴³ Gearbeitet und gelernt wird nach dem Bulimie-Prinzip, schnell rein und schnell wieder raus. Für Hausaufgaben, für die es keine Punkte gibt, wird nichts gemacht, es geht ja primär um das Bestehen.⁴⁴

2.2.2.4 Generation „Kronprinz sorglos“ im Privatleben

Im Gegensatz zur Babyboomer Generation werden die Digital Natives von ihren Helikoptereltern behütet und umsorgt. Dass ein Elternteil zum Vorstellungsgespräch mitkommt und dort zugegen sein möchte, sein Kind zur Uni begleitet um mit den Professoren zu besprechen, was ihre Kinder in Zukunft studieren sollen sind nur zwei Beispiele.⁴⁵ In der westlichen Welt wachsen die Digital Natives in Verhältnissen auf, die von Überfluss gekennzeichnet sind, wie die Generation Y vor ihnen auch.⁴⁶ Sichere politische Lage, relativer Wohlstand und ein breites Bildungsangebot geben ihnen Sicherheit und Rückhalt. Ein ebenso großer Rückhalt ist die Familie, die mittlerweile in verschiedensten Konstellationen stattfindet. Alleinerziehende Elternteile und verschiedenste Patchwork-Konstellationen ersetzen die klassische Vater-Mutter-Kind-Familie. Eins haben sie alle gemein: um den Nachwuchs wird sich gekümmert, er wird umsorgt, geschützt und behütet. laut Mangelsdorf wächst hieraus ein vermeintlicher Anspruch auf ein sorgenfreies Leben und ein großes Bedürfnis nach Sicherheit.⁴⁷ Die Eltern dienen als Rollenvorbild und wichtigster Ratgeber.⁴⁸ Eine Abgrenzung von den Eltern findet doch auch in dieser Generation statt. War es früher über die Kleidung, z. B. bei der Punk-Bewegung, ist es heute der kompetente Umgang mit den digitalen Medien, der von den älteren Generationen nicht in diesem Umfang beherrscht wird.⁴⁹ Die Digital Natives suche keine langfristige Bindung, weder beruflich, noch privat.⁵⁰ Beziehungsverbindlichkeiten und die klassische geschlechtsspezifische Abhängigkeit verschwinden. Freundschaften werden immer mehr online geschlossen. Laut einer Studie von Ricoh bevorzugen nur noch 58 % der Digital Natives die persönliche Kommunikation.⁵¹

2.2.2.5 Multikulturalisierung und Gleichberechtigung der Geschlechter

Für die Digital Natives ist die Vielfalt der verschiedenen Nationalitäten und Globalisierung normal und selbstverständlich. Waren es 1950 noch rund eine halbe Million Menschen mit Migrationshintergrund in (West-)Deutschland, hatte 2014 bereits jeder fünfte einen Migrationshintergrund. Vor dem Hintergrund der Flüchtlingskrise wird diese Zahl in Zukunft auch noch weiter zunehmen. Die Multikulturalisierung bietet den Digital Natives im Freundes- und Bekanntenkreis die Möglichkeit ihre Sprachkenntnisse zu erweitern. Somit eignen sie sich interkulturelle Fähigkeiten an und demonstrieren eine weltoffene Einstellung.⁵² Auch die Globalisierung spielt hier eine wichtige Rolle. Landesgrenzen spielen in den Köpfen der Digital Natives fast keine Rolle mehr. Der fast schon obligatorische Auslandsaufenthalt, sei es in der Schulzeit oder vor/nach dem Studium oder Reisen, z. B. Work and Travel, durch ferne Länder prägen diese Generation. Diese neuen Eindrücke beeinflussen ihre Lebensweise in Deutschland.⁵³

Das traditionelle Geschlechterrollenbild ist im dauerhaften Wandel. Die Frauen kämpfen für Gleichberechtigung und die Anerkennung ihrer Leistungen. Aber auch das klassische Rollenbild der Männer hat sich geändert. Früher blieb die Frau zu Hause und kümmerte sich um die Familie und den Haushalt und der Mann ging zur Arbeit um diese zu ernähren und zu versorgen. Dieses Rollenbild gibt es heutzutage kaum noch, da oft ein Einkommen nicht ausreicht, um die Familie zu ernähren und Frauen gleichberechtigt werden wollen. Aie möchten sich selbstverwirklichen und mit dem Mann gleichgestellt werden. Für die Digital Natives ist die Gleichstellung eine Selbstverständlichkeit. Frauen in Führungspositionen sind für sie keine Seltenheit mehr und für sie gibt es keinen Grund, warum Frauen in den gleichen beruflichen Positionen weniger verdienen sollten. Bestes Beispiel ist die Bundeskanzlerin. Seit 2005 sitzt erstmals in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland eine Frau an der Spitze der Regierung. Die ältesten der Digital Natives waren damals 10 Jahre alt. aufgrund des demografischen Wandels und der Veränderung der Geschlechterrollen ist davon auszugehen, dass in den nächsten Jahren noch mehr Frauen Führungspositionen begleiten und sich das Gehaltsgefüge dementsprechend anpasst.⁵⁴

2.2.2.6 Arbeit als Teil des Lebens

Das alte Unternehmensbild, den Menschen Arbeit und Sicherheit zu geben, ist heute nicht mehr existent. Die Unternehmen sehen in den Mitarbeitern eine Ressource, die wie Finanzanlagen oder Grundstücke austauschbar sind. Sie sollen optimiert werden, es zählt das wirtschaftliche Optimieren und somit die Fakten der Wertschöpfung und Effizienz, dies geschieht mittlerweile generationsübergreifend.⁵⁵ Anders verhält es sich hier auf der Arbeitnehmerseite. Waren die Babyboomer und Generation X noch an Loyalität geknüpft, hat sich bei der Generation X schon ein Wandel abgezeichnet. Für die Digital Natives hingegen passt Loyalität nicht in ihr Weltbild. Sie leben eine Bindungslosigkeit gegenüber Unternehmen, auch zu anderen Organisationen, die nicht zum unmittelbaren Privatleben gehören. Als Ursache dieser Einstellung sind verschiedene Faktoren verantwortlich. Zum Beispiel waren sie Zeuge der Entwicklung von Zeitarbeitsverträgen, Leiharbeiten und Werksverträgen, die Mitarbeiter in den meisten Fällen nicht gerecht entlohnen. Praktika werden nicht mehr entlohnt oder finden in kettenartigen Praktikastrukturen statt. Dieses Wissen beschäftigt sie nicht vorrangig, allerdings sitzt es als Hintergrundwissen im Unterbewusstsein fest, so dass sie jederzeit das Optimum für sich selbst herausholen. „[...] und seien es nur Kontakte für die nächste Bewerbung.“⁵⁶

2.2.3 Charakteristika

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Ereignisse und Entwicklungen aufgezeigt, die die Digital Natives geprägt haben. Diese sollen hier als deren Eigenschaften und Prioritäten dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Eigenschaften der Generation Z

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrschneider, Uta (2016, aktualisiert 2017) und Scholz, Christian (2014)

Als realistisch, so bezeichnet C. Scholz die Grundhaltung der Digital Natives. Als Realisten wissen die Digital Natives genau welche Probleme relevant sind, sei es der Klimawandel oder die Rohstoff- und Energiekrise. Sie wissen dass sie für Unternehmen austauschbare Ressourcen sind, dass Politiker alles versprechen um die nächste Wahl zu gewinnen und dass Medien alles drucken und senden, was eine Einschaltquote garantiert und somit gewinnbringend ist.⁵⁷ Für sie besteht das ganze Leben aus einer Ansammlung verschiedenster Lebensabschnittspartnerschaften aus den unterschiedlichsten Bereichen, weshalb sie auch als flatterhaft gelten. Eine Bindung an Unternehmen besteht kaum, zu Familie und engen Freunden ist sie allerdings essenziell.⁵⁸ Als pragmatisch optimistisch, so bezeichnet Dr. Prof. Martin Klaffke die Grundhaltung der Digital Natives.⁵⁹ So sehen sich die Digital Natives auch selbst. 2017 sagten 77 % der Jugendlichen zwischen 15-25 Jahre, dass sie zukunftsoptimistisch sind, 2013 waren es nur 71 %.⁶⁰ Dieser Anstieg einer positiven Zukunftserwartungen hängt eng mit der guten Konjunktur und der positiven Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland zusammen.⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prioritäten der Digital Natives

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Klaffke, Martin (2014). Seite 69 ff.; Mc Donald´s Studie 2017 und Scholz, Christian (2014). Seite 41 ff.

Die Prioritäten der Digital Natives haben sich im Vergleich zu der Vorgängergeneration verschoben. Berufliche Ziele verlieren tendenziell an Bedeutung, im Gegenzug gewinnen private Aspekte wie z. B. Selbstverwirklichung an Bedeutung. Waren es 2013 noch 43 % der Erfolg im Beruf als Priorität ansahen, sind es 2017 nur noch 27 %. Und waren es 2013 noch 36 % die angaben, dass Hobbys und eigene Interessen wichtig sind, sind es 2017 schon 44 %.⁶²

2.2.4 Der Umgang mit den Medien

Die Digital Natives können als die wahren digitalen Ureinwohner betrachtet werden.⁶³ Sie mussten sich den Umgang damit nicht erst aneignen, wie die Generation Y. Sie sind damit aufgewachsen und sehen dies als selbstverständlich an. Dies wurde in Kapitel 2.2.2.1 bereits beschrieben. In diesem Kapitel sollen ihre Verhaltensweisen mit der Nutzung dieser Medien und die Informationssuche, im Hinblick auf die später folgende Empirische Studie, beleuchtet werden.

2.2.4.1 Mediennutzungsverhalten

Dass sich das Mediennutzungsverhalten ständig verändert und erhöht, ist nichts neues mehr. Die aktuelle JiM-Studie untersucht jährlich mit einer Basisuntersuchung den Medienumgang der Jugendlichen. Nach der aktuellen Studie von 2017 sind die Top drei der täglich genutzten Medien, das Smartphone mit 93 % an erster Stelle, dicht gefolgt von Internet mit 89 % und der Musiknutzung mit 83 %. Im Vergleich dazu waren es 2015 nur 89 % und 2010 80 % beim Smartphone. Online-Videos spielen für drei von fünf Jugendlichen im täglichen Mediengebrauch eine Rolle, 55 % hören täglich Radio und 45 % schauen tägliche TV. Sieht man sich die mehrmalige Nutzung der Medien pro Woche an teilen sich das Internet und das Smartphone mit jeweils 97 % Platz eins. Die klassischen Medien wie z. B. Magazine und Zeitschriften erhalten 2017 im täglichen Gebrauch nur noch 5 %, 2010 waren dies noch 9 %. Die klassische Tageszeitung nutzen 2017 nur noch täglich 11 %, 2010 waren es noch 28 %. Hieraus lässt sich erkennen, dass die klassischen Medien für die Digital Natives immer mehr an Relevanz verlieren.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: JiM-studie 2010 - Mediennutzungsverhalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an JiM-Studie (2010), Angaben in Prozent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: JiM-studie 2015 - Mediennutzungsverhalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an JiM-Studie (2015), Angaben in Prozent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: JiM-studie 2017 - Mediennutzungsverhalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an JiM-Studie (2017), Angaben in Prozent

2.2.4.2 Themeninteressen und Informationsverhalten

Die JiM-studie erforschte ebenso, das Informationsverhalten von Jugendlichen, hierzu wurden verschiedene Themenbereiche abgefragt.

Das größte Informationsbedürfnis besteht für die Digital Natives in Themen, die sie selbst betreffen: 62 % finden dies sehr wichtig. Für mehr als jeden Zweiten ist es sehr wichtig, schnell über das aktuelle Weltgeschehen (56 %) informiert zu sein. Fast die Hälfte zeigt Interesse an Neuerungen und aktuellen Entwicklungen beim Thema Ausbildung/Beruf (46 %). Wie sich die Digital Natives über Ausbildung und Beruf informieren zeigt die Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Informationssuchverhalten über Ausbildung/Studium/Beruf, Jugendliche zwischen 12–19 Jahre

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an JiM-studie 2015, Aeite 18

Das Internet ist somit die primäre Anlaufstelle, wenn sich die Digital Natives über Ausbildung und Beruf informieren. Das Suchverhalten zwischen Mädchen und Jungen ist beim Thema Ausbildung und Beruf nicht von gleicher Bedeutung, siehe Abbildung 7. 51 % der Jungen und 41 % der Mädchen gaben an, dass sie sich im Internet über das Thema Ausbildung und Beruf informieren. Das Interesse an Ausbildung und Beruf nimmt aber mit zunehmendem Alter zu.⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Informationssuchverhalten von Mädchen und Jungen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an JiM-Studie 2015, Seite 16

2.2.5 Anforderungen an den Arbeitgeber

Laut C. Scholz wollen die Digital Natives eine klare Trennung zwischen Beruf und Freizeit. Unternehmen müssen sich auf die Generation Z einstellen, um diese als Mitarbeiter zu gewinnen.⁶⁶ Nachfolgend soll den Unternehmen aufgezeigt werden, was die Digital Natives von den Unternehmen erwarten.

2.2.5.1 Die Mc Donald´s Ausbildungsstudie

Zum dritten Mal in Folge führt Mc Donald´s in Zusammenarbeit mit dem Institut für Demoskopie Allensbach 2017 eine Studie im Bereich Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik durch systematische Erhebungen zu den beruflichen Zukunfts­perspektiven der jungen Generation durch. Die Ergebnisse sind repräsentativ für 8,34 Mio. Jugendliche im Alter von 15 bis 24 Jahren.

Im Folgenden werden die Ergebnisse dieser Studie hinsichtlich der Erwartungen der Digital Natives an den Beruf dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Erwartung an den Beruf

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Mc Donald´s Ausbildungstudie 2017, Angaben in Prozent

In den Anforderungen der Digital Natives dominieren vor allem Sicherheitsaspekte und Merkmale, welche die Qualität der Arbeit betreffen. 98 % der Befragten möchten vor allem eine Arbeit, die Spaß macht, für 72 % ist dies besonders wichtig. Für 95 % ist es wichtig und besonders wichtig, nette Arbeitskollegen zu haben. Jeweils 95 % finden es außerdem wichtig, dass sie eine Arbeit ausüben, die ihren Fähigkeiten und Neigungen entspricht und dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, 63 % finden den Sicherheitsaspekt sogar besonders wichtig. Rund 90 % der befragten Digital Natives legen auch Wert darauf, dass ihre Leistung anerkannt wird, dass ihre Arbeit sie erfüllt und abwechslungsreich ist und dass sie einen Beruf mit Zukunft ausüben. Die Ergebnisse machen deutlich, dass ihnen an einer Arbeit Spaß, Sicherheit und Verbindlichkeit wichtiger sind als die materiellen Aspekte.

2.2.5.2 Die Erwartungen der Digital Natives an die berufliche Tätigkeit

Verbindlichkeit und klare Strukturen im Beruf

Geregelte Arbeitszeiten, wenig Stress und viel Urlaub sind der jungen Generation wichtiger als möglichst viele Freiheiten bei der Arbeit und Flexibilität.⁶⁷ Hier besteht allerdings ein Konflikt, denn die Forderung der Unternehmen, resultierend aus den Anforderungen des Marktes in Bezug auf Globalisierung und dem Nachfrageverhalten der Kunden, ist die unbegrenzte Arbeitszeitflexibilität. Die Digital Natives möchten am liebsten eine konstante Arbeitszeit von 9 bis 17 Uhr. Dies geschieht aus dem Grund, dass sie ansonsten jeden Tag selbst neu planen müssten und dass wiederum würde mentalen Stress bedeuten, da sie die privaten Termine dann ebenfalls neu koordinieren müssten. Die Work-Life-Balance ist ihnen sehr wichtig. Sie sind bereit in Ausnahmefällen auch mal eine Nacht durchzuarbeiten, möchten aber im Gegenzug am nächsten Tag frei.⁶⁸ 80 % legen Wert auf einen Beruf, der sich gut mit Familie und Privatleben vereinbaren lässt und 56 % möchten einen Beruf ausüben, der keinen Stress verursacht.⁶⁹

Privat ist privat

Auch wenn die Digital Natives immer online sind, sind sie das für ein Unternehmen nicht. Sie befinden sich in zwei Zonen, wobei die Arbeitszone klare und geregelte Zeiten hat. Die Privatzone hingegen ist immer offen, egal ob in der Frei- oder während der Arbeitszeit. Das bedeutet auch dass sich die Digital Natives in ihrer Freizeit systematisch von allen Kommunikationswegen zur Arbeit abschottet.⁷⁰ 17 % ist es wichtig von zu Hause aus zu arbeiten.⁷¹ Somit ist Homeoffice nur als Ausnahme eine Option, denn die Digital Natives sind der Meinung, dass Arbeit zu Hause nichts verloren hat. Auch die Yahoo-Chefin Marissa Mayer hat diese Situation erkannt und ihre Mitarbeiter vom Homeoffice wieder abgezogen und ins Büro zurückgeholt.⁷²

Aufstieg durch Qualifizierung

85 % der Digital Natives wünschen sich einen Beruf mit der Möglichkeit der persönlichen beruflichen Weiterentwicklung.⁷³ Scholz beschreibt es anhand des Bachelor-studiums: es werden einzelne Punkte gesammelt, das Punktesammeln ist aber nicht das Mittel zum Zweck, sondern das primäre Ziel der Digital Natives. Sie lernen etappenweise neue Fähigkeiten und möchten dies selbst entscheiden und lenken. Eine Entscheidung seitens des Unternehmens, was an Bildung gerade gefordert ist, ist nicht erwünscht. Vielmehr möchten die Digital Natives eine Auswahl an Möglichkeiten, um für sich selber dann die beste Variante auszusuchen.⁷⁴

Don´t manage me

Auf die Frage, wie die Digital Natives geführt werden wollen gibt es bisher zu wenige und vage Antworten, da sie aktuell noch nicht so viele Erfahrungen mit Vorgesetzten im Beruf gesammelt haben.⁷⁵ Laut Scholz ist allerdings aus mangelnder Akzeptanz auf großväterliches Managing zu verzichten. Die Digital Natives möchten nicht von älteren Generationen verplant, verändert oder entwickelt werden. Sie möchten selbst entscheiden wie und wann sie etwas machen. Don´t manage me, understand me ist die klare Forderung.⁷⁶ Laut Mangelsdorf geht der Führungsstil weg vom Privileg einzelner, hin zu selbst regulierenden Teams. Sie fasst es folgendermaßen zusammen, wie die Digital Natives geführt werden wollen:⁷⁷

Führungskräfte sollen:

- Gerecht, kompetent, verständnisvoll und freundlichen sein
- Leistung anerkennen, Mitarbeiter motivieren und für Vorschläge offen sein
- In stressigen Situationen Ruhe ausstrahlen
- Unterstützen, anspornen um hochgesteckte Ziele zu erreichen und den Weg dorthin ebnen

Positives Feedback

91 % wünschen sich die Anerkennung der eigenen Leistung im Beruf.⁷⁸ Die Betonung liegt auf Anerkennung der eigenen Leistung. Ein negatives Feedback halten die Digital Natives für nicht gerechtfertigt. Laut Scholz nehmen sie sich das Recht heraus, die Relevanz des negativen Feedbacks beurteilen zu können und vor allem zu dürfen. Nur ein positives Feedback ermöglicht ihnen einen glücklichen Zustand, ein negatives Feedback wird auf die jeweilige Führungsposition zurückgewiesen, mit der Begründung, dass die Aufgabe nicht machbar war oder dass die Aufgabe falsch kommuniziert wurde.⁷⁹

Verschmolzen mit der digitalen Technik

Dem männlichen Teil der Digital Natives ist es deutlich wichtiger wie dem weiblichen Teil, dass sie stets mit der neuesten Technik und viel mit digitalen Medien arbeiten.⁸⁰ Für 21 % hängt sogar die Ausbildung davon ab, ob das gewünschte Unternehmen mit modernster Technik arbeitet.⁸¹ Die Babyboomer nutzen noch Blöcke und verwenden den Computer als Hilfsmittel, für die Digital Natives hingegen sind Papier und Bücher keine realen Medien mehr.⁸² Die Cloud ist ein alltäglicher Begleiter für sämtliche Daten, z. B. Fotos, Musik oder für die Arbeitswelt ein Programm- und Datenspeicher. Solange man online ist, ist alles vorhanden. Genau wie der Digital Native, immer online und verschmolzen mit der Datenwelt.⁸³

Wohlfühlen ist das Stichwort

Der Arbeitsplatz sollte in einem kleinen Büro sein, in dem man sich untereinander austauschen kann. Und in dem klare Strukturen und Privatsphäre herrschen.⁸⁴ Der eigene Schreibtisch, sollte modern sein und Platz zur Nutzung von allen digitalen Kommunikationswegen wie z. B. Smartphone, Tablet oder Laptop bieten. Auch die privaten Mobiltelefone werden hierbei als selbstverständlich angesehen.⁸⁵ Manche Unternehmen, wie z. B. google, kommen der Generation bei dem Faktor Spaß entgegen und gestalten eine Wohlfühlatmosphäre am Arbeitsplatz in Form einer Campuslösung. Büros werden aufgelockert unter dem Aspekt des Spaßfaktors, um die Attraktivität der Arbeit für die Mitarbeiter zu steigern (z. B. durch Massagestühle, Billardtische, Videogamespielstellen, Cafés, etc.).

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¹ Vgl. Riederle, Phillip. 2017, Seite 08

² Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017, Seite 13

³ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 11

⁴ Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017. Seite 13

⁵ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 87

⁶ Riederle, Phillip. 2017, Seite 147

⁷ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a, Seite 69

⁸ Vgl. Beck, Larissa Lee. Tagesspiegel. (05.08.2018) www.tagesspiegel.de

⁹ Vgl. Töpper, Verena. Spiegel online (12.07.2018). www.spiegel.de

¹⁰ Vgl. Bundesagentur für Arbeit. (01.07.2018) www.arbeitsagentur.de

¹¹ Vgl. Ernst & Young GmbH. (12.07.2018) www.ey.com

¹² Vgl. ebd.

¹³ Löhr, Julia. Frankfurter Allgemeine Zeitung. (11.07.2018) www.faz.net

¹⁴ Vgl. Burstedde, Alexander. Kolev, Galina. Matthes, Jürgen. Institut der Deutschen Wirtschaft. (11.07.2018) www.iwkoeln.de

¹⁵ Vgl. Regenthal, Gerhard. 2009, Seite 110

¹⁶ Vgl. Klaffke, Martin. 2011, Seite 159

¹⁷ Vgl. Löhr, Julia. Frankfurter Allgemeine Zeitung. (11.07.2018) www.faz.net

¹⁸ Vgl. Klaffke, Martin. 2011, Seite 5

¹⁹ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 b. Seite 3-26

²⁰ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a. Seite 57-82

²¹ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 b. Seite 9

²² Vgl. Klaffke, Martin. 2014 b.

²³ Vgl. Wittlich, Helena. Schönball, Ralf. Der Tagesspiegel. (02.08.2018) www.tagesspiegel.

²⁴ Riederle, Philipp. in: Dambacher, Sandra. Sonntag Aktuell. (02.08.2018) www.die-generation-z.de

²⁵ Vgl. Acholz, Christian. 2014, Seite 11

²⁶ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a. Seite 69

²⁷ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 33

²⁸ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 33

²⁹ Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017. Seite 213

³⁰ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 68

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 68

³³ Vgl. Criteo (25.07.2018) www.criteo.com

³⁴ Vgl. Shell Deutschland oil GmbH. (28.07.2018) www.shell.de

³⁵ Vgl. Riederle, Phillip. 2017, Seite 20

³⁶ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 72

³⁷ Vgl. Triple-A-Team AG. (30.07.2018) www.tripleateam.ch

³⁸ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 55

³⁹ Vgl. Celepedia. (30.07.2018) www.presseportal.de

⁴⁰ Vgl. Scholz, Christian. (30.07.2018) www.die-generation-z.de

⁴¹ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 54

⁴² Ebd.

⁴³ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a. Seite 72

⁴⁴ Vgl. ebd.

⁴⁵ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 52

⁴⁶ Vgl. Scholz, Christian. (30.07.2018) www.die-generation-z.de

⁴⁷ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 43

⁴⁸ Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017. Seite 20

⁴⁹ Vgl. ebd.

⁵⁰ Vgl. Mörstedt, Antje-Britta. (01.08.2018) www.pfh.de

⁵¹ Vgl. Ricoh Europe. (28.07.2018) www.thoughtleadership.ricoh-europe.com

⁵² Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a. Seite 71

⁵³ Vgl. Hesse, Gero et al. 2015. Seite 89

⁵⁴ Vgl. Hesse, Gero et al. 2015. Seite 88

⁵⁵ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 58 ff

⁵⁶ Ebd.

⁵⁷ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 37 ff

⁵⁸ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 38-73

⁵⁹ Vgl. Klaffke, Martin. 2014 a. Seite 59

⁶⁰ Vgl. Change M. Mc Donald´s Blog. (02.08.2018) www.change-m.de

⁶¹ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁶² Vgl. ebd

⁶³ Vgl. Dietrich, Uwe. in: Landes, Miriam. Steinerm Eberhard. 2013. Seite 157-171

⁶⁴ Vgl. Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (mpfs). (02.08.2018) www.mpfs.de

⁶⁵ Vgl. ebd.

⁶⁶ Vgl. Scholz, Christian. in: Domschky, Barbara. (02.08.2018) faktor-a.arbeitsagentur.de

⁶⁷ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁶⁸ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 144 ff.

⁶⁹ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁷⁰ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 182 ff.

⁷¹ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁷² Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 153 ff.

⁷³ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁷⁴ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 167 ff.

⁷⁵ Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017. Seite 81 ff.

⁷⁶ Vgl. Mangelsdorf, Martina. 2017. Seite 85

⁷⁷ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 169

⁷⁸ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁷⁹ Vgl. Scholz, Christian. 2014, seite 172 ff.

⁸⁰ Vgl. Mc Donald´s. (02.08.2018) www.karriere.mcdonalds.de

⁸¹ Vgl. ebd.

⁸² Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 100

⁸³ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 103 ff.

⁸⁴ Vgl. Scholz, Christian. in: Domschky, Barbara. Bundesagentur für Arbeit. (02.08.2018) www.faktor-a.arbeitsagentur.de

⁸⁵ Vgl. Scholz, Christian. 2014, Seite 160

• Autor: Claudia Girrbach (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2019
• Seiten: 119
• Katalognummer: V450720
• ISBN (eBook): 9783960955245
• ISBN (Buch): 9783960955252
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Fachkräftemangel, Employer Branding, Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Social Media