Unternehmen sehen sich heutzutage mit einer alarmierenden Entwicklung konfrontiert: durch eine mangelnde emotionale Bindung der Angestellten an das Unternehmen entstehen jährlich für die deutsche Wirtschaft mehrere Milliarden Euro Produktivitätseinbußen. Die fehlende Motivation der Mitarbeiter ergibt immense Nachteile für Unternehmen, wie zum Beispiel eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit, eine sinkende Produktivität und Reputationsschäden.
Manuel Jacoby zeigt in seiner Publikation, wie Unternehmen diesem Problem begegnen können. Als Lösungsansatz schlägt er attraktivere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter vor. Durch eine gezielte Ausgestaltung von Anreizsystemen können Arbeitgeber die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter steigern.
Welche Rolle spielen nette Kollegen, Karriereperspektiven, die Qualitäten von Führungskräften? Und wie wichtig sind die eigentlichen Aufgaben sowie die Selbst- und Mitbestimmung im Unternehmen tatsächlich? Manuel Jacoby deckt diese Zusammenhänge auf.
Aus dem Inhalt:
- Mitarbeiterzufriedenheit;
- Wettbewerbsfähigkeit;
- Motivation;
- Karriere;
- Führungsqualität;
- Arbeitsbedingungen
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen von Anreizsystemen
2.1 Begriffsdefinition Anreizsystem
2.2 Funktionen von Anreizsystemen
2.3 Gestaltungselemente moderner Anreizsysteme
2.4 Anforderungen an Anreizsysteme
2.5 Grenzen von Anreizsystemen
3 Sinn von Anreizsystemen
3.1 Einordnung und Aktualität
3.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien
3.3 Intrinsische und extrinsische Motivation
4 Nutzen von Anreizsystemen
4.1 Grundlagen zum Nutzen von Anreizsystemen
4.2 Indikatoren und Kennzahlen zur Messung von Motivation
4.3 Studien und Forschungsarbeit zum Thema Motivation und Unternehmenserfolg
5 Ausgestaltung von Anreizsystemen in erfolgreich operierenden Unternehmen der Zukunft mit Fokus auf die intrinsische Motivation
5.1 Einordnung und Aktualität
5.2 Quellen intrinsischer Motivation
5.3 Möglichkeiten und Instrumente zur Förderung der intrinsischen Motivation
6 Fazit und Erkenntnisse
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang der Anreizarten.
Abbildung 2: Elemente von Anreizsystemen.
Abbildung 3: Pyramide zur Klassifizierung menschlicher Motive.
Abbildung 4: Hierarchische Darstellung der Motivgruppen auf Grundlage der relativen Rangordnung in Bezug zur Persönlichkeitsentwicklung.
Abbildung 5: Hygienefaktoren und Motivatoren.
Abbildung 6: Traditionelle und Herzbergs Annahme zur Entstehung von Zufriedenheit.
Abbildung 7: Handlungsabfolge und Zusammenhänge der Einflussfaktoren in Bezug auf die VIE – Theorie.
Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Motiv, Anreiz, Motivation und Verhalten.
Abbildung 9: Zeitlicher Ablauf der unsichtbaren Verhaltensweisen des Agenten.
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
„Der deutschen Wirtschaft entstehen durch die mangelnde emotionale Bindung in den Unternehmen erhebliche Kosten: Sie verliert Produktivitätseinbußen jährlich zwischen 76 und 99 Mrd. Euro.“[1] So lautet eine der alarmierenden Schlussfolgerungen in der Pressemitteilung des Gallup Engagement Index 2015. Bei der jährlich stattfindenden Umfrage gaben nur 16% an, eine enge emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber zu pflegen. Eine große Mehrheit von 68% beschrieb eine sehr eingeschränkte emotionale Bindung bzgl. ihres Arbeitgebers. Dieser Teil der Befragten setzt nur die für ihn geltenden Arbeitsanweisungen um. Ein beachtlicher Anteil von weiteren 16% bezeichnete seine Beziehung zum Arbeitgeber als emotional völlig ungebunden, innerlich hat dieser Teil der Angestellten dem Unternehmen bereits gekündigt.[2]
Es ist zu vermuten, dass Unternehmen durch fehlende Motivation immense Schäden wie z.B. eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit, sinkende Produktivität und Reputationsschäden entstehen. Wie können wir diesem Problem entgegnen? Wesentliche Funktionen von Anreizsystemen sind Leistungssteigerung und Zielausrichtung der Mitarbeiter. Mitverantwortlich hierfür ist unter anderem die Motivationsfunktion.[3]
Doch kann dieses Instrument auch bedenkliche Effekte verursachen? Man denke etwa an die Wirtschaftskrise von 2007, bei der die Ursache unter anderem an Investmentbankern lag, die sich durch Boni bereichert hatten.[4]
Um im harten Wettbewerb um die klügsten Köpfe des Arbeitsmarktes zu bestehen, gerade auch in Zeiten eines Fachkräftemangels, müssen Unternehmen sich folglich Gedanken machen. Dabei sollte das Ziel sein, nicht nur neue Mitarbeiter zu finden, sondern auch gute Mitarbeiter zu halten und diese zu einer möglichst guten Leistung zu bringen. Um sich ein paar Beispiele für die Suchbemühungen nach neuen Kandidaten anzuschauen, muss man nur auf die Karriereseite von Unternehmen schauen. Dort überschlagen sich die Bewerbungen um potenzielle Arbeitnehmer. Angebote wie flexible Arbeitszeiten, ein betriebsinterner Kindergarten, gute Kantinen, kostenlose Fitnessstudios sowie Gewinnbeteiligungen sind wahrscheinlich nur ein Bruchteil des Angebotenen. Doch reicht das aus, um eine emotionale Bindung zu einer Organisation aufzubauen und ein hohes Maß an Motivation zu entwickeln? Welche Rolle spielen nette Kollegen, die Karriereperspektive, die Führungsqualitäten von Führungskräften, aber vor allem der Inhalt der Aufgaben und die Selbst- und Mitbestimmung im Unternehmen?
Mit Blick auf Compliance-Ethik stellt sich außerdem die Frage, ob monetäre Anreize Auslöser dafür sein können, dass Mitarbeiter die Werteebene eines Unternehmens verlassen. Wäre das der Fall, so würden Anreizsysteme in diesem Punkt in Konflikt mit möglichen Compliance-Zielen stehen.
In der vorliegenden Arbeit werden Sinn, Nutzen und Ausgestaltung von Anreizsystemen in erfolgreich operierenden Unternehmen der Zukunft untersucht. Dabei liegt der Fokus auf der Motivationssteigerung und deren Auswirkungen. Wie können Anreizsysteme gestaltet werden, um ein Optimum an emotionaler Bindung, Motivation und Loyalität seiner Mitarbeiter zu erreichen?
Folgende Fragestellungen möchte der Verfasser im Rahmen der Bachelorarbeit untersuchen:
- Was für eine Rolle spielen die verhaltenswissenschaftlichen Theorien mit Blick auf die Motivationsförderung?
- Wie stehen ex- und intrinsische Motivation zueinander?
- Was für einen Nutzen können Unternehmen aus der Motivation ihrer Mitarbeiter ziehen?
- Welche Maßnahmen sind notwendig, um insbesondere die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu fördern?
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Bachelorarbeit besteht aus vier Tiefenebenen.
In Kapitel eins werden die Grundlagen erörtert. Das beinhaltet eine Erläuterung der Gestaltungsmöglichkeiten, der Anforderungen und der Grenzen von Anreizsystemen. Das Kapitel gibt einen Überblick über moderne Anreizsysteme, wie man sie in vielen Unternehmen vorfindet.
Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Sinn von Anreizsystemen, wobei hier die Motivationsfunktion und eine eventuell damit zusammenhängende Leistungssteigerung im Vordergrund stehen. Zu einem besseren Verständnis menschlicher Verhaltensweisen werden verhaltenswissenschaftliche Theorien untersucht. Außerdem wird der Unterschied zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen beleuchtet.
Im dritten Kapitel wird der Nutzen von Anreizsystemen analysiert. Dazu werden einige Studien näher betrachtet. Im Fokus steht der Nutzen aus der Motivationssteigerung, der emotionalen Bindung und der Arbeitszufriedenheit. Auch wenn die Messung des Nutzens nur schwer greifbar ist, finden sich Möglichkeiten, den Nutzen zu bewerten.
In Kapitel 5 geht es um die Ausgestaltung zukunftsorientierter, evolutionärer Anreizsysteme. Der Fokus liegt auf der Aktivierung und Förderung einer intrinsischen Motivation.
2 Grundlagen von Anreizsystemen
2.1 Begriffsdefinition Anreizsystem
Für den Begriff Anreizsystem gibt es eine Vielzahl an Definitionen. Eine erste Orientierung liefert Weber. Demnach zielen Anreizsysteme darauf ab, Mitarbeiter zum Vorteil des Unternehmens im Sinne der Zielerreichung positiv zu beeinflussen und das vor allem mittels deren Leistung. Entscheidend sind hierbei alle Faktoren der Motivation.[5] Bartscher beschreibt Anreizsysteme als die „Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, um direkt oder indirekt auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einzuwirken (Arbeitsleistung) bzw. gewünschte Verhaltensweisen zu verstärken.“[6]
Folglich bezwecken Anreizsysteme eine zielgerichtete Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern. Doch sie fördern nicht nur gewünschtes Verhalten, sondern zielen ebenso darauf ab, unerwünschtes Verhalten zu vermeiden. Ein negativer Anreiz kann z.B. eine Bestrafung sein, die beabsichtigt, den betreffenden Mitarbeiter von bestimmten Handlungen abzuhalten. Ein geringeres Einkommen durch fehlende Leistung kann als Negativanreiz angesehen werden. Tritt keine Leistungssteigerung ein, kann das möglicherweise Folgen haben, wie z.B. in Form einer geringeren finanziellen Entlohnung oder einer Verringerung des persönlichen Ansehens.[7] In Bezug auf den Inhalt der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus jedoch auf einer Anreizgestaltung, bei der die Förderung der Mitarbeitermotivation im Vordergrund steht.
2.2 Funktionen von Anreizsystemen
Zu den zentralen Funktionen eines Anreizsystems gehören unter anderem die Motivations-, die Koordinations- und die Selektionsfunktion. Die Motivationsfunktion hat das primäre Ziel, durch eine Erhöhung der Motivation die Leistung der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Die Koordinationsfunktion hat mit Blick auf die Motivation eine Lenkungsfunktion. Sie stellt sicher, dass das Handeln der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist. Die dritte Funktion ist die Selektionsfunktion. Zum einen sollen nur leistungsstarke Mitarbeiter eingestellt werden, zum anderen sollen im Rahmen der Selbstselektionsfunktion die besten Mitarbeiter gehalten werden. Weniger geeignete Mitarbeiter sollen das Unternehmen nach Möglichkeit verlassen.[8] Innerhalb der Motivationsfunktion kann grob zwischen zwei Zielen unterschieden werden. Zum einen wird eine engagierte Aufgabenerfüllung angestrebt, zum anderen eine Bindung an das Unternehmen. Eine engagierte Aufgabenerfüllung kann sich z.B. auf die Kreativität, das Qualitätsbewusstsein oder die Sparsamkeit auswirken. Mit der Bindung an das Unternehmen soll beispielsweise unerwünschte Fluktuation vermieden werden.[9]
2.3 Gestaltungselemente moderner Anreizsysteme
2.3.1 Grundlagen der Gestaltung
Bei der Ausgestaltung eines Anreizsystems gibt es im Hinblick auf Form und Wirkung verschiedene Wahlmöglichkeiten. Folgende Aspekte sind bei einer Implementierung zu berücksichtigen:
- Bestimmung der Anreizarten: Welche Art von Anreizen sollen innerhalb des Anreizsystems verwendet werden?
- Die Bestimmung der Bemessungsgrundlage: In welcher Form bemessen wir Art und Höhe der Belohnung?
- Die Entlohnungsfunktion: Wie soll der funktionale Zusammenhang zwischen Bemessungsgrundlage und Höhe der Belohnung aussehen?
- Die Form der Belohnung: Wie soll die auszuschüttende Belohnung konkret aussehen?
- Der Adressatenkreis: Welche Mitarbeiter sollen mithilfe des Anreizsystems gesteuert und motiviert werden?[10]
2.3.2 Systematisierung der Anreizarten
Anreize können durch ihr jeweiliges Anreizobjekt, materiell oder immateriell, durch ihren Anreizempfänger wie Gruppen-, Individual-, und organisationsweite Empfänger oder durch ihre Quellen, d.h. in ex- oder intrinsische Anreize unterschieden werden.[11] Auf der folgenden Abbildung ist eine schematische Unterteilung der Anreizarten zu sehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zusammenhang der Anreizarten.[12]
Die erste Unterteilung erfolgt mithilfe der Anreizquelle, bei der zwischen intrinsischer und extrinsischer Anreizart unterschieden wird. Intrinsische Anreize sind fast ausschließlich immaterieller Natur und beziehen sich hauptsächlich auf Inhalt und Ausgestaltungsmöglichkeiten der Aufgaben.[13] Die extrinsischen Anreize werden in ihr jeweiliges Anreizobjekt unterteilt, man unterscheidet zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Materielle Anreize können schließlich noch in nicht-monetäre und monetäre Anreize unterschieden werden.
Anreizobjekte knüpfen an den Inhalt des Anreizes an, der geboten wird. Bei immateriellen Anreizkomponenten können die verursachten Kosten nicht unmittelbar dem Mitarbeiter oder dem Unternehmen zugeordnet werden. Beispiele für immaterielle Anreize sind Arbeitsplatzsicherheit, Handlungsfreiräume, Arbeitsumfeld oder Auslandstätigkeiten. Die Entwicklung immaterieller Anreizsysteme gestaltet sich als komplex und anspruchsvoll, da sich in vielen Unternehmen Zwänge kultureller und struktureller Natur fest etabliert haben. Diese sind oft nur schwierig veränderbar, was aber nicht heißen soll, dass das nicht möglich ist. Unter anderem aufgrund dessen sind immaterielle Anreize nur ein Teil des Anreizsystems. Ein weiterer Teil besteht aus materiellen Anreizen. Im Unterschied zu den immateriellen Anreizen können hier die Kosten von potenziell auszuschüttenden Anreizen dem Empfänger direkt zugerechnet werden.[14] Hinsichtlich der Unterteilung materieller Anreize ist folgendes festzuhalten: Monetäre Anreize werden in Form von Direktentgelt ausbezahlt, nicht-monetäre Anreize können nur indirekt durch monetäre Werte beschrieben werden.[15] Zu den monetären Anreizen gehören fixe und variable Entgeltbestandteile sowie die damit zusammenhängenden quantitativen Sozialleistungen. Die nicht-monetären Anreize umfassen beispielsweise Gesundheitsvorsorge, Firmenwagen oder Sportangebote.[16]
2.3.3 Bemessungsgrundlage
Die Bemessungsgrundlage, oft auch als Performancemaß bezeichnet, ist ein essentielles Kriterium bei der Gestaltung eines Anreizsystems und beantwortet die Frage, wie die Zielerreichung gemessen werden kann. Die Bemessungsgrundlage dient der Sicherstellung, dass die Aktivitäten der Mitarbeiter auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind. Die Aktivitäten der Mitarbeiter sollen möglichst jederzeit im Einklang mit den Interessen eines Unternehmens stehen. Das ist machbar, wenn das Anreizsystem so funktioniert, dass wenn der Mitarbeiter seine geforderten Ziele erreicht, im selben Moment die Unternehmensziele positiv beeinflusst werden. Anders gesagt: Erreichen die Mitarbeiter ihre persönlichen vom Anreizsystem geförderten Ziele, erreicht auch das Unternehmen seine ausgewiesenen Ziele.[17]
Die Bemessungsgrundlage kann entweder am Output oder am Input der Mitarbeiterleistung angesetzt werden. Bemessungsgrundlagen die sich am Input orientieren, beziehen sich auf das Handeln des Mitarbeiters, wenn er seine Arbeit z.B. besonders ordentlich und mit großem Engagement erledigt. Auch seine Qualifikationen können als Maßstab dienen. Output-orientierte Bemessungsgrundlagen hingegen setzen am Ergebnis der erbrachten Leistung an. Out- sowie auch inputorientierte Bemessungsgrundlagen können monetär oder nicht-monetär gestaltet werden, in der Regel wird jedoch eine monetäre Form bevorzugt, bei der finanzielle Messgrößen wie z.B. das Jahresergebnis eines Unternehmens oder das Ergebnis eines bestimmten Projektes als Bezugsgrößen verwendet werden.
Darüber hinaus muss determiniert werden, ob die Bemessungsgrundlage absolut oder relativ ausgestaltet wird. Wird die Bemessungsgrundlage in absoluter Form ausgestaltet, steht die Ermittlung der Belohnungshöhe in direktem Zusammenhang mit der verwendeten Messgröße. Bei einer relativ ausgerichteten Ausführung wird die Ausprägung der Bemessungsgrundlage entweder intern mit den Ausprägungen anderer Mitarbeiter oder extern mit den Ausprägungen anderer Unternehmen verglichen, um Höhe und Art der Belohnung festzustellen. Es muss berücksichtigt werden, dass bei einer relativen Bemessungsgrundlage das Problem der komplexen Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen, Projekten, Gruppen und Einzelpersonen besteht.[18]
Erwartungsgemäß versucht ein Mitarbeiter durch sein Handeln zu einer möglichst hohen Belohnung zu kommen. Je wirkungsvoller die Anreize gesetzt werden, desto nützlicher der Effekt für das Unternehmen. Damit die Verknüpfung von Mitarbeiterzielen und Unternehmenszielen möglichst erfolgreich gelingt, ist bei der Gestaltung insbesondere auf Kompatibilität, Steuerbarkeit und Manipulationsresistenz der ermöglichten Anreize zu achten. Mit Anreizkompatibilität ist der Zielbezug gemeint, bedeutet der Anreiz muss im Einklang mit dem Unternehmensziel stehen und wird nach Bedarf angepasst. Die Belohnung soll nur dann entstehen, wenn der Zielerreichungsgrad des Unternehmens durch die Arbeit des Anreizempfängers erhöht wird. Obendrein muss der Anreizempfänger die Ausprägung der Bemessungsrundlage im Sinne der Steuerbarkeit beeinflussen können. In Bezug auf die Steuerbarkeit sollte beispielsweise ein Verkäufer einen hohen Grad an Einfluss auf die Anzahl seiner verkauften Produkte haben. Es liegt auf der Hand, dass die Ausprägung der Bemessungsgrundlage gegen Manipulation geschützt werden muss.[19] Schlussendlich lässt sich festhalten, dass eine sinnvolle und effektive Gestaltung der Bemessungsgrundlage entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Anreizsystems ist, dabei ist insbesondere auf die Adaption von Individualanreizen und Unternehmenszielen zu achten.
2.3.4 Belohnungsfunktion
Ein weiteres Element der Gestaltung von Anreizsystemen ist die Belohnungsfunktion. Die Belohnungsfunktion beantwortet die Frage, welche Stufe der Zielerreichung zu welcher Art und Höhe der Belohnung führt. Sie ergibt sich aus der Menge der Anreize in Zusammenhang mit der Leistung eines Mitarbeiters. Hierbei wird eine funktionelle Beziehung zwischen der jeweiligen Bemessungsgrundlage und der veränderlichen Höhe der Belohnung hergestellt.[20] Der Mitarbeiter kann durch einen messbaren Zusammenhang zwischen der von ihm erbrachten Leistung und einer leistungsbasierten Belohnung Einfluss auf die Höhe seiner Belohnung nehmen. Voraussetzung ist, dass der betroffene Mitarbeiter die Bestandteile und Zusammenhänge zwischen der zu erbringenden Leistung und der dazugehörigen Belohnung kennt, was jedoch einer angemessenen Kommunikation bedarf.[21] Die Gestaltung der Belohnungsfunktion ist zudem abhängig von den individuellen Risiko- und Zeitpräferenzen eines jeden Mitarbeiters. Die Gestaltung der Belohnungsfunktion kann unabhängig von der Bestimmung der Bemessungsgrundlage erfolgen.[22]
Gestaltungsalternativen ergeben sich mit Blick auf den Verlauf, eine mögliche Unter- oder/und Obergrenze sowie die Verbindung von mehreren Bemessungsgrundlagen. Den Verlauf betreffend wird zwischen einer linearen und nichtlinearen Funktion differenziert, wobei die Steigung einer linearen Funktion entweder proportional, unter- oder überproportional verläuft, je nachdem ob sich die Anreizmenge konstant mit der Steigerung der Bemessungsgrundlage erhöht. Zudem ist über eine Deckelung und eine Untergrenze der Belohnungshöhe zu entscheiden. Eine Untergrenze erscheint beispielsweise bei risikoscheuen Mitarbeitern sinnvoll zu sein, die keinem großen Einkommensrisiko ausgesetzt sein möchten. Eine Vergütungsobergrenze senkt zwar das Kostenrisiko für Unternehmen, kann aber auch einen Negativeffekt herbeiführen, wenn leistungsorientierten Mitarbeitern durch eine zu niedrige Deckelung der Belohnungshöhe die Motivation genommen wird und diese folglich keine wertschöpfenden Handlungen mehr unternehmen.[23]
2.3.5 Ausschüttungspolitik
Im Rahmen der Ausschüttungspolitik wird beschlossen, in welchen Zeitabschnitten leistungsbezogene Belohnungen an den Empfänger ausgeschüttet werden. Die variabel wählbaren Zeitpunkte reichen von einer kurzfristigen Ausschüttung bis hin zu einer langfristigen Ausschüttung über ein Jahr oder gar länger hinweg. Hierbei muss die erhöhte Verhaltenswirksamkeit in Verbindung mit einem engen zeitlichen Zusammenhang zwischen Leistung und gebotenem Anreiz bedacht werden. Fallen Leistung und in Aussicht gestellter Anreiz zu weit auseinander, reduziert sich die Wirkung des Anreizes.[24] Die Ausschüttungspolitik beinhaltet drei mögliche Formen zur Auswahl der Zeitpunkte: Eine sofortige Ausschüttung, eine periodische Ausschüttung sowie eine endfällige Ausschüttung. Die Wirkung des Anreizes ist am höchsten, wenn die Belohnung sofort nach einer Leistungsbeurteilung ausgeschüttet wird. Probleme ergeben sich bei der Beurteilung von Leistungen, die mit strategischen Zielen verbunden sind. Zum Zeitpunkt der Ausschüttung ist nicht erkennbar, ob die Aktivitäten zu einem nachhaltigen Erfolg führen. Im Gegensatz dazu ist die Leistungsbeurteilungsqualität bei einer endfälligen Ausschüttung deutlich einfacher: Zum Zeitpunkt der Auszahlung besteht bereits Klarheit über den Erfolg der geleisteten Aktivitäten, bedeutet die Leistung kann anhand der Ergebnisse deutlich präziser bewertet werden.
Aufgrund der unterschiedlich ausfallenden Folgen und Wirkungen der verschiedenen Ausschüttungsmodi erweist es sich als zielführend, eine Kombination von kurz- und langfristiger Ausschüttung zu verwenden.[25] Bei einer sofortigen Ausschüttung erfolgt diese unverzüglich nach der Investitionsentscheidung. Auf Grundlage der Investitionsplanung und deren voraussichtlichen Erfolg wird die auszuschüttende Belohnung ermittelt. Diese Option bietet zwar eine zeitliche Nähe zwischen Entscheidung und Belohnung, ist allerdings unzulänglich im Hinblick auf Planabweichungen bezüglich des Investitionserfolges. Bei einer periodischen Ausschüttung erhält der betroffene Mitarbeiter zum Ende einer jeden Periode seine Belohnung. Bei der Beurteilung spielt nicht nur die erbrachte Leistung während der letzten Periode eine Rolle, sondern ebenso der bis dato erreichte Gesamterfolg. Das hat den großen Vorteil, dass dem Mitarbeiter regelmäßig Anreize geboten werden. Außerdem bietet dieser Modus die Möglichkeit, die Leistung auf Basis von Soll- und Ist-Daten zu bewerten, wodurch eine präzisere Bestimmung der Belohnung durchgeführt werden kann. Bei einer endfälligen Ausschüttung ist zwar eine detaillierte Leistungsbeurteilung möglich, jedoch fällt der Zeitpunkt zwischen Handlung und Belohnung weit auseinander, was zu einem Motivationsdefizit führen kann.[26]
2.3.6 Adressatenkreis
Bei der Ausarbeitung eines Adressatenkreises wird festgelegt, welche Mitarbeiter vom Anreizsystem erfasst werden. Dabei reicht die Bandbreite der einbezogenen Anreizempfänger von wenigen Führungskräften bis hin zur Berücksichtigung aller Mitarbeiter des gesamten Unternehmens. Eine Auswahl der Anreize erfolgt mit Rücksichtnahme auf die damit verbundenen Kosten, auch Komplexitätsgründe spielen eine Rolle. Für eine Anreizkomponente, welche alle Mitarbeiter mit einbezieht, sprechen der Gemeinschaftsgedanke sowie die Stärkung für das Bewusstsein einer gemeinsamen Verantwortung, beispielsweise für den Unternehmenserfolg. Andererseits kann das nur ein Bestandteil eines Anreizsystems sein; jedem Mitarbeiter müssen zusätzlich individuelle Anreize geboten werden, die in ihrer Höhe meist hierarchisch differenziert werden. Bei der Bestimmung der Anreizarten sollten die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt und mit einbezogen werden.[27] In der folgenden Abbildung werden die wichtigsten Elemente von Anreizsystemen zusammengefasst visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Elemente von Anreizsystemen.[28]
2.4 Anforderungen an Anreizsysteme
2.4.1 Transparenz
Ein wichtiger Aspekt für die Implementierung eines Anreizsystems ist dessen Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Ein intransparentes Anreizsystem führt zu Ineffektivität. Das ist beispielsweise der Fall, wenn Anreize unbekannt oder zu komplex aufgebaut sind. Infolgedessen ist Transparenz eine zentrale Vorrausetzung für den Wirkungsgrad von Anreizsystemen. Abhängig ist die Transparenz unter anderem von der Nachvollziehbarkeit der Komplexität des Anreizsystems, aber auch von den Kommunikationsmaßnahmen, mit denen die Funktionen des Anreizsystems den Mitarbeitern erläutert werden.[29] Einfachheit und eine klare Kommunikation führen hier grundsätzlich zu einer besseren Verständlichkeit. Das Anreizsystem muss vom Mitarbeiter nachvollzogen werden können.[30] Dabei sollten dem Mitarbeiter der Aufbau des Anreizsystems, sein persönlicher Einfluss auf die Höhe der Belohnung und der Zusammenhang zwischen Anreiz und Bemessungsgrundlage klar sein. Durch eine vorhandene Transparenz ist außerdem eine Beurteilung im Sinne einer gerechten Gewährung von Anreizen möglich.[31]
2.4.2 Aktualität der Ermittlung
Eine weitere wichtige Anforderung an Anreizsysteme, bezogen auf die zeitliche Differenz zwischen Leistungserstellung und Entlohnung, ist die Aktualität der Ermittlung. Hierbei muss „gewährleistet werden, dass zwischen der Handlung des Mitarbeiters und der Gewährung der daraus resultierenden Belohnung keine zu große zeitliche Differenz besteht“[32] Die gewünschte motivationale Wirkung ist am höchsten, wenn der Mitarbeiter den unmittelbaren Zusammenhang zwischen seinen Aktivitäten und die für ihn daraus resultierenden Belohnungen erkennt. Nach seiner Leistungsbeurteilung sollte beim Mitarbeiter zeitnah Klarheit darüber bestehen, wie hoch seine Belohnung auf Grundlage seiner erbrachten Leistung ausfällt, sowie auch deren Verfügbarkeit.[33]
2.4.3 Wirtschaftlichkeit
Die dritte Anforderung bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit von Anreizs-ystemen. Funktioniert das Anreizsystem aus wirtschaftlicher Perspektive nicht, übersteigen die Kosten den Nutzen.[34] Die Effizienz ist eine ganz entscheidende Bedingung für ein wirtschaftlich erfolgreich funktionierendes Anreizsystem. Im Hinblick auf die Kostenverursacher ist zu berücksichtigen, dass nicht nur die durch Anreize verursachten Kosten mit einzukalkulieren sind, sondern gleichermaßen administrative Kosten.[35] Der dem Unternehmen entstehende Nutzen wird in der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter und dem damit verbundenen höheren Erfüllungsgrad der Unternehmensziele gesehen.
2.4.4 Gerechtigkeit
In Bezug auf die Gerechtigkeit gibt es zwei verschiedene Blickwinkel: Zum einen die interne Gerechtigkeit, bestehend aus Anforderungs-, Leistungs- und Sozialgerechtigkeit sowie eine externe Gerechtigkeit, die einen Vergleich zwischen Unternehmen auf der Grundlage von Marktbetrachtungen beinhaltet. Die interne Gerechtigkeit zielt auf einen intersubjektiven Vergleich zwischen den Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens ab. Wird die erhaltene Belohnung in Bezug auf die erbrachte Leistung als ungerecht empfunden, kann das zu einer Reduzierung der Motivation führen, worunter folglich die Arbeitsleistung zu leiden hat. Bezüglich externer Gerechtigkeit erfolgt ein Vergleich zwischen Unternehmen, dabei wird der Anreizmarkt betrachtet. Ist dabei eine vom Mitarbeiter wesentliche Ungerechtigkeit im Vergleich zu anderen Unternehmen festzustellen, kann das zu einem Verlust des Mitarbeiters führen, falls dieser sich einem anderen Unternehmen anschließt.[36] Aufgrund der individuellen und subjektiven Wahrnehmung gestaltet es sich als schwierig, jedem Mitarbeiter die Anreize zu bieten, die auch er als gerecht empfindet. Es gibt hauptsächlich fünf Kriterien nach denen evaluiert wird, ob eine Verhaltensweise bzw. Handlung als gerecht oder ungerecht empfunden wird:
- Konsistenz und Unvoreingenommenheit: Zuteilungen werden bezüglich Person und Zeit beständig verwendet und soweit die Handlungen der Verwender nicht durch das persönliche Eigeninteresse beeinflusst werden.
- Genauigkeit: Alle relevanten Informationen sollten genutzt und Fehler nach Möglichkeit vermieden werden.
- Korrektur: Möglichkeit der Revision von Entscheidungen.
- Repräsentativität: Einbezug der Interessen aller Betroffenen.
- Ethik: Moralische und ethische Standards müssen beachtet werden.[37]
2.4.5 Akzeptanz
Die letzte ausschlaggebende Anforderung, die im Rahmen der Bachelorarbeit erläutert wird, ist die Akzeptanz der durch das Anreizsystem betroffenen Mitarbeiter. Darunter ist die Zustimmung der Mitarbeiter zu verstehen, welche sich auf die Ausgestaltung und Wirkung des Anreizsystems bezieht.
Die Wirkung des Anreizsystems ist von der Akzeptanz der Mitarbeiter entscheidend abhängig. Im Fokus der Akzeptanz stehen insbesondere die Entlohnungsfunktion und die zugehörige Bemessungsgrundlage. Des Weiteren besteht eine gewisse Abhängigkeit vom Verständnis der Mitarbeiter, ob das Anreizsystem verstanden wurde.
Damit ein Anreizsystem akzeptiert wird, muss außerdem ein bestimmter Grad an Individualisierung erreicht werden.[38] Die erwähnten Anforderungen Transparenz und Gerechtigkeit wirken sich essentiell auf die Akzeptanz des Mitarbeiters aus. Um eine möglichst hohes Maß an Akzeptanz zu erreichen, ist es zudem in der Praxis ratsam die eigenen Mitarbeiter bei der Gestaltung und Umsetzung des Anreizsystems mit einzubeziehen. Auch eine gewisse Sensibilität und Verständnis für unterschiedliche Präferenzen sind von großem Vorteil. Kurzfristige und häufige Änderungen der Methodik erweisen sich aufgrund der daraus resultierenden Orientierungslosigkeit als kontraproduktiv.[39]
2.5 Grenzen von Anreizsystemen
Besonders mit Blick auf eine nachhaltige Wirkung der Anreize ergeben sich Probleme. Im Folgenden wird erläutert, aus welchen Gründen Unternehmen ihre bestehenden Anreizsysteme neu überdenken sollten:
- Problem der individuellen Anreizgestaltung: Prinzipiell sollten Anreizsystemen einen möglichst breiten und großen Adressatenkreis ansprechen, gleichzeitig jedoch möglichst individuell auf die Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiter eingehen.
- Problem der Anreizerkennung: Wie in den Anforderungen bereits erwähnt, müssen Anreize für eine effektive Wirkungsentfaltung als solche erkannt und akzeptiert werden.[40]
- Zu großer Fokus auf finanzielle Faktoren: Im Bereich der monetären Anreizgewährung ergeben sich Manipulationsspielräume, z.B. mithilfe von Bewertungswahlrechten.
- Kurzfristige Wirkung der Anreize: Strategische Ziele werden aufgrund der kurzfristigen Stimulationswirkung vernachlässigt. Das wirkt sich untern anderem negativ auf ein nachhaltiges Wirtschaften aus, man bedenke dabei auch die Sozial- und Umweltverantwortung eines Unternehmens.
- Kontraproduktivität von Anreizsystemen: Anreizsysteme bewirken nicht das, worauf sie eigentlich abzielen. Es werden häufig falsche Anreize gesetzt.
- Anreizsysteme arbeiten unwirtschaftlich: Seit Langem kritisiert die Fachliteratur die zu hohen Kosten und den damit verbundenen geringen wirtschaftlichen Nutzen. Häufig übersteigen die Kosten den Nutzen.[41]
- Das Problem der adverse selection: Mit Blick auf Anreizsysteme stellt sich die Frage, ob dieses Phänomen Ursache oder Folge opportunistischen Verhaltens ist. Werden Anreizsysteme zur Steuerung der Mitarbeiter tatsächlich benötigt oder ist moral hazard eine Folge der Verwendung von Anreizsystemen?[42]
[...]
[1] GALLUP Engagement Index 2015, 2016
[2] Vgl. GALLUP Engagement Index 2015, 2016
[3] Vgl. Rödl 2006, S. 61-63
[4] Vgl. Müller 2009, Online
[5] Vgl. Weber 2006, S. 11
[6] Bartscher 2016, online
[7] Vgl. Winkler 2013, S. 38
[8] Vgl. Seng 2003, S. 8
[9] Vgl. Bea und Göbel 2010, S. 329
[10] Vgl. Dahlhaus 2009, S. 126
[11] Vgl. Bartscher 2016, Online
[12] Zaunmüller 2005, Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU, S. 38
[13] Vgl. Zaunmüller 2005, S. 37
[14] Vgl. Motzkuhn et al. 2014, S. 44
[15] Vgl. Holzmann 2016, S. 254
[16] Vgl. Brose 2006, S. 50
[17] Vgl. Hungenberg und Wulf 2015, S. 370
[18] Vgl. Dahlhaus 2009, S. 129-130
[19] Vgl. Huber 2014, S. 19-20
[20] Vgl. Hungenberg und Wulf 2015, S. 371
[21] Vgl. Kunz 2011, S. 5
[22] Vgl. Wollscheid 2013, S. 15
[23] Vgl. Huber 2014, S. 21-22
[24] Vgl. Huber 2014, S. 23
[25] Vgl. Hungenberg und Wulf 2015, S. 372
[26] Vgl. Dahlhaus 2009, S. 131
[27] Vgl. Huber 2014, S. 24
[28] Dahlhaus 2009, Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen, S. 133
[29] Vgl. Grewe 2012, S. 14
[30] Vgl. Motzkuhn et al. 2014, S. 45
[31] Vgl. Huber 2014, S. 28
[32] Rödl 2006, S. 65
[33] Vgl. Huber 2014, S. 27
[34] Vgl. Motzkuhn et al. 2014, S. 45
[35] Vgl. Zaunmüller 2005, S. 99
[36] Vgl. Huber 2014, S. 27-28
[37] Vgl. Zaunmüller 2005, S. 100
[38] Vgl. Dahlhaus 2009, S. 149
[39] Vgl. Huber 2014, S. 29
[40] Vgl Fleig 2006, S. 59
[41] Vgl. Wolf 2007, S. 197
[42] Vgl. Landes und Steiner 2013, S. 636
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