Zusammenhang zwischen Planungs- und Kontrollrechnung(en) und der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter Planung und Kontrolle
2.1 Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses
2.2 Planungs- und Kontrollrechnungen
2.3 PuK - Kennzahlensystem als Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontroll-rechnung (PuK)
2.4 Balanced Scorecard als Ergänzung der PuK mit PuK-Kennzahlensystem

3 Das Prinzip der Balanced Scorecard
3.1 Entwicklung und Ziele der BSC
3.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard
3.3 Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem zur Strategieumsetzung

5 Fallbeispiel

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Führungstätigkeiten in der Unternehmung

Abb. 2-2: Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung

Abb. 2-3: Bestandteile der Planungs- und Kontrollrechnung

Abb. 2-4: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 2-5: Deckblatt der PuK-Kennzahlenübersicht

Abb. 2-6: Bisherige Instrumente der Unternehmenssteuerung wurden als nicht umfassend genug angesehen

Abb. 3-1: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement

Abb. 3-3: Balance zwischen den Perspektiven

Abb. 3-4: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 3-5: Kausalbeziehungen zwischen den vier Perspektiven der Balanced
Scorcard

Abb. 3-6: Hauptergebniskennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 3-7: Wertschöpfungskette der interner Prozessperspektive

Abb. 3-8: Bezugsrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 3-9: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard

Abb. 4-1: Balanced Scorecard als Brückenglied

Abb. 4-2: Balanced Scorecard übersetzen die Strategie eines Unternehmens in
konkrete Aktivitäten

Abb. 4-3: Top-down und Bottom-up Prozesse

Abb. 4-4: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 4-5: Einbettung in den Controlling-Regelkreis

Abb. 5-1: Einzelperspektiven

Abb. 5-2: Die Kennzahlen hinsichtlich der Mitarbeiterperspektive

Abb. 5-3: Die Fortschritte nach der Einführung der BSC

1 Einleitung

Das Top-Management vieler Unternehmen wird durch zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerb herausfordert. Die „Halbwertzeit“ von Strategien ist geringer geworden, eine schnelle, wirkungsvolle Strategieumsetzung ist somit entscheidend. Die klassischen, oft auf Finanzkennzahlen basierenden Kennzahlensysteme des operativen Controlling reichen für diese Aufgabe nicht aus. Die Ableitung der operativen Planung aus strategischen Überlegungen ist oftmals wenig transparent. Besonders in größeren Unternehmen ist häufig eine organisatorische Trennung in Strategie- und Controllingstäbe zu beobachten. Verändert sich die Strategie, so hat dieses in der Regel keine Auswirkungen auf die klassische Berichtserstattung, die sich weiterhin mit Kennzahlen wie Erlöse, Kosten und Deckungsbeiträge beschäftigt. Für das Management des Prozesses der Strategieimplementierung sind also Indikatoren heranzuziehen, um Transparenz in die Abhängigkeit zwischen Unternehmenszielen und strategischen Handlungen im Rahmen einer vorgegebenen Strategie zu bekommen.

Die Balanced Scorecard, also ein „ausbalanciertes Kennzahlensystem“, stellt Zusammenhänge zwischen Indikatoren und betriebswirtschaftlichen Planungs- und Kontrollkennzahlen nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip dar. Neben finanziellen Kennzahlen werden auch nicht-finanzielle Kennzahlen, die sogenannten wertschöpfenden strategischen Faktoren für die Bildung immaterieller Werte, berücksichtigt. Ziel ist die Operationalisierung der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung, die durch regelmäßiges Messen ausgewählter Indikatoren erreicht wird. Sie enthält die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig zukünftige Leistungstreiber ein.^[1] Somit verdeutlicht die Balanced Scorecard im Rahmen eines Managementsystems einen möglichen Kennzahlensatz zur Planung und Kontrolle generell gültige monetärer und nicht-monetärer Oberziele.^[2]

2 Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck
quantifizierter Planung und Kontrolle

2.1 Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses

Führung wird als Prozess der Willensbildung (Phase 1 bis 4) und Willensdurchsetzung (Phase 5 bis 6) verstanden.^[3] Einzelne Tätigkeiten der Führung lassen sich anhand der Phasen des Führungsprozesses charakterisieren und abgrenzen (Abb. 2-1). Dabei steht es frei, wie die einzelnen Führungstätigkeiten inhaltlich definiert werden.

Bei vereinfachender Betrachtung können die Tätigkeiten Planung und Kontrolle – und die sie verbindende Steuerung – wie folgt abgeleitet werden:

Planung

Der gesamte Entscheidungsprozess kann als Planungsprozess verstanden werden. Planung in diesem weiteren Sinne beinhaltet das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens (Phasen 1 bis 4). Es geht um die systematisch vorbereitete Festlegung von Zielen und der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen mit oder ohne Potentialänderungen. Unternehmensplanung kann demnach als systematische Zukunftsgestaltung der Unternehmung interpretiert werden und umfasst Planaufstellung und Planverabschiedung.

Im engeren Sinne wird Planung als systematische Entscheidungsvorbereitung (Phasen 1 bis 3) zur Bestimmung künftigen Geschehens verstanden. Unternehmensplanung bedeutet sodann systematische Vorbereitung der Zukunftsgestaltung der Unternehmung.

Die Hauptzwecke der Planung sind somit die Sicherung von Effektivität und Effizienz durch u.a. Zielorientierung, Integration und Koordinierung des gesamten Unternehmensgeschehens.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Führungstätigkeiten in der Unternehmung

(Quelle: Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, Internetquelle: http://otto.ww.tu-berlin.de/
FB14/Strategisches-Controlling/VL1hoch.pdf, S. 2 [Stand: 18.04.2004])

Die Steuerung (Phase 5) dient der Realisation der Planung und beinhaltet die detaillierte Festlegung und die Veranlassung der Durchführung des Entscheidungsergebnisses sowie die Durchführung selbst.

Kontrolle

Die Kontrolle (Phase 6) setzt das Feststellen von Ist-Größen voraus und beinhaltet im Kern den Vergleich von Soll- Größen (Entscheidungsresultaten) und Ist-Größen (Durchführungsresultaten) zur Ermittlung des Ergebnisses des Handelns (Durchführungs- bzw. Ergebniskontrollen). Weiterhin gehört zu dem Tätigkeitskomplex Kontrolle die Analyse eventueller Abweichungen. Vergleich und Analyse lösen ggf. neue Entscheidungsprozesse aus, die zur Einleitung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen führen und auch längerfristig wirksame Lerneffekte ermöglichen.

Hauptzwecke der Kontrolle sind damit speziell die Sicherung der Planerfüllung und generell die Verbesserung des Führungsprozesses.^[5]

2.2 Planungs- und Kontrollrechnungen

Planung und Kontrolle können auf der Basis quantifizierter und nichtquantifizierter Informationen als Input erfolgen. Die Ergebnisse der Planung und Kontrolle – Planungs- und Kontrollinformationen als Output – finden ihren Niederschlag in Plänen und Berichten, die u.a. Soll-Informationen, Soll-/Ist-Informationen sowie Ist-Informationen enthalten können (Abb. 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung

(Eigene Darstellung, vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 56)

Die Verarbeitung von quantifizierten Informationen zu Planungs- und Kontrollinformationen bildet den Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung. Sie ist somit einerseits Tätigkeit und andererseits Ergebnis dieser Tätigkeit. In ihr lassen sich Ziele, Alternativen der Zielerreichung, Wirkungen von Alternativen auf Ziele, Entscheidungsergebnisse sowie Durchführungsresultate und damit Abweichungsangaben durch Zahlen errechnen und ausdrücken. Dabei sind Entscheidungsergebnisse und Abweichungsangaben Ergebnisse der Prozesse Planung und Kontrolle. Im Hinblick auf die quantifizierbaren Ziele der Unternehmung bildet die Planungs- und Kontrollrechnung für die Setzung der Ziele und Zielerreichungsmaßnahmen und die Überwachung der Zielerreichung das wichtigste Instrument der Unternehmensführung.

Beispiel: Planungs- und Kontrollrechnung für das Warengeschäft

Die Berater der GVR TEAMCONSULT Unternehmensberatung GmbH haben ein Instrument zur Unternehmensplanung und –kontrolle entwickelt, das folgende Bestandteile aufweist (Abb. 2-3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Bestandteile der Planungs- und Kontrollrechnung

(Quelle: Schmidt, E., 2000, Internetquelle: http://www.gvr-
teamconsult.de/presse03.html, [Stand: 20.04.20004])

Das Zahlenwerk einer Planungs- und Kontrollrechnung kann aus Mengen-, Zeit- und Wertangaben bestehen, die das betriebliche Geschehen ex ante und ex post quantitativ abbilden. Gestattet ein monetäres Planungs- und Kontrollzahlenwerk, das gesamte Geschehen in der Unternehmung auf ihre monetären oberen Ziele, insbesondere das Ergebnisstreben und die Liquiditätssicherung, auszurichten, wird es als ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung bezeichnet. Es baut primär auf den Wertgrößen des Rechnungs- und Finanzwesens auf und umfasst eine ergebnis- und liquiditätsorientierte Produktprogrammplanung sowie Ziel- und Maßnahmeplanung mit und ohne Potentialänderungen bezogen auf Bereiche und Projekte. Die ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung mündet in die kalkulatorische und bilanzielle Ergebnis- sowie Finanzplanung der Unternehmung, jeweils ergänzt um entsprechende Kontrollen, und stellt damit eines der wichtigsten Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung dar.^[6]

2.3 PuK - Kennzahlensystem als Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontroll-rechnung (PuK)

Die ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung beinhaltet die Erstellung von Plan- und Kontrollinformationen zum Zwecke der Wertsteigerung – im Idealfall verzahnt mit allen relevanten qualitativen und quantitativen Plan- und Kontrollgrößen. Beschränkt man sich bei den Plan- und Kontrollinformationen auf die Kennzahlen, d.h. jene absoluten und relativen Zahlen, die betriebswirtschaftlich relevante Informationen in konzentrierter Aussageform beinhalten, erhält man das PuK-Kennzahlensystem.^[7] Dabei stehen die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zu einander und sind auf ein gemeinsames Ziel Planung und Kontrolle ausgerichtet, sodass der Planungs- und Kontrollprozess im Mittelpunkt steht.

Beispiel: DuPont-Kennzahlensystem als ein traditionelles Kennzahlensystem

Das bekannteste Beispiel hierfür ist das bereits 1919 vom Chemiekonzern DuPont^[8] entwickelte Du-Pont-Kennzahlensystem (Abb. 2-4). Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment die Basis oder Leitkennzahl.^[9] Diese wird in Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zerlegt. Diese beiden Kennzahlen werden weiter disaggregiert. Diese Aufspaltung der Kennzahlen wird solange durchgeführt, bis die gewünschte Erklärungstiefe erreicht wird^[10] Durch diese schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolgs analysiert, durch die Gegenübersetzung mit unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden (z.B. Branchenvergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: DuPont-Kennzahlensystem

(Quelle: Wolter, O., 2002, Internetquelle: http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2322322722-47&bt=00100.00030&xid=1099@bGPQcNEB64HST85NBEeaPB2 [Stand 30.04.2004])

Im Allgemeinen lassen sich folgende primäre Zielgrößen der PuK-Kennzahlen-systeme hervorheben:

a) ergebnisorientierte Zielgrößen

- Kalkulatorisches Ergebnis,
- Betriebsergebnis und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

RoI (Return on Investment) =

Komponenten dieser Zielgrößen sind Erlöse und Kosten/Vermögen in unterschiedlichster Zusammensetzung, Deckungsbeiträge und aus diesen Größen abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient primär internen Informationszwecken.

- Bilanzieller Gewinn,
- Unternehmungsergebnis vor Steuern,
- Unternehmungsergebnis nach Steuern und
- Eigenkapitalrentabilität.

Komponenten dieser bilanziellen Zielgrößen sind Positionen der GuV und der Bilanz und hieraus abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken.

b) ergebnis- und liquiditätsorientierte Zielgrößen

- Cash Flow

Komponenten dieser Zielgröße sind Auszahlungen und Einzahlungen oder hilfsweise Aufwendungen und Erträge (bzw. Kosten und Erlöße). Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken.

c) liquiditätsorientierte Zielgrößen

- Liquiditätsreserve,
- (Außen-)Finanzierungsbedarf.

Komponenten dieser Zielgrößen sind Auszahlungen und Einzahlungen. Es ist ein Zahlenwerk primär für interne Informationszwecke.

Für die Resultate der Planungs- und Kontrollrechnungen steht eine Kennzahlenübersicht (Formularsatz) als Führungsinstrument zur Verfügung
(Abb. 2-5)^[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: Deckblatt der PuK-Kennzahlenübersicht

(Quelle: Horváth, P., 2002, S. 632)

Insgesamt lässt sich sagen, dass den traditionellen Kennzahlen bzw. Kennzahlen-systemen hohe Bedeutung zukommt. Für deren Anwendung spricht vor allem die unkomplizierte Handhabung. Da diese klassischen, jahresabschluss-bezogenen Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Allgemeinen vergangenheitsbezogen sind und nur finanziell ausgerichtet sind, weisen sie diverse Unzulänglichkeiten auf,^[12] die im nächsten Kapitel näher erläutert werden. An diesen Schwachstellen knüpft Perfor-mance Measurement-Ansatz, der verstärkt auch nicht monetäre Einflussgrößen für die Unternehmensführung berücksichtigt. Im Allgemeinen wird darunter der Aufbau und der Einsatz von Kennzahlen aus verschiedener Dimensionen verstanden. Dieser Ansatz gilt in der Literatur als ideeller Rahmen der Balanced Scorecard, die als das Performance Measurement System anzusehen ist.^[13]

[...]

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^[1] Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 448

^[2] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 45ff.

^[3] Vgl. Weber, J., 1999, S. 33

^[4] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 45ff.

^[5] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 47f.

^[6] Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 56f.

^[7] Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 219

^[8] Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 301f.

^[9] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., 2000, S. 2

^[10] Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 302

^[11] Horváth, P., 2002, S. 629ff.

^[12] Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 302ff.

^[13] Vgl. Seicht, G., 2003, S. 266f.