Das Toyota-Prinzip begeistert seit über fünfzig Jahren die Managementwelt, weil es das richtungsweisende Unternehmen ist, wenn es um Kundennähe, verbesserungsorientiertes Management und überlegene Ergebnisse geht. Doch kaum ein Unternehmen konnte bisher an die Erfolge von Toyota anknüpfen. Die Ursache ist, dass bei der Adaption des Toyota-Systems die Unternehmen meist nur die einzelnen Methoden kopieren. Diese bringen zunächst partielle Verbesserungen, jedoch bleibt meist der langfristige Erfolg aus. Das wirft die Frage auf, was das Erfolgsgeheimnis von Toyota ist?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Problemstellung „Die Kata von Toyota – Ein Managementsystem zur Schaffung einer Kultur der Verbesserung?“ auseinander. Zur Eingrenzung der Problemstellung dieser Arbeit soll im Folgenden die Ausgangssituation kurz und prägnant dargestellt werden. Daran anschließend folgt die Vorstellung der Zielsetzung und der drei Forschungsfragen. Abschließend wird die Gliederung der Arbeit dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Die Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Gliederung der Arbeit
2 Lean Management
2.1 Lean Historie
2.2 Die fünf Lean Prinzipien
2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten
2.4 Zwischenfazit
3 Lean Kultur - Toyotas Erfolgsfaktor: das Produktionssystem
3.1 Die (Lean) Unternehmenskultur
3.2 Toyotas Unternehmenskultur: fünf zentrale Prinzipien
3.3 Das Toyota Produktionssystem und die Kultur
3.4 Zwischenfazit
4 Die Kata von Toyota
4.1 Die Verbesserungs-Kata - Wie sich Toyota kontinuierlich verbessert
4.2 Die Coaching-Kata - Wie Toyota seinen Mitarbeitern die Verbesserungs-Kata beibringt
4.3 Transfer - Anwendung der Toyota-Kata in anderen Unternehmen
4.4 Entwicklung neuer Verhaltensweisen - Neurowissenschaftliche Erkenntnisse
4.5 Zwischenfazit
5 Zusammenfassung und Ausblick
Bibliografie
Anhang
Anlage A: KAIZEN und Innovation
Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit bei geschlechtsspezifi- sehen Begriffen (z. B. Mitarbeiterinnen) auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weibHeber Sprachformen verzichtet. Die im Dokument verwendete Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.
AbkürzLmqsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildunqs- und Tabeแeทverzeichทis
Abbildung 1 : Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien
Abbildung 2: Interaktion von PDCA- und SDCA-Zyklus
Abbildung 3: Der KAIZEN-Schirm
Abbildung 4: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur
Abbildung 5: Die Bestandteile der Lean Kultur
Abbildung 6: Der Toyota Way
Abbildung 7: Größte Automobilhersteller weltweit nach ausgelieferten Fahrzeugen im Jahr 2014 (in Millionen)
Abbildung 8: Das Toyota Produktionssystem
Abbildung 9: Toyota im Vergleich zum westlichen Management
Abbildung 10: Die Toyota Produktionsvision
Abbildung 11 : Die Verbesserungs-Kata im Überblick
Abbildung 12: Die Abfolge und Phasen der Verbesserungs-Kata
Abbildung 13: Die Erweiterung der Wissensgrenze mittels der Kata
Abbildung 14: Wie Toyota auf einen Ziel-Zustand hinarbeitet
Abbildung 15: Prozessverbesserungsorte in einer Toyota Fabrik
Abbildung 16: Der Toyota Mentor/Mentee-Dialog im Überblick
Abbildung 17: Ein Modell, um die Organisationskultur zu ändern
Abbildung 18: Die Anwendung der Verbesserungs-Kata auf allen Ebenen
Abbildung 19: Justierung des Coachings
Abbildung 20: Erfolgserlebnisse entlang der Verbesserungs-Kata
Abbildung 21 : Vorgehen für die Implementierung der Kata
Abbildung 22: KAIZEN und Innovation
Tabelle 1: Mitarbeitereffizienz in der Automobilindustrie
1 Einleitung
Das Toyota-Prinzip begeistert seit über fünfzig Jahren die Managementwelt, weil es das richtungsweisende Unternehmen[1] ist, wenn es um Kundennähe, verbesserungsorientiertes Management und überlegene Ergebnisse geht. Doch kaum ein Unternehmen konnte bisher an die Erfolge von Toyota anknüpfen. Die Ursache ist, dass bei der Adaption des Toyota-Systems die Unternehmen meist nur die einzelnen Methoden kopieren. Diese bringen zunächst partielle Verbesserungen, jedoch bleibt meist der langfristige Erfolg aus.[2] Das wirft die Frage auf, was das Erfolgsgeheimnis von Toyota ist?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Problemstellung ״Die Kata von Toyota - Ein Managementsystem zur Schaffung einer Kultur der Verbesserung?“ auseinander. Zur Eingrenzung der Problemstellung dieser Arbeit soll im Folgenden die Ausgangssituation kurz und prägnant dargestellt werden (1.1). Daran anschließend folgt die Vorstellung der Zielsetzung und der drei Forschungsfragen (1.2). Abschließend wird die Gliederung der Arbeit dargestellt (1.3).
1.1 Die Ausgangssituation
Konfrontiert mit dem stetigen Wandel der Märkte und der Gesellschaft, sind Unternehmen gezwungen, kontinuierlich ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse weiterzuentwickeln. Die Anforderungen machen Veränderungen im Unternehmen unerlässlich und bringen dabei meist Führungskräfte vielfach an ihre Belastungsgrenzen.[3] Zum einen ist das Resultat aus der top-down Füh- rungskultur[4], das Manager immer häufiger Schwierigkeiten haben zu erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Andererseits schränkt das klassische kennzahlengesteuerte Management das Ergreifen von erforderlichen Qualitätsinitiativen das Handeln ein.[5]
Die aktuelle Studie ״Führungskultur im Wandel“ des Herausgebers ״Initiative Neue Qualität der Arbeit“ bestätigt, dass sich die Führungskultur in Deutschland im Umbruch befindet.[6] Aus den oben genannten Gründen ist es unabdingbar, Mitarbeiter[7] zu aktiv Agierenden zu entwickeln. Führungskräfte müssen demnach Kompetenzen an ihre Mitarbeiter abgeben. Einerseits führt das zu ihrer Entlastung andererseits identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit ihrer Arbeit als auch mit dem Unternehmen selbst. Das heißt, Mitarbeiter müssen erlernen selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um die erforderlichen Initiativen zu ergreifen, damit Qualität produziert werden kann.[8]
Das Management vieler Unternehmen erkannte dies bereits in den vergangenen Jahren, woraufhin viele Lean[9] Projekte gestartet wurden. Die Organisationen verfolgten dabei das übergeordnete Ziel, die kontinuierliche Verbesserung zu einem stabilen Prozess werden zu lassen mit dem Anspruch, dass sich dieser nach gewisser Zeit selbst trägt, weil das streben nach Qualität und Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.[10]
Viele Unternehmen setzen bis heute bei der Einführung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem[11] (TPS) bekannten Lean Tools[12]. Grund für die Anwendung des TPS ist, das Toyota bis heute durch ihr verbesserungsorientiertes Management in der Lage ist, qualitativ hochwertige Fahrzeuge mit weniger Personal, bei geringem Investitionseinsatz und zu günstigeren Preisen herzustellen. Weiterhin entwickeln sie Neuheiten innerhalb kürzester Zeit und passen sich Kundenbedürfnissen mit erstaunlicher Geschwindigkeit an.[13]
Das oben genannte Ziel der Unternehmen jedoch brachte langfristig nicht die erhofften Erfolge. Die eingeführten Lean Tools brachten zunächst punktuelle Verbesserungen, jedoch blieb der langfristige Erfolg, wie bei Toyota, aus. Den Organisationen war es meist nicht gelungen, eine Lean Philosophie bei allen Organisationsmitgliedern und in der Unternehmenskultur[14] zu verankern.[15]
Diese Aussage kann durch die europaweite Studie ״Lean Management“ aus dem Jahr 2009 von Abegglen Management Consultants unterstrichen werden.[16] Die Studie zeigt, dass durch die Anwendung von Lean Maßnahmen in den ersten fünf Jahren die Erfolgsrate zunehmend ansteigt, wenn die Lean Programme nachhaltig und kontinuierlich verfolgt werden. Die Studienresultate zeigen jedoch auch, dass sich bei einem Großteil der Unternehmen nach fünf und mehr Jahren abflachende Verbesserungsergebnisse mit Lean Management einstellen. Gründe für dieses Phänomen könnten sein, dass die Prioritäten des Managements sich verändert haben, die Kontinuität in der Führung von Lean Programmen nachgelassen hat, die Motivation verloren gegangen ist oder keine wirkliche Verinnerlichung des Lean Gedankens gelungen ist.[17]
Das Resultat aus den zuvor genannten Aspekten ist, dass neue Denk- und Flandlungsmuster bei allen Organisationsmitgliedern verankert werden müssen, um eine langfristige Lean Kultur[18] zu schaffen.[19] Nur, wenn es allen Organisationsmitgliedern gelingt, ihre meist seit Jahrzehnten angeeigneten Arbeitsrout¡- nen in Richtung Lean zu verändern, kann aufseiten des Managements und aufseiten der Mitarbeiter großer Nutzen entstehen. Aus diesen Gründen untersucht die vorliegende Arbeit die Erfolgsmethode, die Kata, mit der es Toyota kontinu- ¡erlich seit Unternehmensgründung gelingt, die Strukturen, Prozesse und nicht zuletzt die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass hervorragende Leistungen erreicht werden.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Zur Beantwortung der Problemstellung ״Die Kata von Toyota - Ein Managementsystem zur Schaffung einer Kultur der Verbesserung?“ beleuchtet diese Arbeit das moderne Managementsystem, die Kata von Toyota, kritisch. Diese Managementmethode soll dabei helfen, bewusst neue Denk- und Handlungsroutinen in Bezug auf Lean in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Das wirft die Frage auf, ob mittels Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata eine Veränderung der neuronalen Strukturen des menschlichen Gehirns möglich ist. Deshalb werden neurowissenschaftliche Aspekte zur Führung von Mitarbeitern mit einbezogen. Ferner soll Aufschluss darüber gegeben werden, ob und wie es anderen Unternehmen gelingen kann, mittels Kata eine Kultur der Verbesserung zu schaffen.
Bezug nehmend auf die Problematik lassen sich folgende drei Forschungsfragen darstellen:
Welche Philosophie sowie welche Prinzipien verbergen sich hinter dem Lean Management und welche organisationalen Faktoren sind notwendig damit Lean langfristig Erfolge bewirkt?
Lean wird aktiv seit Ende der Achtziger, Anfang der neunziger Jahre in Organ¡- sationen angewandt. Zunächst jedoch nur im Sinne von Lean Production, zu deutsch schlanke Produktion. Das Konzept Lean hat im Laufe der Jahre auch in anderen Bereichen Einzug gefunden, bspw. als Lean Manufacturing, Lean Hospital, Lean Selling, Lean Administration, Lean Management. Aufgrund der verschiedensten Anwendungsmöglichkeiten, Begrifflichkeiten und Verständnisse von Lean soll zunächst untersucht werden, was der Ursprung von Lean ist und was hinter dem Begriff steht. Des Weiteren wird untersucht, welche Faktoren gegeben sein müssen, damit Lean für Organisationen langfristige Erfolge hervor bringt.
Wie kann eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Lean Kultur) geschaffen werden und wie lässt sich diese Denkweise bei den Mitarbeitern verankern?
Hintergrund für diese Forschungsfrage ist, das viele westliche Unternehmen bei der Einführung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem bekannten Lean Tools setzen. Grund für die Anwendung des TPS ist, das Toyota bis heute durch ihr verbesserungsorientiertes Management in der Lage ist dauerhaft an der weltweiten Automobilspitze zu agieren. Es hat sich nach ein¡- ger Zeit der Anwendung des TPS herausgestellt, dass die Lean Tools zunächst nur punktuelle Verbesserungen schaffen. Ein langfristiger Erfolg wie bei Toyota bleibt bei den meisten Organisationen Wunschdenken. Meist gelingt es ihnen nicht, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Daraus ergibt sich, dass neue Denk- und Handlungsmuster bei allen Organisationsmitgliedern verankert werden müssen, die eine Lean Kultur begünstigen und langfristig bewirken. Aus den oben genannten Gründen wird untersucht, welche Auswirkungen das Toyota-System auf die Produktivität hat und wie Toyota es mittels Kata schafft, eine Lean Kultur in das Bewusstsein seiner Mitarbeiter zu verankern. Dazu soll der Frage nachgegangen werden wie westliche Organisationen von Toyotas Managementphilosophie profitieren können.
Kann die Kata von Toyota das westliche Managementkonzept verbessern und ist dessen Übertragbarkeit überhaupt möglich?
Das westliche Managementverständnis umfasst ein linienhierarchisches Vorgehen sowie ein klassisches Kennzahlensystem. Das Resultat daraus ist, dass Manager immer häufiger Schwierigkeiten haben zu erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Zudem schränkt das klassische kennzahlengesteuerte Management das Ergreifen erforderlicher Qualitätsinitiativen ein. Toyotas Managementdenken hingegen verkörpert das ständige Hinterfragen und Verbessern von Prozessen, Produkten und Geschäftsbereichen - auf allen Ebenen. Dieses Managementdenken und -handeln ist tief in der Unternehmenskultur verankert und wird seit Gründung von Toyota vollzogen. Das starke Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter sowie deren Mitwirkungs- und Mitspracherecht führt in besonderem Maße zu Treue und Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Toyota als Weltmarktführer in der Automobilbranche hat es im Gegensatz zu anderen Unternehmen bewiesen, dass durch diese Managementmethode, die konsequent und glaubwürdig im täglichen Arbeitsprozess stattfindet, eine kontinuierliche Qualitäts- und Leistungsverbesserung machbar ist. Toyotas Managementphilosophie verkörpert das Denken in Lösungen, wohingegen das westliche Management überwiegend in Problemen denkt. Dies wirft die Frage auf, ob das Toyota Konzept, die Kata, auf eine so gegensätzliche Managementmethode überhaupt anwendbar und übertragbar ist.
1.3 Gliederung der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in fünf Hauptbereiche, dabei sind die einzelnen Kapitel wie folgt aufgebaut:
Das zweite Kapitel setzt sich mit den Grundlagen des Konzepts ״Lean Ma- nagemenf auseinander. Dazu wird die Entstehungsgeschichte von der traditionellen Handwerksproduktion über Taylor, Ford und Toyota bis zu dem gegenwärtigen Verständnis von Lean Management betrachtet. Darauf aufbauend werden ein Leitfaden zur Implementierung und die Geisteshaltung des Lean Managements dargestellt.
Aus der vorangegangenen Darstellung des Lean Managements wird sich im dritten Kapitel mit dem Unternehmen Toyota auseinandergesetzt. Toyota war das Unternehmen, dem es gelang die Lean Werkzeuge und Techniken sowie die Geisteshaltung konsequent fest in den Arbeitsalltag zu integrieren. Bei der Betrachtung stehen Toyotas Unternehmenskultur und Toyotas Produktionssystem im Vordergrund. Zuvor wird sich mit der Unternehmenskultur und Lean Kultur im Allgemeinen auseinandergesetzt.
Anknüpfend an das vorangegangene setzt sich das vierte Kapitel ausführlich mit der Thematik auseinander, wie Toyota eine Kultur der Verbesserung bei allen Organisationsmitgliedern generiert. Dabei wird die Art und Weise wie das Unternehmen Toyota führt sowie die Weitergabe der Verbesserung der Denk- und Handlungsweise an ihre Organisationsmitglieder untersucht. Hinzukommend werden neurowissenschaftliche Aspekte zur Führung von Mitarbeitern einbezogen und wie das Lernen stattfindet. Es wird zugleich dargestellt, inwieweit das Kata-Konzept mit den Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft konform geht.
Zum Abschluss der Arbeit werden im fünften Kapitel die erarbeiteten Themengebiete und die daraus gewonnenen Erkenntnisse kritisch diskutiert. Daraus folgen eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit sowie ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Entwicklung des ManagementanSatzes ״die Kata von Toyota“ in anderen Unternehmen.
2 Lean Management
Lean Management wird als ein umfassender Organisations- und FührungsanSatz angesehen. Dabei wurde der Ausdruck Lean erst vor zwei Jahrzehnten weltweit bekannt, zunächst jedoch nur im Sinne von Lean Production angewandt. Erste Ansätze des heutigen Lean Verständnisses sind jedoch viel früher entstanden, weshalb nachfolgend die Lean Historie dargelegt wird (2.1).[20] Darauf aufbauend werden die fünf grundlegenden Lean Prinzipien, die einen Leitfaden zur Umsetzung des Lean Managements darstellen, erläutert (2.2). Wel- eher Grundstein gegeben sein muss, damit Lean für Organisationen langfristige Erfolge hervorbringt, wird darauffolgend beleuchtet (2.3). Den Abschluss bildet das Zwischenfazit, hier werden die wichtigen Aspekte aus der Theorie sowie Konsequenzen für das weitere Vorgehen dargelegt (2.4).[21]
2.1 Lean Historie
Der handwerkliche Ursprung der Automobilindustrie basiert auf der traditionel- len Handwerksproduktion in den 1880er Jahren.[22] Zu dieser Zeit waren die Arbeitskräfte hoch qualifiziert und es wurde unter Einsatz von AllzweckWerkzeugmaschinen ein sehr geringes Produktionsvolumen gefertigt. Die Methodik der Arbeitsrealisierung war nicht vorgeschrieben, weshalb auf eine Vielzahl von individuellen Kundenwünschen eingegangen werden konnte. Es herrschte eine unbegrenzte Variantenvielfalt und jedes gefertigte Fahrzeug war ein Unikat. Aufgrund der Fertigungsart und Variantenvielfalt war die Automobilfertigung mit einer langen Produktionszeit, geringem Produktionsvolumen, hohen Kosten, schwankender Produktionsqualität und dem Mangel an neuen Technologien verbunden.[23] Der voranschreitende Veränderungsprozess führte dazu, dass die traditionelle Handwerksproduktion schrittweise durch Maschinenarbeit ersetzt wurde. Damit ging einher, dass eine umfassendere Kontrolle des menschlichen Arbeitsverhaltens erreicht werden musste, um eine möglichst effiziente Nutzung der Produktionsmittel zu bewirken.[24]
Diese entscheidenden Entwicklungen gehen auf das Wirken von Frederick Winslow Tavlor (1856-1915) zurück.[25] Taylor verfolgte mit seinem Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführunq das Ziel, die einzelnen Arbeitsabläufe durch Arbeits- und Zeitstudien exakt zu analysieren. Aus den gewonnenen Erkenntnissen konnten unnötige Bewegungen eliminiert, die Arbeitstätigkeit der Arbeitskräfte effizienter gestaltet sowie die Arbeitsgeräte an die Belastbarkeit des menschlichen Körpers angepasst werden.[26] Des Weiteren wählte Taylor die geeignetsten Mitarbeiter aus und arbeitete diese unter Anleitung sorgfältig ein. Um die menschliche Produktivität zu erhöhen, führte Taylor auf Basis der ZeitStudie ein leistungsorientiertes Lohnmodell ein. Die kleinen Werkstätten waren aufgrund der Konzentration auf die Produktion zur damaligen Zeit unfähig Innovationen hervorzubringen. Dies führte zur Stagnation des technischen FortSchritts. Die Handwerksindustrie hatte ihre Grenzen und die Branche ihr vorzeitiges Reifestadium erreicht.[27]
Der Überwindung der vorhandenen Schwächen der Handwerksfertigung nahm sich Henry Ford (1863-1947) mit seiner konsequenten Vision eines zusammen- hängenden Produktionsflusses an.[28] Ford konstruierte Automobilbauteile, welche vollständig und passgenau austauschbar waren. Mithilfe der Konstruktionsweise gelang ein einfacher Zusammenbau, eine erhebliche Verringerung der Produktionszeit und der Produktionskosten mit gleichzeitiger Verbesserung der Produktqualität. Dieses innovative Produktionssystem brachte Ford als Pionier der Massenproduktion hervor und verwirklichte mit diesen Entwicklungen seine Vision einer zusammenhängenden Flussmontage - die Fließbandproduktion.[29]
Wird die Lean Historie weiter betrachtet, hat neben den USA und Europa auch Japan einen fundamentalen Anteil an der historischen Entwicklung von Lean.[30] Den Japanern ist es Mitte der 1970er Jahre gelungen ein völlig neues Verständnis für die Automobilfertigung zu entwickeln. Den Grundstein für das neue Denkmuster setzten der Ingenieur und Werksleiter Taiichi Ohno (1912-1990) sowie der Präsident Ei¡¡ Toyoda (1913-2013), des japanischen Unternehmens Toyota Motor Corporation[31]. Toyoda und Ohno studierten Fords Massenproduktion. Letzterer besuchte dafür die Produktionsstätten in den USA und stellte Wettbewerbsvergleiche an, ohne die Situation des japanischen Marktes unberücksichtigt zu lassen. Ohno kam zu dem Entschluss, Fords Grundidee des kontinuierlichen Materialflusses anzuwenden.[32] Die Bemühungen von Ohno und seinem Team trugen nach jahrzehntelangem Experimentieren und praktischer Erfahrung Früchte.[33] Sie entwickelten schließlich das Erfolgsmodell ״Toyota Produktionssystem“, mit dem sie in der Lage waren flexibel auf veränderte Kundennachfrage zu reagieren, Verschwendung (japanisch: Muda) zu beseitigen und gleichzeitig effizient zu arbeiten.[34]
Dem vom Toyota Ingenieur Taiichi Ohno entwickelten Produktionskonzept TPS gaben die Forscher Jim Womack, Dan Jones und Dan Roos den Namen Lean Production.[35] Dabei deutet der Begriff Lean daraufhin, dass mit weniger Ressourcen mehr produziert werden kann. Lean Production wurde durch die Veröffentlichung des Buches ״Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ - basierend auf der MIT-Studie (Massachusetts Institute of Technology) - weltweit bekannt. Ziel des MIT war es die Erfolgsfaktoren japanischer Unternehmen, insbesondere von Toyota, und deren neuartiges ganzheitliches Managementsystem zu entschlüsseln und mit den US-amerikanischen sowie europäischen Industrienationen zu vergleichen.[36]
Die Lean Methode hat sich seit Bekanntwerden von Lean Production im Jahr 1990 weltweit ausgebreitet. Aufgrund des langjährigen Erfolgs von Lean in der Produktion wird Lean seither auch in anderen Branchen und Unternehmensbereichen, wie beispielsweise im Gesundheitswesen, im Vertrieb, in der Logistik und der Administration angewandt.[37] Anders als Lean Production bezieht sich Lean Management auf alle Prozesse, Strukturen und Funktionen einer Unternehmung. Im Idealfall wird Lean Management über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk eines Unternehmens, vom Zulieferer bis zum Kunden ange- wandt.[38] Lean Management ist ein umfassender Organisations- und Führungsansatz, der die Wertschöpfungsmaximierung im Unternehmen anstrebt. Ziel ist es, jegliche Art von Verschwendung zu eliminieren. Im Rahmen der Lean Denkart stehen die Beachtung des ständigen Hinterfrågens ״was passen könnte“ und das Einhalten von Standards, jedoch ohne in Starrheit zu geraten, im Vordergrund. Oberster Grundsatz ist nichts unversucht zu lassen das Alte durch das Neue zu ersetzen, das Neue als Standard festzulegen, um dann wieder nach dem Besseren zu fragen.[39] Diese Art der Prozessperfektionierung muss in kleinen kontinuierlichen und immer wiederkehrenden Schritten, die konsequent, diszipliniert, zielstrebig und ganzheitlich von allen Mitgliedern verfolgt werden, stattfinden (japanisch: KAIZEN)[40]. Für die Verschlankung sämtlicher Funktionen, Strukturen und Prozesse steht dem Lean Management ein Bündel von Prinzipien, Instrumenten und Maßnahmen zur Verfügung. Ein erfolgreiches Lean Management ist nur dann möglich, wenn die Lean Denk- und Flandlungs- weisen voll und ganz in die Unternehmenskultur sowie in das Bewusstsein aller Organisationsmitglieder verankert und in den Arbeitsalltag integriert werden.[41]
Die Lean Historie zeigt, dass der Ursprung von Lean auf die Toyota Motor Corporation zurückführt. Gleichzeitig ist Toyota das Pionierbeispiel für ein erfolgreiches Lean Management. Den ersten Schritt zu einem Lean Unternehmen stellen dabei die fünf Lean Prinzipien dar. Die Thematisierung dieser erfolgt deshalb im nachfolgenden Abschnitt 2.2 Die fünf Lean Prinzipien.
2.2 Die fünf Lean Prinzipien
Die fünf Lean Prinzipien stellen den Leitfaden zur Umwandlung von Muda in Wert dar. Der Leitfaden setzt sich zu einem Kreislauf wie folgt zusammen: Wert aus Kundensicht identifizieren, Wertstrom für jedes Produkt identifizieren, Flow- Prinzip Umsetzen, Pull-Prinzip einführen und Perfektion anstreben (siehe Abb. 1).[42]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien
Quelle: In Anlehnung an Lean Enterprise Institute (2015b), Principles of Lean., und Womack/Jones (2013), S. 16.
1. Die exakte Identifikation des Wertes aus Kundensicht ist der entscheidende Ausgangspunkt in Richtung Lean und der Eliminierung von Muda. Die Definition des Wertes findet aus Sicht des Kunden statt und muss über ein spezifisches Produkt mit spezifischer Dienstleistung ausgedrückt werden. Entscheidend ist, dass jede Unternehmensaktivität auf die Bedürfnisse des Kunden mit dem richtigen Produkt beziehungsweise Leistung zur richtigen Zeit und zu einem angemessenen Preis exakt zugeschnitten ist. Das erste Lean Prinzip ist realisiert, wenn alle Mitarbeiter und Führungskräfte unabhängig vom Unternehmensbereich diese Kundenorientierung verstehen und leben.[43]
2. Die Identifikation des Wertstroms ist der nächste Schritt zu einer Lean Organisation. Ziel bei der Identifikation des Wertstroms ist es, den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden, noch besser gerecht zu werden. Das wird erreicht, indem alle Prozesse derartig optimiert werden, dass Verschwendung reduziert und die Wertschöpfung erhöht werden kann. Die Analyse des gesamten Wertstroms beleuchtet dabei alle notwendigen Produktionsprozesse sowie Informations- und Materialflüsse für jedes Pro- dukt.[44] Im Rahmen der Wertstromanalyse treten in der Regel folgende drei Tätigkeitstypen auf: (1) Die eindeutige wertschöpfende Tätigkeit im Sinne der Kundenerwartung und des Kundenbedürfnisses, wie etwa das Zusammenschweißen eines Fahrradrahmens. (2) Bei dieser können Prozessschritte vorhanden sein, die zum Beispiel aufgrund gegenwärtiger Technologien keine werterzeugenden Tätigkeiten darstellen, aber unabdingbar sind, wie beispielsweise eine zusätzliche Qualitätssicherung zur überprüfung der Schweißnähte. (3) Weiterhin gibt es viele zusätzliche Prozessschritte, die keine wertschöpfenden Tätigkeiten sind und sofort eliminiert werden können, wie beispielsweise unnötige Transporte oder Wartezei- ten.[45]
3. Nachdem der Wert identifiziert und Muda eliminiert wurde, gilt es das Flow- Prinzip zu realisieren. Das bedeutet, die verbliebenen werterzeugenden Schritte fließen zu lassen. Wichtig hierbei ist, dass unabhängig vom Unternehmensbereich alle Arbeitsschritte derart angeordnet, koordiniert und harmonisiert werden, dass weder Unterbrechungen noch Verzögerungen im Arbeitsprozess möglich sind. Jede Unterbrechung im Fluss bedeutet Ver- schwendung, die im Rahmen des Fluss-Prinzips aufgedeckt und beseitigt werden können, dass was sich wiederum positiv auf die Kundenorientierung und Optimierung des Wertstroms auswirkt. [46]
4. Die vorangegangen drei Lean Prinzipien machen die Einführung des Pull- Prinzips möglich. Das Lean organisierte Unternehmen ist nun in der Lage sofort das gewünschte Produkt zu produzieren, was der Kunde abruft (Pull). Das Pull-Prinzip ermöglicht dabei den Abbau von hohen Lagerbeständen. Dadurch wird Verschwendung auf ein Minimum reduziert oder im besten Fall ganz vermieden. [47]
5. Das fünfte und letzte Lean Prinzip ist das streben nach Perfektion. Die einzelnen Lean Prinzipien sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig, was das streben nach Perfektion erst ermöglicht. Zum Beispiel finden Mitarbeiter die im direkten Kundenkontakt stehen immer neue Wege, den Wert genauer anhand der Kundenbedürfnisse zu spezifizieren. Das wiederum kann dazu führen, dass Prozessschritte überflüssig werden, Verschwendung minimiert und die Flussgeschwindigkeit erhöht werden können. Eine absolute Perfektion kann wohl nie erreicht werden, muss jedoch angestrebt werden. [48]
Festzuhalten bleibt, dass bei der Umsetzung der Lean Prinzipien alle Unternehmensbeziehungen neu durchdacht werden sollten. Nur so kann gewährleistet werden, dass im Sinne von Lean Muda vermieden und die Wertschöpfung entlang des Prozessstroms kontinuierlich optimiert wird. [49] Daraus erschließt sich die Frage, welcher Grundstein für den Erfolg aller Lean Aktivitäten gegeben sein muss? Die Auseinandersetzung mit dieser Frage erfolgt daher im nachfolgenden Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivita- ten.
2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten
Toyota und andere japanische Unternehmen mussten nach Kriegsende von Grund auf neu beginnen. Jeder Tag stellte Manager wie Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Sie waren gewissermaßen gezwungen täglich kleine kontinuierliche Fortschritte zu generieren, um auf dem Markt bestehen zu können. [50] KAIZEN wurde damit zum wesentlichen Bestandteil der japanischen Unternehmenskulturen und gilt bis heute als wichtigster Erfolgsfaktor der Japaner. Auch Toyota hat sich der KAIZEN-Philosophie verschrieben, welche eine grundlegende Säule der Geschäftstätigkeit darstellt. KAIZEN zieht sich dabei wie ein roter Faden durch die Unternehmensphilosophie, Methoden und Instrumente. [51] Nachfolgend wird das japanische Managementkonzept KAIZEN und vier seiner Elemente aufgezeigt.
KAIZEN gilt als das wichtigste japanische Managementkonzept. Vertreter ist der Japaner Masaaki Ima¡. KAIZEN ist ein mitarbeiterorientiertes Konzept, welches Prozesspotenziale systematisch analysiert und fortlaufend verbessert. In der westlichen [52] Welt wurde KAIZEN mit der Veröffentlichung der Studie ״Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ 1990 von Jim Womack, Dan Jones und Dan Roos unter dem Namen kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt und wird in der Literatur meist synonym verwendet. [53]
Ziel von KAIZEN ist das Aufspüren und Reduzieren jeglicher Art von Muda, zur ständigen Prozessverbesserung. Darin inbegriffen ist die permanente Erhöhung der Kundenzufriedenheit, indem die Prozess- und Produktionsqualität stets gesteigert wird. KAIZEN bedeutet konkret das unnachgiebige streben nach Prozessverbesserung durch alle Mitarbeiter. Das heißt, Geschäftsleitung, Führungskräfte und Arbeiter wenden KAIZEN kontinuierlich an. [54]
Voraussetzung für ein erfolgreiches KAIZEN, ist die Verinnerlichung der dazugehörigen Geisteshaltung, nämlich, von der Notwendigkeit eines nie endenden Verbesserungsprozesses überzeugt zu sein. Die vollständige Integration der KAIZEN-Philosophie in die Unternehmenskultur steigert das Bewusstsein für ein prozessorientiertes Denken und Handeln. Das Management hat die Verpflichtung die KAIZEN-Philosophie aktiv zu kommunizieren sowie kontinuierlich vorzuleben, sodass sie von allen Menschen am ״Ort des Geschehens“ (japa- nisch: Gemba) verstanden und angewandt wird. [55] Der kontinuierliche Verbesserungsprozess muss sukzessiv in alle betrieblichen Prozesse implementiert und zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden. Voraussetzung ist, dass sich die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben identifizieren und Anerkennung für ihre Leistung erhalten. Aber auch die Befähigung, Ermutigung und Ermächtigung jedes einzelnen Organisationsmitglieds zum selbstverantwortlichen Handein sind wichtige Erfolgskriterien für KAIZEN. [56]
Bei der Initiierung von Prozessverbesserungen bedient sich KAIZEN dem vierstufigen PDCA-Konzept. Das Konzept wurde in den 50er Jahren vom Amerikaner William Edward Deming (1900-1993) entwickelt und hilft dabei etablierte Standards stets zu hinterfragen und durch höherwertige zu ersetzen. KAIZEN wird damit als Prozess optimal realisiert (siehe Abb. 2). [57] (1) In der ersten Pha se ״Planen“ wird das Verbesserungsthema festgelegt. Ziele, Maßnahmen und mögliche Hindernisse für die bevorstehende Verbesserung werden formuliert, woraufhin die Analyse und das Sammeln von Daten von der aktuellen Situation erfolgen. Ziel ist ein Aktionsplan, der Haupt- und Teilziele, Verantwortlichkeiten und Ressourcen beinhaltet. [58] (2) In der zweiten Phase ״Durchführen“ werden die festgelegten Maßnahmen umgesetzt und dokumentiert. Falls Gegenmaßnahmen notwendig sind, ist das Zurückkehren in die Planphase möglich. (3) Funktioniert die Prozessoptimierung wie geplant, folgt die dritte Phase ״über- prüfen“. Es werden neue Ergebnisse festgehalten, schriftlich zusammengefasst und visualisiert. Die Erfolge als auch Misserfolge sind so direkt für den kontinu- ¡erlichen Verbesserungsprozess ersichtlich. [59] (4) Der vierte und letzte Schritt ist ״Agieren“. Die Soll- und Ist-Werte werden miteinander verglichen. Zudem werden Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen definiert und durchgeführt, um den bereits verbesserten Prozess positiv zu verstärken. Der daraus resultierende neue Prozess gilt dann als neuer Standard, der in den Arbeitsvorschriften festgehalten wird. [60]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Interaktion von PDCA- und SDCA-Zyklus
Quelle: In Anlehnung an Kostka/Kostka (2002), s. 36., und Imai (2001), s. 113.
Bevor ein neuer PDCA-Zyklus gestartet wird, ist es unerlässlich den erreichten Standard festzusetzen und zu stabilisieren, um zu gewährleisten, dass dieser dauerhaft erhalten bleibt. Dafür wird der SDCA-Zyklus (Standardisieren, Durchführen, Überprüfen, Agieren) angewandt. Nur ein funktionierender SDCA-Zyklus ist die Basis für weitere Verbesserungen mittels PDCA-Zyklus (siehe Abb. 2). [61]
Um die gesteckten Qualitätsziele zu erreichen, stehen dem KAIZEN verschiedene Instrumente und Methoden zur Verfügung. KAIZEN breitet sich dabei wie ein Schirm über die weiteren japanischen Praktiken aus. Damit wird demons- triert, dass der KAIZEN-Gedanke des ״unnachgiebigen Strebens nach Verbes- serung“ für jede Managementstrategie unverzichtbar ist (siehe Abb. 3). [62]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der KAIZEN-Schirm Quelle: In Anlehnung an Imai (2001), s. 30.
Alle KAIZEN-Instrumente zu erläutern, würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit überschreiten. Die Ausarbeitung beschränkt sich deshalb auf die kurze Darstellung, der vier bekanntesten KAIZEN-Elemente, die auch im Toyota Produktionssystem ihre Anwendung finden: die 5S-Methode, Poka-Yoke, Just-inTime und Kanban.[63]
Die 5S-Methode
Die 5S-Methode ist eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung der Arbeitsbereiche und kann in nahezu allen UnternehmensbereiChen, wie beispielsweise Produktionshallen, Lager- und Büroräumen oder im Dienstleistungssektor angewandt werden. Ziel ist eine kontinuierlich strukturier- te Organisation sowie die Eliminierung von Muda am Arbeitsplatz.[64] Bei den 5S handelt es sich um folgende fünf japanische Begriffe: (1) Seiri (Sortieren). Hier gilt es Ordnung zu schaffen, das heißt zu unterscheiden, welche Arbeits- und Hilfsmittel am Arbeitsplatz notwendig sind. Alles Nichtnotwendige wird entfernt. (2) Seiton (Ordnung und Systematisieren). Für die aus dem ersten Schritt übrig gebliebenen Arbeits- und Hilfsmittel werden die richtigen Orte definiert und angeordnet, sodass bei Bedarf möglichst wenig Zeit und Aufwand eingesetzt werden müssen.[65] (3) Seiso (Sauberkeit). Nachdem alle Gegenstände optimal angeordnet wurden, gilt es nun die Arbeitsplätze sauber zu halten. (4) Seiketsu (Standardisieren/Regeln schaffen). Jeder Mitarbeiter wird angehalten seine Gewohnheiten abzulegen und sich die 5S-Philosophie anzueignen. (5) Shitsuke (Disziplin). Jeder Einzelne hat sich selbst zu disziplinieren, die oben genannten vier Schritte kontinuierlich durchzuführen. [66]
Poka Yoke
Poka Yoke bezieht sich auf die Vermeidung unbeabsichtigter oder zufälliger Fehler und ist Bestandteil der Null-Fehler-Strategie.[67] Der Ansatz wurde 1969 vom japanischen Ingenieur Shigeo Shingo im Rahmen des TPS entwickelt und ist bis heute ein wesentlicher Bestandteil. [68] Poka Yoke ist ein einfaches technisches Hilfsmittel, das in den Produktionsablauf integriert ist, um zufällige Fehler am Produkt, durch versehentlich menschliche Fehlhandlungen, zu verhindern. Erkennt das Poka-Yoke-System einen Fehler im Arbeitsprozess, erfolgt eine Warnung oder der Arbeitsprozess wird angehalten. Zu nennen ist beispielsweise das falsche Einlegen eines Werkstückes, das Auslassen von Arbeitsschritten oder das Vorhandensein eines falschen Teiles. Der Grundsatz des Poka-Yoke-Konzepts ist, dass selbst eine geringe Anzahl an fehlerhaften Teilen inakzeptabel ist. [69]
Just-in-Time und Kanban
Just-in-Time (JIT) ist ein produktions- und logistikorientiertes Steuerungskonzept. Alle Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess orientieren sich dabei an den Bedürfnissen externer und interner Kunden. Die Bedarfserfüllung findet zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Rohstoffen und/oder Produkten in der rieh- tigen Qualität und Menge, am richtigen Ort statt. Die JIT-Philosophie beinhaltet eine kundenorientierte schlanke Fertigung, den Abbau von Beständen und Zwischenlagern sowie eine flexible Produktion, um bei der Variantenvielfalt eine hohe Qualität und niedrige Kosten gewährleisten zu können. [70]
Zur Umsetzung des JIT-Systems wird die Kanban-Methode angewandt. Das japanische Wort Kanban steht für Karte, Zettel oder Hinweis und dient zur Steuerung des Material- und Informationsflusses sowie der Materialproduk- tion. [71] Kanban wird durch einen Kundenauftrag ausgelöst, ist meist an Paletten angebracht und liefert den Mitarbeitern Entnahme-, Transport- und Produktionsinformationen, die sie für die Fertigung des Arbeitsauftrages benötigen. Der Material- und Informationsfluss von Kanban ist dabei gegenläufig. Das heißt, Kanban wird mit jedem Produktionsschritt transportiert. Damit wird sichergestellt, dass die Arbeitsstationen nur die vom Kanban angegebenen Werkstücke entnehmen beziehungsweise in der Menge und Reihenfolge produzieren. Zudem werden vorherige Arbeitsstationen oder Zulieferer nur dann aufgefordert neue Teile anzuliefern, wenn diese gebraucht werden. [72]
Insgesamt ist festzustellen, dass sich die gesamte KAIZEN Aufmerksamkeit auf den Prozess und auf das Ergebnis richtet und damit zu einer verbesserten Qualitat sowie einer höheren Produktivität führt. KAIZEN ist ein humanistischer AnSatz, weil es jedes Organisationsmitglied mit einbezieht und auf der überzeugung beruht, dass jeder Mensch zur Verbesserung seines Arbeitsplatzes beitragen kann. Die KAIZEN-Strategie zieht sich dabei wie ein roter Faden durch alle Organisationsebenen sowie durch alle Prinzipien und Aktivitäten des Lean Managements. Weiterhin helfen die KAIZEN-Konzepte und Werkzeuge, bei der Erkennung und Umsetzung von Kundenbedürfnissen. Im Zuge der Bemühungen zu Prozessverbesserungen ist ein hochgradig positives und mög- liehst direktes Feedback gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften unabdingbar. Die ausgesprochene Anerkennung verstärkt die Lean Denk- und Fland- lungsweisen und gibt einen starken Ansporn für weitere kontinuierliche Verbes- serungsbemühungen. [73]
2.4 Zwischenfazit
Die dargelegte Theorie lässt erkennen, dass das Etablieren einer Lean Kultur hochgradig vom Erfolg des Lean Managements abhängig ist. KAIZEN stellt dabei das Fundament dar. KAIZEN tritt dabei in allen Organisationsebenen sowie Prinzipien und Aktivitäten des Lean Managements auf und schafft bei konsequenter Anwendung eine Kultur der ständigen Verbesserung.
Weiterhin lässt sich feststellen, dass die Flinweise in der Literatur zeigen, dass das Lean Management zwar die Organisationsform und die Produktionsweise von Toyota charakterisiert, aber keineswegs von Toyota in dieser Schreibweise genutzt oder genannt wird. Zudem zeigt sich, dass ein Großteil der Prinzipien des Lean Managements keine neuen Erfindungen der japanischen Industrie waren, sondern westliche Errungenschaften sind.[74] Jedoch erkannten erst japanische Unternehmen, insbesondere Toyota bei der Entwicklung des TPS die Fähigkeiten und Möglichkeiten dieser Werkzeuge und integrierten diese konsequent in den Arbeitsalltag. Trotz des Großteils westlich entwickelter Lean Prin- zipien setzen viele Unternehmen bis heute bei der Einführung von Lean Management auf das stark geprägte Vorbild Toyota. [75]
Mit den Schlüsselaspekten Unternehmenskultur im Allgemeinen und mit der Lean Kultur am Vorbild Toyota wird sich daher im nachfolgenden Kapitel 3 Lean Kultur als Erfolgsfaktor tiefgründiger auseinandergesetzt.
3 Lean Kultur – Toyotas Erfolgsfaktor: das Produktionssystem
Die Lean Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor, um ein nachhaltiges Lean Management erzielen zu können. Meist wird Lean als ein Baukasten von Methoden und Instrumenten angesehen, bei der die Kultur unberücksichtigt bleibt. Anknüpfend an die vorangegangenen Überlegungen ist Lean Management jedoch eher eine Philosophie, die eine neue Einstellung, ein neues Wertesystem - prägnant formuliert eine neue Kultur - erfordert, um zu funktionieren.[76] Entscheidend ist nicht nur das Kennen der Lean Methoden, sondern vielmehr, die Organisationsmitglieder für Lean zu gewinnen. Unabhängig von der Einführung eines Lean Konzeptes sind Veränderungen ohne Mitwirken der Mitarbeiter im Unternehmen nahezu unmöglich.[77] Toyota ist diesbezüglich ein interessantes Beispiel, wenn es um das Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Unternehmensführung und Unternehmenskultur geht. Durch eine hohe Mitarbeiteridentifikation sowie moderne Arbeits- und Produktionsprozesse gelingen Toyota bemerkenswerte Erfolge.[78] Aufgrund dessen wird sich zunächst mit der Unternehmenskultur und Lean Kultur auseinandergesetzt (3.1). Darauffolgend wird Toyotas Unternehmenskultur: fünf zentrale Prinzipien (3.2) und Toyotas Erfolgsmodell, das Toyota Produktionssystem und die Kultur beleuchtet (3.3). Abschließend wird ein Zwischenfazit formuliert (3.4).
3.1 Die (Lean) Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur[79] ist die DNA eines Unternehmens. Sie entsteht mit Unternehmensgründung und entwickelt sich mit den einzelnen EntwicklungsStadien eines Unternehmens in langsamer Bewegung weiter.[80] Der Kern der Unternehmenskultur ist dabei geprägt von einem Set an grundlegenden kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Fühlen und Handeln aller Unternehmensmitglieder maßgeblich beeinflussen und indirekt steuern. [81] Die grundlegenden kollektiven Überzeugungen geben Orientierung und dienen als Raster beim Setzen von Prioritäten, Entscheidungen und Verhaltensweisen. Dies spiegelt sich zum Beispiel im Umgang mit Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern oder Mitarbeitern wider, wie auch bei der Art und Weise wie mit unvorsehbaren Problemen umgegangen oder wie und in welcher Qualität die operative Arbeit erledigt wird, wider. Die dabei auftretenden Emotionen, die sich positiv oder negativ auf das Verhalten auswirken, werden ebenfalls durch die grundlegenden über- Zeugungen beeinflusst und signalisieren, was Wert hat und was nicht.[82] Mit der Zeit gelten die grundlegenden kollektiven Überzeugungen als selbstverständlich und werden nicht mehr bewusst angewandt. Sie werden als Standards für gutes und richtiges Verhalten angesehen und an neue Organisationsmitglieder weitergegeben. Beispielsweise spiegeln sich die grundlegenden Überzeugungen im täglich verbalen und nonverbalen Verhalten im Unternehmen, wie in der Art der Kleidung, des Umgangs miteinander, im Humor oder in den Produkten, Instrumenten und Dienstleistungen wider. Das kulturelle Eisbergmodell[83] verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren Organisationsstrukturen und Organisationsprozessen, also von der Kultur mit den unsichtbaren grundlegenden Annahmen, die die Werte, die Überzeugungen und das Handeln betreffen (siehe Abb. 4).[84]
[...]
[1] Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Organisation werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.
[2] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16 f.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.; vgl. Faust (2009), s. 157.
[3] Vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.
[4] Detaillierte Ausführungen zur Führungskultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur.
[5] Vgl. Kruse (2015), s. 1.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.
[6] ״Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Führungskräfte dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen.“ Initiative Neue Qualität der Arbeit (2014), s. 4.
[7] Die Begriffe Mitarbeiter, Unternehmens- und Organisationsmitglieder werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.
[8] Vgl. Kruse (2015), s. 1.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.
[9] Der Begriff Lean, zu deutsch schlank, weißt daraufhin, dass mit weniger Ressourcen mehr produziert werden kann. Die Begriffe Lean und Lean Management werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet. Detaillierte Ausführungen zum Begriff Lean sowie Lean Management siehe Abschnitt 2.1 Lean Historie.
[10] Vgl. Kudernatsch (2013), s. 11.
[11] Detaillierte Ausführungen zum Erfolgsmodell von Toyota siehe Abschnitt 3.1 Toyotas Erfolgsmodell - Das Toyota Produktionssystem.
[12] Lean Tools sind Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, die im Rahmen des Lean Managements angewandt werden. Bekannte Lean Tools sind zum Beispiel KAIZEN, Just-in-Time, Poka-Yoke oder 5S. Weitere Lean Tools sind beispielsweise zu finden bei Thomsen (2006) oder Imai (2001)., sowie im Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivita- ten.
[13] Vgl. Dörflinger/Fraefel (2009), s. 14.; vgl. Faust (2009), s. 158.
[14] Detaillierte Ausführungen zur Unternehmenskultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur.
[15] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16 f.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.; vgl. Faust (2009), s. 157.
[16] ״(...) Umfrage bei Führungskräften von rund 800 europäischen Unternehmen und Organisationen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und der öffentlichen Verwaltung. (...) Die Studie untersucht, wie Lean Anwender die Performance ihrer Wettbewerber mit System übertreffen.“ Abegglen Management Consultants (2009), s. 3.
[17] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16-27., und vgl. Abegglen Management Consultants (2009), s. 23.
[18] Detaillierte Ausführungen zur Lean Kultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur.
[19] Vgl. Kudernatsch (2013), s. 11.
[20] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.
[21]
Im Rahmen dieser Arbeit kann das gesamte Lean Management Konzept nicht vollständig dargelegt werden. Die genannten Elemente des Lean Managements stellen, für die Bearbeitung der Problemstellung, die wichtigsten Auszüge dar und dienen dem Leser als Basis für die noch folgenden Kapitel.
[22] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 26.
[23] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 25-33., und vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. 29.
[24] Vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45.
[25] Vgl. Masing (1999), s. 24.; vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45.
[26] Vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45-46.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. 30.
[27] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 33 f.
[28] Vgl. Rother (2013), s. 70״ und vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 34.
[29] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015a), A brief History of Lean.; vgl. Ohno (2013), s. 134., und vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 34 f. und s. 43 f.
[30] Vgl. Dickmann (2009), s. 6.; vgl. Masing (1999), s. 27.
[31] Wie zuvor als auch im weiteren Verlauf Toyota genannt.
[32] Vgl. Liker (2014), s. 50.; vgl. Masing (1999), s. 27.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 7 und 62.; vgl. auch Eberhardt (1995), s. 17.
[33] Eine Übersicht über die chronologische Entwicklung des TPS siehe Ohno (2013), s. 32 f.
[34] Vgl. Liker (2014), s. 48-51.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 62 f.; vgl. auch Ohno (2013), s. 29.
[35] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 7 und s. 62.; vgl. auch Eberhardt (1995), s. 17.
[36] Vgl. Ohno (2013), s. 9 f.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 15.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 9-14.
[37] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015a), A brief History of Lean.; vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.
[38] Vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. v und s. 53.
[39] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. v.
[40] Detaillierte Ausführungen zu KAIZEN siehe Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten.
[41] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.
[42] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015b), Principles of Lean.; vgl. auch Womack/Jones (2013), s. 16 und s. 23., und vgl. Thomsen (2006), s. 7.
[43] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 30 f.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 24-28.; vgl. Thomsen (2006), S.7.
[44] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 31 f., und vgl. Womack/Jones (2013), s. 28 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 7.
[45] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30.
[46] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 32.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 30-34., sowie vgl. Thomsen (2006), s. 7 und s. 17.
[47] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 33.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 36 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 7.
[48] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 32.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 34 f., sowie vgl. Thomsen (2006), s. 7.
[49] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30 und s. 36 f.
[50] Vgl. Imai (2001), s. 31.
[51] Vgl. Liker (2014), s. 10.; vgl. Imai (2001), s. 17-31.
[52] Eine detaillierte Unterscheidung zwischen westlichen und japanischen Management ist an dieser stelle nicht zielführend. Deshalb wird im Anhang A (siehe Anlage) ein kurzer überblick über die zwei verschiedenen Herangehensweisen KAIZEN und Innovation aufgezeigt.
[53] Vgl. Brunner (2011) s. 11 f. und s. 41.; und vgl. Dickmann (2009), s. 20.; vgl. Thomsen (2006) s. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 7-10.; vgl. auch Imai (2001), s. 17 f. und s. 2831.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 74.
[54] Vgl. Thomsen (2006), s. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 7.; vgl. Imai (2001), s. 17-22.
[55] Vgl. Benes/Groh (2011), S. 172 f.; vgl. Brunner (2011), S. 11.; vgl. Dickmann (2009), S. 20.; vgl. Thomsen (2006), S. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 16 f., und vgl. Imai (2001), S. 21-31 und S. 62 f.
[56] Vgl. Benes/Groh (2011), S. 172 f.; vgl. Brunner (2011), S. 11.; vgl. Dickmann (2009), S. 20., vgl. Thomsen (2006), S. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 16 f. und S. 29-31., und vgl. Imai (2001), S. 21- 31 und S. 62 f.
[57] Vgl. Brunner (2011), S. 6 f.; vgl. Thomsen (2006), S. 95., und vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 27-34, sowie vgl. Imai (2001), S. 108-113.
[58] Vgl. Thomsen (2006), S. 96.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 30-32.; vgl. Imai (2001), S. 108 f.
[59] Vgl. Thomsen (2006), s. 96., und vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 30 und s. 33., sowie vgl. Imai (2001), s. 109 f.
[60] Vgl. Thomsen (2006), s. 96.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 30 und s. 34., und vgl. Imai (2001), s. 109-112.
[61] Vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 35 f., sowie vgl. Imai (2001), s. 112 f.
[62] Vgl. Brunner (2011), s. 28.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 173.
[63] Ausführliche Erklärungen zu den einzelnen Instrumenten und Methoden sind zum Beispiel zu finden bei Thomsen (2006) oder Imai (2001).
[64] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 176.; vgl. Springer (2009), s. 149 f.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 67 f.
[65] Vgl. Liker (2014), s. 220.; vgl. Thomsen (2006), s. 150.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 69-73.; vgl. Ohno (2001), s. 347 f.
[66] Vgl. Liker (2014), s. 220.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 176 f.; vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), s. 388 f.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 150.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 75 f., und vgl. Ohno (2001), s. 347.
[67] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 219.
[68] Vgl. Brunner (2011), s. 50 f.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 219.; vgl. Dickmann (2009), s. 46.; vgl. Thomsen (2006), s. 135 f.
[69] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 220.; vgl. Brunner (2011), s. 49-51.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 136 f.
[70] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 197.; vgl. Brunner (2011), s. 62 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 19 f.
[71] Vgl. Liker (2014), s. 69.; vgl. Ohno (2013), s. 64 und s. 79.; vgl. Thomsen (2006), s. 21.
[72] Vgl. Ohno (2013), s. 63 und s. 65.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 198 f.; vgl. Brunner (2011), s. 111.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 25.
[73] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30 und s. 36 f.; vgl. Imai (2001), s. 338-341.
[74] Vgl. Becker (2006), s. 264.; vgl. Thomsen (2006), s. 5.; vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. 194.
[75] Vgl. Dörflinger/Fraefel (2009), s. 14.; vgl. Faust (2009), s. 158.; vgl. Pfeiffer (2007), s. 79.
[76] Vgl. Janas/Janas (2014), s. 28.; vgl. Thomsen (2006), s. 171.
[77] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 36.; vgl. Thomsen (2006), s. 171.
[78] Vgl. Sackmann (2005), s. 3.
[79] Ausführliche Erklärungen zur Unternehmenskultur sind zum Beispiel zu finden bei Schein (2003) oder Sackmann (2004).
[80] Vgl. Berner (2012), s. 19.; sowie vgl. Thomsen (2006), s. 171., und vgl. Sackmann (2004), s. 24-27., als auch vgl. Schein (2003), s. 19-31.
[81] Vgl. Sackmann (2004), s. 24.
[82] Vgl. Sackmann (2004), s. 26.
[83] Ausführliche Erklärungen zum kulturellen Eisbergmodell sind zum Beispiel zu finden bei Schein (2003).
[84] Vgl. Sackmann (2004), s. 24 und s. 26.
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