Die sich seit einiger Zeit abspielende Neukonfigurierung der Märkte in Europa geht einher mit gravierenden Änderungen sowohl des politischen wie auch des wirtschaftlichen Umfeldes. Mit steigender Dynamik der Umwelt laufen Veränderungen schneller und unvorhersehbarer ab. Nicht zuletzt betroffen ist auch die zunehmende Unsicherheit für die betriebliche Planung der Absatzmärkte. Wettbewerbsumfelder erhalten immer wieder neue Strukturen, mit denen sich die Unternehmen aller Größenordnungen konfrontiert sehen. Um sich in einem ständig wandelnden Umfeld zeitlich ausreichende Aktions- als auch Reaktionsspielräume verschaffen zu können, müssen auftretende Signale möglichst frühzeitig erkannt und ausgewertet werden.
Markterfolg kann langfristig nur dann durch die Unternehmen gesichert werden, wenn von ihnen eine andauernde Aktualisierung und Anpassung des gesamten Vertriebssystems durchgeführt wird. Erst die genaue Kenntnis sowohl der Umwelteinflüsse als auch der unternehmensintern relevanten Faktoren macht Planung und Steuerung im Vertrieb überhaupt möglich.
Heute geht es in einem Unternehmen hauptsächlich darum
- Trends frühzeitig zu erkennen,
- Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren,
- hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern,
- Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen.
Die Bedeutung des Vertriebs in einem Unternehmen nimmt stetig zu. Sich ständig ändernde Märkte und die Relevanz der Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen führen dazu, dass ein optimales Vertriebssystem durchzusetzen ist. Diese Optimierung kann nur mit Hilfe eines Vertriebscontrollings geschehen. In dieser Abschlussarbeit wird auf den Begriff Vertriebscontrolling näher eingegangen.
Nach einer Erläuterung der einzelnen Begriffe Vertrieb und Controlling, werden die Instrumente, Aufgaben und Funktionen des Vertriebscontrollings definiert.
Es wird der Stellenwert verschiedener Kennzahlensysteme zur Aufbereitung der gewonnen Informationen untersucht.
Durch die oben erwähnte, immer stärker werdende Beziehung des Kunden zum Unternehmen, welche normalerweise im Vertrieb beginnt und zustande kommt, wird sich in dieser Arbeit zusätzlich mit dem Außendienst auseinandergesetzt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
2 Begriffserklärung
2.1 Der Begriff Controlling
2.2 Der Begriff Vertrieb
3 Strategisches und operatives Vertriebscontrolling
4 Funktionen des Vertriebscontrollings
4.1 Informationsfunktion
4.2 Informationsbedarfsermittlung bei der Firma Thofehrn Hebezeuge GmbH & Co. KG
4.3 Aufgabe der Informationsgewinnung
5 Frühwarnsystem zur Optimierung des Vertriebs
6 Kennzahlensysteme und ihre Verwendung
6.1 Kennzahlensysteme
6.2 Probleme beim Einsatz von Kennzahlen
6.3 Deckungsbeitragsrechnung als Instrument für Entscheidung- en über die Annahme eines Auftrags
6.4 Umsetzung eines Auftrages trotz negativem Deckungs- beitrag bei der Firma Thofehrn Hebezeuge
6.5 Kundenportfolioanalyse
7 Schlussbetrachtung
8 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Unternehmensleitbild
Abb.2: Differenzierung von strategischen und operativen
Vertriebscontrolling
Abb.3: Informationswirtschaftliche Teilmengen
Abb.4: Darstellung vertriebsrelevanter Informationsquellen15 ff
Abb.5: Grundmodell eines Frühwarnsystems
Abb.6: Funktionen von Kennzahlen im Vertrieb
Abb.7: Absatzkennzahlensystem
Abb.8: Schema einer Deckungsbeitragsrechnung..30 f
Abb.9: Deckungsbeitragsrechnung für einen Auftrag bei Thofehrn
Abb.10: Portfolioschema zur Kundenanalyse
1 Einleitung
Die sich seit einiger Zeit abspielende Neukonfigurierung der Märkte in Europa geht einher mit gravierenden Änderungen sowohl des politischen wie auch des wirtschaftlichen Umfeldes. Mit steigender Dynamik der Umwelt laufen Veränderungen schneller und unvorhersehbarer ab. Nicht zuletzt betroffen ist auch die zunehmende Unsicherheit für die betriebliche Planung der Absatzmärkte. Wettbewerbsumfelder erhalten immer wieder neue Strukturen, mit denen sich die Unternehmen aller Größenordnungen konfrontiert sehen. Um sich in einem ständig wandelnden Umfeld zeitlich ausreichende Aktions- als auch Reaktionsspielräume verschaffen zu können, müssen auftretende Signale möglichst frühzeitig erkannt und ausgewertet werden.
Markterfolg kann langfristig nur dann durch die Unternehmen gesichert werden, wenn von ihnen eine andauernde Aktualisierung und Anpassung des gesamten Vertriebssystems durchgeführt wird. Erst die genaue Kenntnis sowohl der Umwelteinflüsse als auch der unternehmensintern relevanten Faktoren macht Planung und Steuerung im Vertrieb überhaupt möglich.
Heute geht es in einem Unternehmen hauptsächlich darum
- Trends frühzeitig zu erkennen,
- Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren,
- hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern,
- Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen.[1]
Die Bedeutung des Vertriebs in einem Unternehmen nimmt stetig zu.[2] Sich ständig ändernde Märkte und die Relevanz der Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen führen dazu, dass ein optimales Vertriebssystem durchzusetzen ist. Diese Optimierung kann nur mit Hilfe eines Vertriebscontrollings geschehen. In dieser Abschlussarbeit wird auf den Begriff Vertriebscontrolling näher eingegangen.
Nach einer Erläuterung der einzelnen Begriffe Vertrieb und Controlling, werden die Instrumente, Aufgaben und Funktionen des Vertriebscontrollings definiert.
Es wird der Stellenwert verschiedener Kennzahlensysteme zur Aufbereitung der gewonnen Informationen untersucht.
Durch die oben erwähnte, immer stärker werdende Beziehung des Kunden zum Unternehmen, welche normalerweise im Vertrieb beginnt und zustande kommt, wird sich in dieser Arbeit zusätzlich mit dem Außendienst auseinandergesetzt.
2 Begriffserklärungen
2.1 Der Begriff Controlling
Controlling ist der Infinitiv des Verbs „to control“. Leider gibt es für dieses englische kein deutsches Wort, welches den gleichen Bedeutungsinhalt hat. Man sollte es grundsätzlich vermeiden „Controlling“ mit dem Wort „Kontrolle“ zu übersetzten. Es ist vielmehr mit einer Übersetzung im betriebswirtschaftlichen Kontext im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung“ zu verstehen. Controlling ist ein Führungsinstrument, das die Unternehmensführung bei Entscheidungen unterstützt. Mit Hilfe der Instrumente Planung, Kontrolle/Analyse, Steuerung und einem ausgereiften Informationssystem soll auf ein vorgegebenes Ziel hingearbeitet werden.[3]
Die Funktion des Controllings ist darauf gerichtet, die Wirkungskraft der Unternehmensführung zu erhöhen. Diese Erhöhung wird durch verbesserte entscheidungsbezogene Auswertungen der Daten des betrieblichen Rechnungswesens sowie außerbetrieblicher Informationen erreicht.[4]
Mit Hilfe des Controllings soll durch ein wirkungsvolleres Informationssystem die Effizienz der Unternehmungsführung gesteigert werden, so dass mit verbesserter Planung, Steuerung und Koordination alle betrieblichen Aktivitäten klarer auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden können.[5] Controlling übernimmt also eine Hilfsfunktion des Managements und ist somit Teil des Führungsprozesses. Die Aufgaben bestehen darin, die Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen und der Koordination von Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens. Controlling geht dabei über das rein monetäre Rechnungswesen hinaus, da auch quantitative, nicht-monetäre und qualitative Informationen aufbereitet und verarbeitet werden. Auch diese können große Entscheidungsrelevanzen besitzen.[6]
2.2 Der Begriff Vertrieb
Die wichtigsten Anforderungen und Ziele, die der Vertrieb eines Unternehmens dauerhaft zu erfüllen hat, sind
- die Gewinnung von Kunden
- die Herbeiführung von Kundenaufträgen und
- die Aufrechterhaltung erfolgswirksamer Geschäftsbeziehungen zu
Kunden[7]
Der Vertrieb ist Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen und diese Rolle bekommt immer größere Bedeutung in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Unternehmensziele ist eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Jedes Unternehmen hat dabei ein Grundmodell eines Unternehmensleitbildes. Dieses Leitbild dient als Ausgangspunkt von allen unternehmerischen Planungen und Handlungen. Aus dem Unternehmensleitbild gehen weiter Grundziele für den Betrieb hervor.[8] Verdeutlicht wird dies in der folgenden Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Unternehmensleitbild
Vgl. Verein Deutscher Ingenieure: Vertriebsmanagement, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf 1994, S. 6.
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Marketingorientierung im absatzwirtschaftlichen Bereich ist eine strenge Trennung der Begriffe Absatz, Marketing und Vertrieb nicht mehr adäquat. Der begriff Vertrieb wird heute fast übereinstimmend synonym zu den Begriffen Marketing und Absatz gebraucht.[9] Vertrieb im engeren Sinne beinhaltet vor allem den Verkauf von Waren. Vertrieb im weiteren Sinne bezieht darüber hinaus die Warenverteilung (Logistik), Steuerung der Außendienstorganisation sowie die Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb zum Endkunden ein.[10]
Wie oben bereits ausgeführt, spielt der Vertrieb eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg. Mit der Vertriebsstrategie werden die Grundlagen für Profitabilität, finanzielle Stabilität, Umsatzwachstum und für die Bewertung der zukünftigen Markt- und Ergebnispotenziale dem Nutzen des Kunden gleichgesetzt. Angesichts der zunehmenden Dynamik in den Märkten ist es essentiell, sich noch stärker auf die Zielgruppen und Kundensegmente auszurichten. Daher ist das schnelle und flexible Kundenmanagement als wichtigste Ausrichtung eines effizienten Vertriebs zu nennen, d.h.:
- mehr Kundenservice,
- mehr Dienstleistungsdenken und Flexibilität, also mehr Nähe zu den Kunden,
- mehr Schnelligkeit in allen relevanten Vertriebsleitungen.[11]
Die Umsetzung eines guten Kundenmanagements durch exzellente Vertriebsorganisation ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. In vielen Branchen hat die produktbegleitende Dienstleistung oftmals einen größeren Stellenwert als das Produkt selbst.[12]
Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht heute darin, optimale Kundenbetreuung zu leisten und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotentiale gesichert bzw. ausgebaut werden können. Dies setzt voraus, dass das Vertriebsmanagement über aussagefähige Informationen verfügt, um die Vertriebsaktivitäten zielorientiert, d.h. vor allem Kundenorientiert zu planen, zu kontrollieren und – bezogen auf die Erreichung der gesetzten Unternehmensziele – zu koordinieren. Entsprechende Informationen liefern erst moderne Controllinginstrumente, die es ermöglichen, längerfristige Geschäftsbeziehungen zu analysieren, zu bewerten und entsprechend zu gestalten.[13] Ebenso wird ein das Kundenmanagement unterstützendes Berichtswesen benötigt, welches sowohl strategische als auch operative Erfolgskomponenten der Kundenentwicklung enthält und die geplanten Kundenstrategien und Investitionen mit den täglichen Arbeitsgrößen der Kundenbearbeitungsprozesse verbindet.[14]
3 Strategisches und operatives Vertriebscontrolling
Unter Vertriebscontrolling werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die darauf ausgerichtet sind, das Vertriebsmanagement mit entscheidungsvorbereitenden und unterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zum Zwecke der ertragsorientierten Ausrichtung einerseits und der Optimierung distributionsbezogener Maßnahmen andererseits zu versorgen.[15]
Die vielfältigen Informationsdefizite, die einer wirtschaftlichen Steuerung der Vertriebsaktivitäten entgegenstehen, bestimmen die Mindestanforderungen, die an ein kundenorientiertes Vertriebscontrolling zu stellen sind. Weil im Vertriebsbereich zum Teil noch ein reines Umsatzdenken vorherrscht und aussagekräftige Erfassungs- und Auswertungsrechnungen fehlen, stehen dem Management oftmals nicht rechtzeitig die entscheidenden Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger zur Verfügung. Dieser Umstand bedingt, dass eine erfolgszielbezogene und zugleich kundenoptimierte Steuerung der Vertriebsaktivitäten nicht möglich ist. Daher ist das oberste Ziel des Vertriebscontrollings durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und –Pflege betreffen, zu unterstützen.[16] Es geht also um eine Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeiten der Vertriebsleitung, sowie Unterstützung der Leitungsebene. Voraussetzung hierzu ist die Sicherstellung einer umfassenden Informationsversorgung innerhalb des Unternehmens, d.h. die zielbezogene Erfassung, Aufbereitung und Präsentation von entscheidungsbezogenen Informationen.[17]
Controlling stützt sich vielfach auf vorwiegend quantitative Daten, die bereits bei ihrer Erfassung Vergangenheit sind.[18] Statt entscheidungsfähiger Handlungsalternativen liefert ein solches Controlling nur Zahlen, in denen viele wichtige Zusammenhänge unentdeckt bleiben. Im Hinblick auf eine effizientere Vertriebssteuerung und –Unterstützung sollte daher als zukünftiges Leitprinzip die verengte Budgetsicht zugunsten einer stärkeren Erfolgsorientierung aufgegeben werden. Im Vertriebscontrolling geht es vor allem um die erfolgreiche Gestaltung der zukünftigen Marktentwicklung und nicht um Kürzungen von Budgetansätzen. Die Konsequenz hieraus ist, dass immer mehr Unternehmen auch die Realisierung von aufwendigen Informationssystemen und systematischen analytischen Verfahren in Angriff nehmen wollen und müssen. Dabei lässt sich das Vertriebscontrolling in zwei verschiedene Bereiche unterteilen: Das strategische und das operative Vertriebscontrolling. Die Differenzierung beziehungsweise Abgrenzung dieser beiden Begriffe lässt sich nach der Hauptaufgabe, nach der Herkunft der Information, dem Zeitbezug und der Art der verarbeiteten Faktoren vornehmen (qualitativ oder quantitativ).[19]
Das operative Vertriebscontrolling basiert auf Entscheidungen, die ausschließlich über Aktionsparameter verfügen, die das Betriebsgeschehen nur für kurzfristige Zeiträume festlegen und sich ohne Kapitalverluste an veränderte Situationen anpassen lassen. Im operativen Bereich werden die Größen Betriebsmittelkapazität, langfristige Personalkapazität, die Grundstruktur des Produktions- und Absatzprogramms und Verpflichtungen aus langfristigen Lieferverträgen als konstant angesehen.[20]
Der Planungshorizont eines operativen Vertriebscontrollings beschränkt sich auf etwa ein Jahr. Dies umfasst die kurzfristige Produktprogrammplanung, Aktionsplanung und Funktionsbereichsplanung der Unternehmung.[21]
Im Einzelnen beinhaltet dies die:
- detaillierte Planung der Absatzziele für
- Produktgruppen/ -arten,
- Märkte,
- Kundengruppen und
- Vertriebskanäle nach Menge und Wert für eine Planperiode
- Planung der vertrieblichen Mitteleinsätze wie Konditionen, Werbemaßnahmen etc. und
- Festlegung vertrieblicher Steuerungs- und Kontrollgrößen z.B. durch Kennzahlen.[22]
Die festzulegenden Absatzmengen- oder Marktanteils- und Umsatzziele bilden den wichtigsten Teil des operativen Vertriebscontrolling.[23]
Das strategische Vertriebscontrolling wird in Unternehmen gewissermaßen als Radarsystem mit Blick in die Zukunft eingesetzt. Mit dem zugehörigen Instrumentarium eröffnen sich Möglichkeiten, frühzeitige Erfolgspotenziale sowie künftige Stärken und Schwächen aufzuspüren. Als Ziel wird hierbei durch konsequente Umsetzung von Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen verfolgt, Erfolgspotenziale zu schaffen, um so auch langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern.[24] Das strategische Vertriebscontrolling besitzt hierfür Analyseinstrumente, die die gegenwärtigen Wettbewerbsvorteile und mögliche Zukunftspotenziale eines Unternehmens erkennen lassen. Dabei unterstützt es, wie auch das operative Vertriebscontrolling, die Geschäftsleitung bei der Entscheidungsfindung zur Einleitung von Maßnahmen, die auf den Erhalt gegenwärtiger und Aufbau zukünftiger Wettbewerbsvorteile abzielt. Somit werden alle Bemühungen der Geschäftsleitung zur Neuorientierung bei ständig wechselnden Geschäftsstrukturen gefördert.[25] Der Zeitraum der dabei in Betracht gezogen wird, ist deutlich größer als der des operativen Vertriebscontrollings. Eine wirkliche Begrenzung ist dabei nicht zu beachten.
Im engeren Sinne kann beim strategischen Vertriebscontrolling von einer überwiegenden Sicherung der Existenz und der Erfolgspotenziale ausgegangen werden.
Die Unterschiede bzw. Differenzen von operativen und strategischen Vertriebscontrolling sind in folgender Abbildung nochmal dargestellt. Sie gehen dabei von den Hauptaufgaben bzw. Oberziele, der Informationsherkunft, den Zeitbezug und der Art der verarbeiteten Faktoren aus, und welche Auswirkungen diese auf den strategischen oder operativen Teil des Vertriebscontrolling haben können:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 : Differenzierung von strategischen und operativen Vertriebscontrolling
Vgl. Althans, M., a.a.O., S. 76
Die Informationen aus dem Vertriebscontrolling dienen dem Vertriebsmitarbeiter zur täglichen Arbeitserfüllung, aber auch dem Management, unter anderem, zur Planung und Strategie- und Taktikbestimmung im kurz-, mittel- und langfristigen Zeitrahmen. Vertriebscontrolling ist viel mehr als „nur“ Kostenmanagement. Es ist das ständige Optimieren des Vertriebs, die fortlaufende Anpassung an die Markterfordernisse und das ständige Bemühen, die Situation des eigenen Unternehmens, z.B. was Ertrag und Wettbewerb anbetrifft, zu verbessern. Im Einzelfall wird das als Optimum anzusehende, durch die strategische und operative Vertriebsplanung und die jeweilige Gesamtsituation des Unternehmens, einzelner Unternehmensbereiche oder einzelner Produktbereiche bestimmt.[26]
[...]
[1] Vgl. Becker, Jörg: Strategisches Vertriebscontrolling, Vahlen Verlag, München 1994, S.2.
[2] Vgl. Becker, J., a.a.O., S. 2.
[3] Vgl. Prof.Dr. Piontek, Jochem: Distributionscontrolling. München/Wien, R. Oldenbourg Ver- lag,1995, S.1.
[4] Vgl. Prof. Dr. Piontek, J., a.a.O., S. 1.
[5] Vgl. Waskönig, Peter: Controlling Wesen/ Entwicklung/Aufgaben, Siebe Ostendorp Druck
GmbH, Saterland/Ramsloh 2003, S.9.
[6] Vgl. Baum Heinz-Georg, Günther, Thomas: Strategisches Controlling, Schäffer- Poeschel Verlag 2004, S.5.
[7] Vgl. Kuhlmann, Eberhard:Industrielles Vertriebsmanagement, Vahlen Verlag, München 2001, S.10.
[8] Vgl. Verein Deutscher Ingenieure: a.a.O., S. 6.
[9] Vgl. Reichmann, Thomas:Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, München 2001, S.467
[10] Vgl. R. Sellien; H.Sellien: Dr. Gablers Wirtschafts-Lexikon, Vahlen Verlag 2000, S. 467.
[11] Vgl. Krah, Eva-Susanne: Goldene Zukunft für Verkäufer, in der Fachzeitschrift: SalesProfi, Ausgabe 2, 2002, S. 9.
[12] Vgl. Reichmann, T., a.a.O., S. 468.
[13] Vgl. Krah, E-S., a.a.O., S. 11.
[14] Vgl. Krah, E-S., a.a.O., S. 11.
[15] Vgl. Reichmann, T., a.a.O., S. 468.
[16] Vgl. Reichmann, T., a.a.O., S. 468.
[17] Vgl. Reichmann, T., a.a.O., S. 468.
[18] Vgl. Becker, J., a.a.O., S.22.
[19] Vgl. Becker, J., a.a.O., S.22.
[20] Vgl. Althans, Mark: Konzeption eines Vertriebscontrolling-Informationssystems für Unterneh- men der liberalisierten Elektrizitätswirtschaft, Cuvillier Verlag Göttingen 2002, S.76.
[21] Vgl. Althans, M., a.a.O., S.77.
[22] Vgl. Althans, M., a.a.O., S.77.
[23] Vgl. Althans, M., a.a.O., S.77.
[24] Vgl. Becker, J., a.a.O., S.22.
[25] Vgl. Schneider, Lars Oliver: Strategisches und prozeßorientiertes Vertriebscontrolling, Deut- scher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 1998, S.9.
[26] Vgl. Verein Deutscher Ingenieure: a.a.O., S. 164.
- Arbeit zitieren
- Andre Grave (Autor:in), 2005, Vetriebscontrolling unter der Berücksichtigung von Kennzahlensystemen zur Informationsaufbereitung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42780
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