„Wenn wir eins mit Sicherheit voraussagen können,
dann ist es die Veränderung.“
(Peter Drucker, 1968)
Die sich vollziehende Globalisierung, die Liberalisierung der Märkte und das Voranschreiten der Technologien führen zu einer ständigen Intensivierung des Wettbewerbs. Die Marktteilnehmer sind zunehmend gezwungen effizienter zu handeln und sich den neuen Dynamiken des Marktes aktiv entgegenzustellen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in heutiger Zeit ist die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Der beständige Wandel ist als Notwendigkeit zu erkennen und das Unternehmen hat mit Flexibilität und Kreativität zu reagieren aber auch zu agieren. Veränderungsprozesse stellen das Unternehmen jedoch auch vor zu bewältigende Probleme. Das Change Management (Management des Wandels) hat eine tragende Rolle bezüglich der Handhabung und Vermeidung von Problemen bei Veränderungsprozessen. Für ein erfolgreiches Change Management wiederum ist der Faktor Kommunikation von entscheidender Bedeutung.
Mit Sicht der „neuen Institutionenökonomik“ wird den immateriellen Vermögenswerten, im Gegensatz zur neoklassischen Ökonomie, mehr Relevanz zugestanden: Neben produktiven Prozessen basieren die Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens aus der Perspektive der institutionellen Ökonomie verstärkt auf Wissen, auf Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden, auf Bekanntheitsgrad (des Unternehmens bzw. seiner Marken oder Produkte), auf Unternehmenskultur, auf Innovationskraft und neue Technologie sowie und vor allem auf Humankapital. Das mechanische und auf ausschließlich Zahlen basierende Unternehmensmodell mit Starrheit und Hierarchie wird zunehmend von einer organischen Struktur – der „lernenden Organisation“ – substituiert. In dieser Arbeit wird untersucht, inwiefern Transaktionskosten hinsichtlich der „Humankapitalspezifität“ bei Veränderungsprozessen durch den Faktor Kommunikation beeinflusst werden können.
Inhaltsverzeichnis
1 Management und Change Management
1.1 Die Begrifflichkeit Management
1.2 Wesenszüge des Change Managements
1.3 Erfolgsfaktoren im CM-Prozess
1.4 Der Mensch im CM-Prozess
1.4.1 Der Mitarbeiter im CM-Prozess
1.4.2 Die Führungskraft im CM-Prozess
2 Eigenschaften und Fertigkeiten der Führungskraft im Change Management
3 Die Kommunikation
3.1 Effektive Kommunikation im CM für ein effizientes Unternehmen
3.1.1 Die gute Planung – das Durchdenken
3.1.2 Der Faktor Zeit
3.1.3 Das Wie
3.1.4 Mit allen Mitteln
3.1.5 Das kommunikative Verhältnis
3.1.6 Ohne den Mitarbeiter geht’s nicht
3.1.7 Der krönende Abschluss
4 Nachwort
5 Anhang
5.1 Anmerkungen und Ergänzungen zum Vorwort
5.2 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 1
5.2.1 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.2)
5.2.2 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.3)
5.2.3 Bedürfnisse und Wertewandel (zu Abschnitt 1.4.1)
5.3 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 3
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Einfluss professioneller interner Kommunikation auf die Senkung von Transaktionskosten während Veränderungsprozessen im Unternehmen. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Führungskräfte durch eine gezielte Kommunikationsstrategie die Einbindung der Mitarbeiter sicherstellen, emotionale Barrieren abbauen und den Change Management Prozess effizient zum Erfolg führen können.
- Bedeutung des Change Managements in modernen Wissensökonomien
- Die Rolle der Führungskraft als Kommunikator und Motivator
- Psychologische Aspekte und Widerstände der Mitarbeiter in Wandlungsprozessen
- Strategische Planung und Instrumente der internen Kommunikation
- Zusammenhang zwischen Mitarbeiteridentifikation und Unternehmenseffizienz
Auszug aus dem Buch
3.1.5 Das kommunikative Verhältnis
Die Kommunikation muss eindeutig, überzeugend und glaubwürdig sein. Die Authentizität und Sicherheit der Führungskraft fördert die Glaubwürdigkeit seiner Kommunikation. Es empfiehlt sich daher ehrlich gegenüber den Mitarbeitern zu sein. „Abwiegeln“ und auf ein Abwarten plädieren ist nicht empfehlenswert: Der Mitarbeiter hat beispielsweise durch Ängste um seinen Arbeitsplatz bereits eine negative Grundstimmung und empfindet Misstrauen. „Ein Vertrauensbruch wirkt sich katastrophal auf die Unternehmenskultur und das Betriebsklima aus.“, so Vahs (Weidner, 2003).
Die Beschäftigten dürfen weder positiv noch negativ unterschätzt werden. Ein professioneller Umgang und Führungsstil mit ihnen ist gefragt (Motivation, Konfliktmanagement, Weiterbildung, Reflexion etc.). Die Generalisten führen die Spezialisten.
Persönlich kommunizieren, wann immer es möglich ist. E-Mail-Mitteilungen reichen nicht aus. „Mitarbeiter fühlen sich häufig nicht verstanden, weil kein aktives Zuhören gepflegt wird“ (Vahs zit. n. Weidner, 2003).
Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem Artikel Führen für Erwachsene treffend:
„Führung, die sich auf individuelle Einzelne, auf Erwachsene bezieht, schaltet den anderen nicht gleich, benutzt ihn nicht als Mittel zum Zweck. Dafür gibt es nur eine Methode: das Gespräch. Nicht das instrumentalisierte jährliche Mitarbeitergespräch, nicht die Leistungsbeurteilung, nicht die Zielvereinbarung, nein, das Gespräch in Permanenz. Das Gespräch als Begegnung von Erwachsenen. Offen, fair und radikal subjektiv. Klarer, direkter Austausch. Das ist es auch, was das Lebenselixier des modernen Unternehmens wahrt: Vertrauen“ (Sprenger, 2002, S. 155).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Management und Change Management: Dieses Kapitel definiert die grundlegenden Konzepte des Managements sowie des Change Managements und verdeutlicht die zentrale Bedeutung des Humankapitals als Erfolgsfaktor.
2 Eigenschaften und Fertigkeiten der Führungskraft im Change Management: Hier werden die notwendigen Kompetenzen wie Empathie, konzeptionelles Denken und Kommunikationsfähigkeit beleuchtet, die Führungskräfte benötigen, um einen Wandlungsprozess erfolgreich zu steuern.
3 Die Kommunikation: Dieses Kernkapitel analysiert interne Kommunikation als entscheidendes Instrument zur Reduktion von Widerständen, zur Förderung der Mitarbeiteridentifikation und zur Steigerung der unternehmerischen Effizienz während Veränderungen.
4 Nachwort: Das Nachwort fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont erneut die Rolle der Kommunikation als Basis für einen ganzheitlichen und erfolgreichen Transformationsprozess.
5 Anhang: Der Anhang bietet ergänzende Informationen zu theoretischen Modellen, praktischen Fallbeispielen und weiterführende methodische Einordnungen zum Change Management.
Schlüsselwörter
Change Management, Interne Kommunikation, Führungskräfte, Mitarbeiterintegration, Unternehmenskultur, Wissensgesellschaft, Transaktionskosten, Humankapital, Veränderungsprozesse, Management-Methoden, Mitarbeiterbindung, Organisationsentwicklung, Führungskompetenz, Unternehmenskommunikation, Transformation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Erfolgsfaktor Kommunikation innerhalb von Change Management Prozessen und analysiert deren Einfluss auf die Effizienz des Unternehmens.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Rolle des Menschen im Wandel, die notwendigen Eigenschaften von Führungskräften und die Gestaltung einer effektiven internen Kommunikationsstrategie.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie professionelle Kommunikation als Mittel zur Einbindung der Mitarbeiter genutzt werden kann, um Transaktionskosten zu senken und Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse sowie die Einbeziehung verschiedener Managementmodelle, explorativer Studien und Konzepte der institutionellen Ökonomik.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des Change Managements, die Anforderungen an Führungskräfte sowie detaillierte Kommunikationsstrategien von der Planung bis zum Abschluss eines Projektes.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Change Management, interne Kommunikation, Humankapital, Führung, Widerstände und Effizienzsteigerung charakterisiert.
Warum ist das "kommunikative Verhältnis" so wichtig?
Ein professionelles kommunikatives Verhältnis ist die Basis für Vertrauen; ein Mangel daran führt zu Misstrauen und kann die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmenszielen gefährden.
Welche Rolle spielt die Führungskraft beim "Ende" eines Veränderungsprozesses?
Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, das Ende offiziell zu kommunizieren und Erfolge gemeinsam mit den Mitarbeitern zu würdigen, um Frustration durch ausbleibende Anerkennung zu vermeiden.
- Quote paper
- Jean Heptner (Author), 2005, Der Erfolgsfaktor Kommunikation im Change Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43359
