Diese Arbeit untersucht folgende Fragestellungen: Wie setzen sich die Stakeholder eines Universitätsfördervereins zusammen und welche Relevanz kommt dem einzelnen zu? Welche Ansprüche gegenüber der Universitätsgesellschaft ergeben sich daraus? Mit welchen Maßnahmen können diese Ansprüche befriedigt werden? Können die angedachten Maßnahmen die Anforderungen des Beziehungsmarketings nach Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Vertrauen und Commitment nachhaltig erfüllen?
Innerhalb dieser Arbeit werden in einem ersten Schritt am Beispiel der Münchener Universitätsgesellschaft e.V. alle Stakeholder identifiziert und nach ihrer Relevanz bzw. ihrer Bedeutung selektiert. Im zweiten Schritt werden die Bedürfnisse der identifizierten Stakeholder erfasst und systematisiert. Diese beiden Schritte sollen anhand der Auswertung aller Geschäftsvorfälle der letzten 24 Monate analysiert werden. Das Ergebnis soll danach anhand der Expertenbefragung (Vorstand) überprüft werden. In der Zusammenschau der ersten beiden Teile wird dann in Teil drei den eruierten Bedürfnissen eine Auswahl an geeigneten Maßnahmen gegenübergestellt. Die Maßnahmen werden aus der aktuellen Forschungsliteratur zum Stakeholder-Management, Marketing, Relationship-Marketing und Fundraising abgeleitet. Im vierten Schritt soll daraus ein Maßnahmenkatalog mit hoher Umsetzungsrelevanz erarbeitet werden, das bedeutet mit konkreten Handlungsempfehlungen, welche unmittelbar angewendet werden können.
Zuletzt wird die Wirksamkeit des Maßnahmenkatalogs im Hinblick auf die Einflussgrößen, Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Vertrauen und Commitment der Anspruchsgruppen überprüft. In der wissenschaftlichen Diskussion besteht Einigkeit darüber, dass diese vier Größen als zentrale Faktoren erfolgreicher Beziehungen gelten.
II
Inhaltsverzeichnis
.
II
.
III
... IV
.
V
1
Einleitung ... 1
2
Die Münchener Universitätsgesellschaft e.V. ... 4
2.1
Der Ursprung der privaten Wirtschaftsförderung ... 6
2.2
Der Dritte Sektor ... 7
2.3
Die gegenwärtige Herausforderung ... 9
3
Stakeholder und Stakeholder-Management ... 10
3.1
Stakeholder ... 10
3.2
Stakeholder-Management ... 11
3.2.1
Zufriedenheit als zentrale Einflussgröße ... 16
3.2.2
Qualitätswahrnehmung/Image als zentrale Einflussgröße... 17
3.2.3
Vertrauen als zentrale Einflussgröße ... 18
3.2.4
Commitment als zentrale Einflussgröße ... 18
4
Stakeholder-Management-Modell für die Münchener Universitätsgesellschaft ... 20
4.1
Nur wer seine Stakeholder kennt, kann Sie auch bedienen. ... 20
4.2
Wertbeiträge und Ansprüche ... 28
4.3
Wege zur Anspruchserfüllung ... 30
4.4
Stakeholder-
... 35
4.5
Überprüfung des Konzeptes hinsichtlich der zentralen Einflussgrößen:
Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Vertrauen und Commitment ... 49
5
Fazit ... 52
Literatur-/Quellenverzeichnis ... 55
Anhang ... 60
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Projektphasen und Arbeitspakete
Abbildung 2: Regelkreis des Stakeholder-Managements nach Freeman
Abbildung 3: Determinanten der Beziehungsqualität in Anlehnung an Bruhn
Abbildung 4: Stakeholder der Münchener Universitätsgesellschaft
Abbildung 5: Stakeholder-Segmentierung der Münchener Universitätsgesellschaft
Abbildung 6: Stakeholder-Typologie nach Mitchell et al.
Abbildung 7: Stakeholder-Klassifizierung der Münchener Universitätsgesellschaft
Abbildung 8: Mitglieder-Zugehörigkeitspyramide angelehnt an Spenderpyramide
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wertbeiträge und Ansprüche der unterschiedlichen Stakeholder
Tabelle 2: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Mitglieder
Tabelle 3: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Mittelempfänger
Tabelle 4: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Mitarbeiter
Tabelle 5: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Dienstleister
Tabelle 6: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Kooperations-
partner/ Konkurrenz
Tabelle 7: Instrumente zur Anspruchserfüllung der Interessen der Öffentlichkeit
Tabelle 8: Maßnahmenkatalog zur Corporate Identity
Tabelle 9: Maßnahmenkatalog zum Imageaufbau und zur Imagepflege
Tabelle 10: Maßnahmenkatalog zur Mitgliederpflege, -bindung und Mitgliederakquise
Tabelle 11: Maßnahmenkatalog Mittelempfänger
Tabelle 12: Maßnahmenkatalog Mitarbeiter
Tabelle 13: Maßnahmenkatalog Dienstleister
Tabelle 14: Maßnahmenkatalog Öffentlichkeit
Tabelle 15: Maßnahmenkatalog Kooperationspartner/Konkurrenz
V
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
BWL
Betriebswirtschaftslehre
CD
Corporate
Design
d.h.
das
heißt
et al.
et alii
e.V.
eingetragener
Verein
f. (ff.)
folgende (fortfolgende)
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in
der
Regel
i.V.m.
in Verbindung mit
JB
Jahresbericht
LMU
Ludwig-Maximilians-Universität
lt. laut
MUG
Münchener
Universitätsgesellschaft
MUM
MünchnerUni
Magazin
NPO
Non-Profit-Organisation
o. V.
ohne Verfasser
PO
Profit-Organisation
PPP
Powerpoint-Präsentation
PR
Public
Relations
S.
Seite
SZ
Süddeutsche
Zeitung
u.a.
unter
anderen
UG
Universitätsgesellschaft
vgl.
vergleiche
vs.
versus
z. B.
zum Beispiel
1
1 Einleitung
In Zeiten leerer öffentlicher Kassen und andauernder Mittelkürzungen sowie
Streichungen müssen Forschung und Lehre über Drittmittel mitfinanziert werden. Der
Wettbewerb um Privat- und Firmenspenden hat deshalb enorm zugenommen.
unde und Hochschulen bauen seit geraumer Zeit eigene
Abteilungen zur Drittmitteleinwerbung auf, die nach amerikanischem Vorbild möglichst
hohe Spenden aus dem Kreis der früheren Absolventen generieren sollen.
1
Neben neu
gegründeten Alumni-Vereinigungen ist so zunehmend auch die Gruppe der Freunde und
Förderer wieder mehr in den Fokus geraten. Viele der Universitätsfördervereine in
Deutschland stehen jedoch vor der Herausforderung, dem Mitgliederrückgang und somit
auch den Beitragsrückgängen bei oftmals gestiegenen Verwaltungskosten
entgegenzuwirken. Die Gesellschaften der Freunde und Förderer sind Einrichtungen an
Hochschulen, die zwar seit Jahrzehnten bestehen und doch nur die wenigsten kennen.
Dabei wird den Fördergesellschaften oft ein verstaubtes und überholtes Image
zugeschrieben. Durch das Aufkommen der Alumni-Organisationen ist zudem eine
Konkurrenzsituation um Mitglieder entstanden.
2
Erkannt wurde diese Problematik, aber
auch die Chance, unter anderem bei der Universitätsgesellschaft Bonn, die im März
2007 einen Zukunftsarbeitskreis einsetzte, um die strategische Neuausrichtung und die
Leitlinie der Gesellschaft zum 100. Jubiläum im Jahr 2017 zu entwickeln.
3
An der
Universität zu Köln fusionierten im Jahr 2009 die Freunde und Förderer der Universität
zu Köln e.V. mit den KölnAlumni. Und ebenso die Ernst-Reuter-Gesellschaft e.V., der
Freundeskreis der FU Berlin, agiert nicht mehr nur als Fördergesellschaft, sondern
beherbergt unter seinem Dach inzwischen auch Alumni-Vereine.
4
Hinsichtlich dieser Entwicklung stellt sich somit die Frage, ob mit einer konsequenten
Ausrichtung aller Maßnahmen an den Ansprüchen der relevanten Stakeholder ein
zukunftsfähiges Konzept für Universitätsfördervereine aufgestellt werden kann.
1
Vgl. Jansen, Stephan A., Sandevski Tome: Matching Funds Staatliche Strategien für private
Wissenschaftsförderung, in: Jansen et al., Zuschnitt 019, Friedrichshafen, 2009, S. 10-11.
2
Vgl. Vivanco Wedigo de: Unnötige Konkurrenz, in: Alumni-News, 2013-3, S. 1,
https://www.alumni-clubs.net/fileadmin/dokumente/newsletter/ALUMNI-
NEWS_3__2013_print.pdf, letzter Zugriff am 10.06.2017.
3
Vgl. Zeitenwandel: Zukunft der Universitätsgesellschaft Bonn 2007-2017, Bonn, 2008.
4
Vgl. Kluck, Nora: So nah und doch so fern. Möglichkeiten der institutionellen Verbindung von
Alumni-Clubs und Fördergesellschaften, in: Kramberg, Christian, Herdin, Gunvald (Hrsg.),
Leitfaden Alumni-Arbeit Nr. 8: Alumni-Organisationen und Gesellschaften der Freunde und
Förderer, Mannheim & Gütersloh, 2013, S. 9.
2
Damit stellen sich folgende Forschungsfragen:
Wie setzen sich die Stakeholder eines Universitätsfördervereins zusammen und
welche Relevanz kommt dem einzelnen zu?
Welche Ansprüche gegenüber der Universitätsgesellschaft ergeben sich daraus?
Mit welchen Maßnahmen können diese Ansprüche befriedigt werden?
Können die angedachten Maßnahmen die Anforderungen des Beziehungsmarketings
nach Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Vertrauen und Commitment nachhaltig
erfüllen?
5
Innerhalb der vorliegenden Arbeit werden in einem ersten Schritt am Beispiel der
Münchener Universitätsgesellschaft e.V. alle Stakeholder identifiziert und nach ihrer
Relevanz bzw. ihrer Bedeutung selektiert.
Im zweiten Schritt werden die Bedürfnisse der identifizierten Stakeholder erfasst und
systematisiert. Diese beiden Schritte sollen anhand der Auswertung aller Geschäfts-
vorfälle der letzten 24 Monate analysiert werden. Das Ergebnis soll danach anhand der
Expertenbefragung (Vorstand) überprüft werden.
In der Zusammenschau der ersten beiden Teile wird dann in Teil drei den eruierten
Bedürfnissen eine Auswahl an geeigneten Maßnahmen gegenübergestellt. Die
Maßnahmen werden aus der aktuellen Forschungsliteratur zum Stakeholder-
Management, Marketing, Relationship-Marketing und Fundraising abgeleitet.
Im vierten Schritt soll daraus ein Maßnahmenkatalog mit hoher Umsetzungsrelevanz
erarbeitet werden, das bedeutet mit konkreten Handlungsempfehlungen, welche
unmittelbar angewendet werden können. Freeman meint hierzu:
stakeholder concept is to have practical significance, it must be capable of yielding
concept, refers to the necessity for an organization to manage the relationships with its
specific stakeholder groups in an action-
6
Zuletzt wird die Wirksamkeit des Maßnahmenkatalogs im Hinblick auf die
Einflussgrößen, Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Vertrauen und Commitment der
Anspruchsgruppen überprüft. In der wissenschaftlichen Diskussion besteht Einigkeit
5
Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing, München, 2016, S.86-94.
6
Freeman, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010, S. 53.
3
darüber, dass diese vier Größen als zentrale Faktoren erfolgreicher Beziehungen
gelten.
7
Übersicht über Methode und Vorgehensweise der Untersuchung
Abbildung 1: Projektphasen und Arbeitspakete (Eigene Darstellung)
7
Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing, München. 2016, S.86-94.
4
2 Die
Münchener
Universitätsgesellschaft
e.V.
ie
Münchener Universitätsgesellschaft schnell und wirkungsvoll Forschung und Lehre an
der Ludwig-Maximilians-Universität München. Die Universitätsgesellschaft zählt mit dem
Gründungsdatum 16. Juni 1922 zu einem der ältesten Fördervereine in Deutschland. Zu
den Gründungsmitgliedern im Jahr 1922 zählten Thomas Mann und Ricarda Huch.
Die Gesellschaft von Freunden und Förderern der Ludwig-Maximilians-Universität
München e. V. unterstützt:
Wissenschaftliche Projekte
Gastprofessuren und Vorlesungsreihen
Wissenschaftliche Kongresse und Workshops
Förderpreise für den akademischen Nachwuchs
-Stipendium
Zusammenarbeit in Forschung und Lehre mit anderen Universitäten.
Ebenso gehört es zur Zielsetzung der Universitätsgesellschaft, die Erfolge der LMU
München in die Gesellschaft zu tragen und die Menschen für die Universität zu
begeistern. Die Universitätsgesellschaft sieht sich somit auch als Brücke zwischen der
LMU und Unternehmen, wie auch Bürgerinnen und Bürgern der Region. Im Kreis der
Mitglieder wird angestrebt, dass sich sowohl Alumni wie auch andere engagierte
Menschen aus Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft treffen und austauschen.
Für diese Zwecke sammelt die Universitätsgesellschaft finanzielle Mittel und stellt der
Universität damit eine beträchtliche Summe zur Förderung der wissenschaftlichen
Exzellenz zur Verfügung. Derzeit beträgt die Fördersumme jährlich rund eine
Dreiviertelmillion Euro.
8
Die Idee zur Gründung der Universitätsgesellschaft war, wie die Geschichte zeigt, aus
der Not geboren. Im Gründungsjahr 1922 hatte Deutschland mit den unmittelbaren
Kriegsfolgen, einer Hyperinflation sowie zahlreichen Umsturzversuchen und politischen
Morden zu kämpfen. Die Ludwig-Maximilians-Universität München feierte zu dieser Zeit
ihr 450-jähriges Bestehen und Erich von Drygalski, der damalige Rektor betonte deshalb
8
Quelle: www.unigesellschaft.de, Jahresbericht 2016, GuV, S. 9, letzter Zugriff: 13.07.2017.
5
in seiner Festrede, dass in dem Druck der Zeit und bei der Not der Studentenschaft
eigentlich die Freude zu einem Fest fehle: Die deutschen Hochschulen ringen um ihren
Staates führe zu massiven Einschränkungen im gesamten Hochschulbetrieb. Dass es
dann doch noch Grund zur Freude gab, lag darin, dass am 16. Juni 1922 die Münchener
Universitätsgesellschaft mit über 100 Personen und Firmen ins Leben gerufen werden
konnte. Zu den Gründungsmitgliedern zählte der damalige bayerische Ministerpräsident
Hugo Graf von Lerchenfeld, Münchens Bürgermeister Eduard Schmid, Präsident der
Handelskammer Josef Pschorr, der Generaldirektor der Münchener Rückversicherungs-
gesellschaft Dr. h.c. Wilhelm Kißkalt, der Generaldirektor der MAN, Anton von Rieppel,
der Direktor der Bayerischen Handelsbank, Wilhelm Freiherr von Pechmann, der
Erzbischof von München, Dr. Michael von Faulhaber sowie die bekannten Schriftsteller
Thomas Mann und Ricarda Huch. Die beiden höchsten Gründungsbeiträge von je
57.000 DM stammten von der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank und der
Bayerischen Vereinsbank.
9
Ihre satzungsgemäßen Aufgaben, die im Kern heute noch gültig sind, legte die
Gesellschaft bei ihrer Gründung u.a. wie folgt fest: Der Zweck der Gesellschaft ist ein
ausschließlich gemeinnütziger. Die Gesellschaft will die Universität in der Erfüllung ihrer
Aufgaben beraten und unterstützen, insbesondere die wissenschaftlichen Forschungs-
und Lehraufgaben der Universität und ihrer Angehörigen fördern .
10
Bei der Gründungsversammlung 1922 wurden folgende Mindestbeiträge festgelegt: Für
Einzelpersonen 100 Mark, für juristische Personen und sonstige Vereinigungen 200
Mark bzw. 500 Mark pro Jahr.
11
Heute beträgt der jährliche Mindestbeitrag für
Einzelpersonen 60 Euro, für Studierende 20 Euro, für Studentenverbände 50 Euro und
für juristische Personen sonstiger Art 500 Euro. Die Gesellschaft von Freunden und
Förderern der Ludwig-Maximilians-Universität zählt zum 31.12.2016 1727 Mitglieder.
12
9
Vgl. Schreiber, Maximilian, Kamp, Michael: Die Geschichte der Münchener
Universitätsgesellschaft, in: Strassl, Wolfgang (Hrsg.): 85 Jahre Münchener Universitäts-
gesellschaft, 2007, München, S. 13-16.
10
Vgl. Satzung der Münchener Universitätsgesellschaft, § 2 Zweck, Abs. I, Fassung vom
13.07.2017.
11
Vgl. Schreiber, Maximilian, Kamp, Michael: Die Geschichte der Münchener
Universitätsgesellschaft, in: Strassl, Wolfgang (Hrsg.): 85 Jahre Münchener Universitäts-
gesellschaft, 2007, München, S. 18.
12
Quelle: www.unigesellschaft.de, Jahresbericht 2016, S. 5, letzter Zugriff: 13.07.2017.
6
2.1 Der
Ursprung
der
privaten
Wirtschaftsförderung
Historisch einordnen lassen sich Universitätsfördervereine im Bereich der privaten
Wissenschaftsförderung, welche ihren Ursprung in der zweiten Hälfte des 19.
Jahrhunderts hatte und zunehmend an Bedeutung gewann. Davor oblag die
Finanzierung der Universitäten ausschließlich dem Staat. Seit dem Ende des ersten
Weltkrieges wurden Universitätsfördervereine an fast allen deutschen Hochschulen
gegründet und bestehen bis auf wenige Ausnahmen bis heute. Grund waren die teils
desolaten Zustände an deutschen Universitäten, hervorgerufen einerseits durch
Kriegsschäden und eine zunehmend finanzielle Not durch Inflation und
Budgetkürzungen aufgrund der vielen zusätzliche Belastungen, die nach Kriegsende auf
die Etats des Reichs zukamen. Ursprünglich waren trotzdem weder Staat noch
Universitäten große Befürworter privater Gelder. Der Staat fürchtete um sein Monopol,
die Universitäten fürchteten um die Freiheit von Forschung und Lehre. Erst als sich nicht
mehr leugnen ließ, dass der Staat die Wissenschaft nicht mehr alleine finanzieren
konnte, waren die Beteiligten bereit neue Wege einzuschlagen.
13
Die Gründungsmitglieder bestanden meist aus namhaften Persönlichkeiten, regionalen
Wirtschaftsunternehmen und Verbänden. Ein Blick in die soziodemographische
Zusammensetzung der Fördergesellschaften heute, zeigt eine homogene
Mitgliederstruktur auf. Das typische Mitglied ist männlich, gehört dem Bildungsbürgertum
an und ist in fortgeschrittenem Alter. Die Motivation, Mitglied einer
Universitätsgesellschaft zu werden, variieren von einer rein altruistischen Motivation, der
Alma Mater etwas zurückzugeben, über das Interesse an Wissenschaft im Sinne von
lebenslangem Lernen bis hin zu einer rein egoistisch-narzistischen Motivation.
14
Universitätsfördervereine gehören wie andere gemeinnützigen Vereine zur Gruppe der
Non-Profit-Organisationen
Dritter Sektor
13
Vgl. Schreiber, Maximilian: Die Münchener Universitätsgesellschaft von der Gründung bis in
die Nachkriegszeit in: Kraus, Elisabeth (Hrsg.), Die Universität München im Dritten Reich,
Aufsätze, Teil 2, München, 2008, S. 501ff.
14
Vgl. Schmidt, Andreas: Von Kommunikation über Kooperation zum Zusammenschluss?!
Synergiepotentiale bei der Weiterentwicklung von Alumni-Organisationen und Förder-
gesellschaften, in: Kramberg, Christian, Herdin, Gunvald (Hrsg.), Leitfaden Alumni-Arbeit Nr. 8:
Alumni-Organisationen und Gesellschaften der Freunde und Förderer, Mannheim & Gütersloh,
2013, S. 11. Mit dieser Aussage deckt sich auch das Ergebnis der Mitgliederbefragung der
Münchener Universitätsgesellschaft aus dem Jahr 2015 (Anlage).
7
verwendet.
15
In dieser Arbeit werden die Begriffe Non-Profit-Organisation und Dritter
Sektor synonym verwendet.
2.2
Der Dritte Sektor
Das Gabler Wirtschaftslexikon erklärt den Begriff des Dritten Sektors
Überbegriff für
die Gesamtheit jener Organisationen, die in einer strikten Auseinandersetzung weder
dem idealtypischen Pol Markt noch Staat
und deren
charakterisiert ist. Dabei gelten als Merkmale für Markt eine
Gewinnorientierung und über den Markt finanzierte Tätigkeit. Dem Begriff Staat wird das
Erfüllung hoheitlicher Aufgaben durch die primäre Finanzierung über Steuern und
Abgaben
zugeordnet.
16
Nach
Handbook on Nonprofit Institutions in the System of National Accounts
Vereinigten Nationen zeichnen sich Organisationen des Dritten Sektors durch fünf
Kriterien aus:
rganizations, that is, institutionalized to some extent
Private, that is, institutionally separate from government
Non-profit-distributing, that is, not returning profits generated to their owners or
directors
-governing, that is, able to control their own activities
-compulsory and involving some meaningful degree of
17
.
Nach Bruhn lassen sich als Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen die
folgenden sechs Kriterien identifizieren:
a) Inhalte der Zielsetzung
Im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen mit monetär leicht messbaren
15
Vgl. Rosenski, Natalie: Die wirtschaftliche Bedeutung des Dritten Sektors, in: Auszug aus
Wirtschaft und Statistik, Statistisches Bundesamt, 2012, Wiesbaden, S. 210, www.destatis.de/
DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/UnternehmenGewerbeanzeigen/WirtschaftlicheBedeutung
3Sektor032012.pdf?__blob=publicationFile, letzter Zugriff am 07.06.2017.
16
Vgl. Helmig, Bernd, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/
dritter-sektor.html, letzter Zugriff 27.05.2017.
17
Handbook on Nonprofit Institutions in the System of National Accounts, United States, 2003,
New York, S. 16, http://unstats.un.org/unsd/publication/seriesf/seriesf_91e.pdf, letzter Zugriff am
09.07.2017.
8
Zielen zeichnen sich Non-Profit-Organisationen durch eine viel größere
Heterogenität und Komplexität sowie meist qualitativer Ziele aus.
b) Definition des Produktes bzw. der Leistung
Auch die Leistungserbringungen im Non-Profit-Bereich sind komplex und
vielschichtig. Die Bandbreite reicht von Beratungen über Dienstleistungen zur
Bedürfnisbefriedigung der Zielgruppen bis hin zur finanziellen Unterstützung.
c) Berücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen (Multi-Stakeholder-
Organisation)
Neben Anbietern und Leistungsempfängern existieren im Non-Profit-Bereich eine
Vielzahl weiterer Stakeholder, die ein komplexes Beziehungsgeflecht bilden,
welches es zu managen gilt. Hierbei sind auch die beiden zentralen
Managementprinzipien des Relationship-Marketings von Be
18
19
.
d) Finanzierung der Marketingausgaben
Im Gegensatz zu kommerziellen Organisationen ist das Budget für
Marketingausgaben bei Non-Profit-Organisationen oft sehr beschränkt. Hinzu
kommt, dass Mitglieder und Spender hohe Ausgaben für Marketing und/oder
Verwaltung oft kritisch betrachten.
e) Mitarbeiter- und Organisationsstrukturen
Bei vielen Non-Profit-Organisationen sind neben hauptberuflichen Mitarbeitern auch
ehrenamtliche Mitarbeiter mit allen bekannten Vor- und Nachteilen, wie zum Beispiel
hohes persönliches Engagement auf der einen, aber oft fehlende Fachkompetenz
oder geringe Zuverlässigkeit wegen fehlender vertraglicher Bindungen auf der
anderen Seite, tätig.
f) Konsequenz der Nachfrageorientierung
Erhöhte Nachfrage durch konsequente Zielgruppenorientierung steht nicht im Fokus
des Interesses von Non-Profit-Organisationen. Vielmehr existieren oft sogar
Hemmschwellen gegenüber Marketingkonzepten.
20
18
Intensität der Beziehung angepasst. Der typische Verlauf einer Beziehung umfasst die Phasen:
Akquisition, Bindung und ggf. Rückgewinnung von Anspruchsgruppen. Vgl. Bruhn, Manfred;
Relationship Marketing, München, 2016, S. 59-69.
19
Marketingaktivitäten zu den Anspruchsgruppen. Vgl. Bruhn, Manfred: Marketing für Nonprofit-
Organisationen, Stuttgart, 2012, S. 32.
20
Vgl. Bruhn, Manfred: Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, 2012, S. 31-33.
9
2.3 Die
gegenwärtige
Herausforderung
dieser Slogan der Münchener
Universitätsgesellschaft beschreibt mit einem Satz die Intention und den Zweck einer
jeden Gesellschaft von Freunden und Förderern, kurz Universitätsförderverein oder
Universitätsgesellschaft genannt. Dabei gilt das Motto gleichermaßen für die geförderte
Universität oder Hochschule wie auch für den Verein an sich. Die Universität profitiert
von den gesammelten Fördermitteln und dem Austausch mit dem
Universitätsförderverein. Eine Gesellschaft von Freunden und Förderern kann nur mit
Mitgliedern, Freunden und Förderern existieren. Wie oben bereits erwähnt, ist jedoch die
rückläufige Anzahl an Mitgliedern für die Fördervereine zum Problem geworden, auch
die Münchener Universitätsgesellschaft kämpft seit Jahren gegen einen stetigen
Mitgliederrückgang von ehemals knapp 3000 Mitgliedern auf derzeit unter 1800
Mitglieder an. Verschärft wird diese Herausforderung durch die Tatsache, dass die früher
von Firmenmitgliedern unentgeltlich erbrachten Verwaltungsarbeiten seit 2014 vom
Verein selbst getragen werden müssen.
Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang somit am Dringlichsten stellt, ist, wie
gewinnt und behält man die nötigen Freunde, denn die Notwendigkeit der finanziellen
Unterstützung der LMU durch die Münchener Universitätsgesellschaft besteht auch im
Jahr 2017 unverändert fort. Dies ist unter anderem auch daran ersichtlich, dass bei der
Universitätsgesellschaft weit mehr Förderanträge eingehen
21
, als genehmigt werden
können. Die Kernaufgabe und Zweckerfüllung der Universitätsgesellschaft kann nur mit
zahlreichen Mitgliedern und vielen Spendeneinnahmen sichergestellt werden, wofür ein
professionelles Management des Fördervereins unabdingbar ist.
21
In 2016 wurden 55 Einzelbewilligungen erteilt, das entsprach in etwa einem Drittel der
eingehenden Anträge. Quelle: www.unigesellschaft.de/fileadmin/eigene_dateien/Jahresbericht/
MUG_JB2016_web.pdf, letzter Zugriff: 07.07.2017.
10
3 Stakeholder
und
Stakeholder-Management
Bei der Münchener Universitätsgesellschaft handelt es sich um eine Non-Profit-
Organisation und damit wie festgestellt, um eine Multi-Stakeholder-Organisation. Aus
diesem Grund soll das Management des Vereins mithilfe eines Stakeholder-
Management-Konzeptes professionalisiert werden.
3.1 Stakeholder
Die populärste Stakeholder-Definition stammt von Freeman. Er definiert 1984 den Begriff
Stakeholder
achievement of the
22
.
Das Gabler Wirtschaftslexikon erklärt den Begriff des Stakeholders folgendermaßen:
unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen
sind.
23
Diese Arbeit verwendet, entsprechend der Definition von Freeman, die Begriffe
Stakeholder, Anspruchsgruppe oder Interessengruppe synonym, da eine
Bedeutungsabgrenzung keinen Einfluss auf die Zielstellung dieser Arbeit hat. Die
Ähnlichke
wusst
gewählt, um zum Ausdruck zu bringen, dass neben den Anteilseignern noch vielfältige
weitere Anspruchsgruppen die Organisationsentscheidungen beeinflussen oder von
ihnen betroffen sein können.
In dieser Arbeit werden als Stakeholder alle Individuen oder Gruppen bezeichnet, die
auf die Entscheidungen und Zielerreichung der Organisation Einfluss nehmen können
oder zum Beispiel als Mittelempfänger selbst von den Entscheidungen und
Zieldefinitionen bzw. Zielverfolgungen der Organisation betroffen sind.
Freeman, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010, S.
46.
23
Vgl. Helmig, Bernd, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/
dritter-sektor.html, letzter Zugriff 27.05.2017.
11
3.2 Stakeholder-Management
Im Grundkonzept des Stakeholderansatzes, aufbauend auf einer systemtheoretischen
Basis
24
, wird die Organisation als offenes System verstanden, das sich in seiner Umwelt
bewähren muss. Das bedeutet einerseits, sich gegenüber der Umwelt klar abzugrenzen
und gleichzeitig deren Bedürfnisse und Anforderungen adäquat zu bearbeiten. Die
Akzeptanz der Umwelt beinhaltet somit die Legitimitätsgrundlage der Organisation.
Ursprünglich wurde der Stakeholder-Ansatz für POs entwickelt, aber gerade durch die
für eine NPO typische Vielzahl an Stakeholdern und dem daraus sich entwickelnden
komplexen Beziehungsgeflecht, wird der Stakeholderansatz den Gegebenheiten von
NPO bestens gerecht.
25
Der Erfolg einer Organisation ist von den Beziehungen und Ressourcen seiner
Stakeholder abhängig. Das Stakeholder-Management zielt darauf ab, die Beziehungen
zwischen Organisation und Umwelt zu optimieren. Nach den Erkenntnissen der
Systemtheorie können soziale Systeme nur durch Kommunikation innerhalb des
Systems sowie mit der Umwelt entstehen und fortbestehen.
26
Im Stakeholder-
Management geht es also in erster Linie darum, zu kommunizieren, informieren,
involvieren, motivieren, kooperieren und zu verhandeln.
27
Purtschert zum Beispiel
charakterisiert die Stakeholderbeziehung sogar
-
28
, da jegliche Austauschbeziehung eine mehr oder weniger starke
kommunikative Komponente beinhalte.
Bei der Systemtheorie handelt es sich um eine übergeordnete Metatheorie, die zum Ziel hat,
Gemeinsamkeiten aller Systeme aufzudecken. Dabei wird das zu untersuchende Objekt in
seinem unverfälschten strukturellen Zusammenhang betrachtet. Zur Erläuterung dieser
der Informationstheoretiker Shannon und der Kybernetiker Wiener. Weiterentwickelt wurde die
Systemtheorie über 30 Jahre lang vor allem vom Soziologen und Psychologen Luhmann.
25
Vgl. Stötzer, Sandra: Stakeholderorientierte Informations- und Kommunikationspolitik in Non-
profit-Organisationen Leistungsberichterstattung als Instrument zur strategischen Beziehungs-
gestaltung, in: Siems, Florian, Brandstätter, Manfred, Gölzner, Herbert (Hrsg.), Anspruchs-
gruppenorientierte Kommunikation, Wiesbaden, 2008, S. 408.
26
Vgl. zum Beispiel Kneer, Georg, Nassehi Armin: Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme,
Paderborn, 2000, S. 81ff.
27
Vgl. Stötzer, Sandra: Stakeholderorientierte Informations- und Kommunikationspolitik in Non-
profit-Organisationen Leistungsberichterstattung als Instrument zur strategischen Beziehungs-
gestaltung, in: Siems, Florian, Brandstätter, Manfred, Gölzner, Herbert (Hrsg.), Anspruchs-
gruppenorientierte Kommunikation, Wiesbaden, 2008, S. 406.
28
Vgl. Purtschert, Robert: Marketing für Verbände und weitere Nonprofit-Organisationen, Bern,
2005, S. 91.
12
Auch Bruhn erläutert, dass kommunikationspolitische Maßnahmen bei NPOs ein
wichtiges Gestaltungselement zur Erreichung der gesetzten Ziele und der Mission
darstellen.
29
Freeman empfiehlt ein Stakeholder-Management in drei Schritten:
-
auf rationaler Ebene: Wer sind die relevanten Stakeholder und welchen Einfluss
haben sie?
-
auf prozessualer Ebene: Wie sind die Prozesse des Beziehungsmanagements
mit den Stakeholdern ausgerichtet?
- auf transaktionaler Ebene: Welche konkreten Transaktionen und Interaktionen
bestehen?
30
Dargestellt in einer Grafik umfasst
Regelkreis des Stakeholder-
Managements demnach folgende Schritte:
Abbildung 2: Regelkreis des Stakeholder-Managements nach Freeman
31
(Eigene Darstellung)
29
Vgl. Bruhn, Manfred: Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, 2012, S. 345f.
30
Vgl. Freeman, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010,
S. 53-54.
31
Vgl. Freeman, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010,
S. 54ff und S. 83-84.
13
Es lassen sich zwei Grundorientierungen im Stakeholder-Management unterscheiden.
Das strategische oder auch instrumentelle Stakeholder-Management und das ethisch-
normative.
32
Beim strategischen Anspruchsgruppen-Management wertet die
Organisation den instrumentellen Wert der Stakeholder und berücksichtigt somit nur
Stakeholder-Interessen, wenn diese direkt den Erfolg, respektive die Ressourcen-
sicherung der Organisation zur Folge haben. Es werden also nur diejenigen
Interessensansprüche als relevant erachtet, die ihrerseits über Macht und die Mittel
(monetär und nicht-monetär) verfügen, um die Organisation direkt zu beeinflussen. Im
ethisch-normativen Stakeholder-Management wird hingegen jeder Stakeholder
berücksichtigt, der legitime Ansprüche gegenüber der Organisation hat. In der Praxis
wird oft eine Mischform beider Grundorientierungen verfolgt.
33
Übertragen auf den Non-Profit-Bereich bestätigt die Literatur, dass die notwendige
Ressourcensicherung auf lange Sicht für jede NPO nur über die Etablierung
vertrauensbasierter Beziehungen mit den zentralen Stakeholdern erfolgen kann.
34
Wöhler stellt sich die Frage, was eine erfolgreiche NPO auszeichnet, und stellt fest, dass
nur durch die Beachtung und Befriedigung der unterschiedlichen Interessen der
35
erhalten kann. Freeman
formuliert die Notwendigkeit die Interessen der Stakeholder zu berücksichtigen,
folgendermaßen:
s stakeholder map
and the stakes of each group, which has organizational processes to take these groups
and their stakes into account routinely as part of the standard operating procedures of
the organization and which implements a set of transactions or bargains to balance the
interests of these stakeholders to achieve the org
36
Vor allem die ständig steigende Konkurrenz um Geldmittel durch den rasanten Anstieg
der Zahl der NPOs zwingt deren Management die Beziehungen zu den Geldgebern auf
hohem Niveau zu pflegen und bestenfalls ein professionelles und aktives Beziehungs-
32
Freeman selbst hat jedoch in seinem Ursprungsansatz keine Differenzierung vorgenommen.
Vgl. Freemann, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010.
33
Vgl. Brink, Alexander, Tiberius Victor A.: Der werteorientierte Führungskräfte-Kodex. Zur
freiwilligen moralischen Selbstverpflichtung des Managements, in: Brink, A. (Hrsg.), Ethisches
Management, Bern, 2005, S. 73f.
34
Vgl. u.a. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing, München, 2016, S.149f.
35
Vgl. Wöhler, Claudia: Verbandsmanagement mit Zukunft, Wiesbaden, 2015, S.4.
36
Freeman, R. Edward, Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge, 2010, S.
52.
Ende der Leseprobe aus 86 Seiten
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- Arbeit zitieren
- M.A. Karin Gerlinde Götz (Autor:in), 2017, Entwicklung eines Stakeholder-Managementkonzeptes am Beispiel der Münchener Universitätsgesellschaft e.V., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/428207
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