Seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 1998, sind alle Unternehmen verpflichtet, "zur Erfüllung ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht ein Risikomanagement-System im Unternehmen einzurichten". Deswegen wurde in vielen Unternehmungen der Fokus verstärkt auf ein effizientes Risikocontrolling gelegt. Risikocontrolling umfasst die Risikoidentifikation, die Risikobewertung, die Risikosteuerung und die Risikokontrolle. Die im Folgenden vorgestellten Scoringmodelle unterstützen den gesamten Risikocontrollingprozess. Sie dienen zur Risikoidentifikation, da bei der Formulierung der Modelle festgestellt werden muss, welche Risiken auftreten können und daher relevant für den Entscheidungsprozess sind. Außerdem soll Scoring helfen, das Risiko verschiedener Handlungsalternativen anhand objektiver Kriterien korrekt zu bewerten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich alle Risiken (interne wie externe) bezüglich Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Ausmaßes auch objektiv bewerten lassen. Durch die Auswahl der Handlungsalternative in einem Scoringmodell, die entsprechend der Geschäftsstrategie das "geringste Risikopotential" aufweißt, trägt Scoring auch zur Risikosteuerung bei. Schließlich haben Scoringmodelle auch Risikokontrollfunktion, da sich durch fortlaufende Anwendung eine Risikoentwicklung dokumentieren lässt. Somit kann aufgezeigt werden, ob Risikominimierungsmaßnahmen erfolgreich waren. Dabei muss aber beachtet werden, dass Chancen auch nur mit bestimmten Risikoniveau entstehen. Dieser Chancenaspekt kann jedoch in die Risikoscoringmodelle mit eingearbeitet werden.
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Scoringmodelle im Risikocontrolling
2.1. Zielsetzungen von Scoringmodellen
2.2. Aufbau von Scoringmodellen
2.2.1. Bestimmung der Zielkriterien
2.2.2. Gewichtung der Zielkriterien
2.2.3. Bestimmung der Teilnutzenwerte
2.2.4. Aggregation der Teilnutzenwerte zum Gesamtnutzenwert
2.3. Stärken und Schwächen von Scoringmodellen
2.3.1. Schwächen
2.3.2. Stärken
2.4. Scoringmodelle im Risikocontrolling
2.4.1. Implementation eines Kreditscoringsystems in der Hypovereinsbank als Anwendungsbeispiel für ein operatives Risikocontrolling
2.4.2. Der Risikokalkulator als Scoringmodell der strategischen Unternehmensführung
3. Schlussbemerkungen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Idealtypische Schritte für den Aufbau eines Scoringmodells
Abb. 2: Teilweise Aufgliederung eines Zielbaumes
Abb. 3: Kreditscoringbogen der Hypovereinsbank
Abb. 4: Verteilung der Grundgesamtheit als Ergebnis einer Diskriminanzanalyse
Abb. 5: Aufbau des Risikokalkulators
1. Einleitung
Seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 1998, sind alle Unternehmen verpflichtet, „zur Erfüllung ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht ein Risikomanagement-System im Unternehmen einzurichten“[1]. Deswegen wurde in vielen Unternehmungen der Fokus verstärkt auf ein effizientes Risikocontrolling gelegt. Risikocontrolling umfasst die Risikoidentifikation, die Risikobewertung, die Risikosteuerung und die Risikokontrolle[2]. Die im folgenden vorgestellten Scoringmodelle unterstützen den gesamten Risikocontrollingprozess. Sie dienen zur Risikoidentifikation, da bei der Formulierung der Modelle festgestellt werden muss, welche Risiken auftreten können und daher relevant für den Entscheidungsprozess sind. Außerdem soll Scoring helfen, das Risiko verschiedener Handlungsalternativen anhand objektiver Kriterien korrekt zu bewerten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich alle Risiken (interne wie externe) bezüglich Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Ausmaßes auch objektiv bewerten lassen. Durch die Auswahl der Handlungsalternative in einem Scoringmodell, die entsprechend der Geschäftsstrategie das „geringste Risikopotential“ aufweißt, trägt Scoring auch zur Risikosteuerung bei. Schließlich haben Scoringmodelle auch Risikokontrollfunktion, da sich durch fortlaufende Anwendung eine Risikoentwicklung dokumentieren lässt. Somit kann aufgezeigt werden, ob Risikominimierungsmaßnahmen erfolgreich waren. Dabei muss aber beachtet werden, dass Chancen auch nur mit bestimmten Risikoniveau entstehen. Dieser Chancenaspekt kann jedoch in die Risikoscoringmodelle mit eingearbeitet werden.
2. Scoringmodelle im Risikocontrolling
2.1. Zielsetzungen von Scoringmodellen
Der Begriff des „Scoring“ wurde in den USA geprägt und bezeichnet ein qualitatives Verfahren zur Bewertung verschiedener Handlungsalternativen, zur Ermittlung einer eindeutigen Präferenzreihenfolge und zur Entscheidungsunterstützung bei multipler Zielsetzung[3]. Dieser Sammelbegriff umfaßt eine Reihe ähnlicher Verfahren, die sich teilweise nur marginal voneinander unterscheiden. Wichtigste Modellkonzepte sind dabei die Nutzwertanalyse, die Relevanzbaumanalyse, das Rating sowie die Wertanalyse, wobei hier hauptsächlich auf die Nutzwertanalyse, aufgrund ihres „Grundlegenden Stellenwerts in dieser Methodenfamilie“[4] und ihrer Pratikabilität, näher eingegangen wird. Die Grundaussagen lassen sich jedoch auf die anderen Modelle übertragen. Scoringverfahren sollen quantitative Rechnungen unterstützen, vor allem wenn sich Konsequenzen von Handlungsalternativen nicht vollständig mengenmäßig bestimmen lassen. Bei monetären Größen ist diese Messbarkeit meist gegeben, aber bei Nutzen- oder Risikoaspekten scheitert eine Quantifizierung[5], sobald eines der betrachteten Ziele nur noch ordinal messbar ist[6]. Das Scoringverfahren versucht also, die Erfüllungsgrade unterschiedlicher Handlungsalternativen bezüglich qualitativer und quantitativer Zielgrößen (multiattributive Nutzenbetrachtung) in einer Zielgröße zusammenzufassen, in der auch die spezifische Zielpräferenz des Bewerters berücksichtigt wird[7].
Welge und Al-Laham kennzeichnen die Entscheidungssituationen, bei denen die Anwendung von Scoringmodellen zweckmäßig ist, wie folgt:
Das Vorliegen mehrerer Zielsetzungen
Die Zielgrößen sind quantitativer und/oder qualitativer Natur
Die Beachtung einer großen Anzahl entscheidungsrelevanter Einflussgrößen, deren Interdependenzen meist nicht angegeben werden können
Die Wichtigkeit der persönlichen, subjektiven Einschätzung bzw. Beurteilung dieser Größen durch den Entscheidungsträger[8]
2.2. Aufbau von Scoringmodellen
Im folgenden wird der grundsätzliche Aufbau von Scoringmodellen am Beispiel der Nutzwertanalyse beschrieben. Dieser lässt sich in 4 Teilschritte aufteilen, wobei darauf hingewiesen wird, dass dieser Aufbau je nach Scoringmodell leicht modifiziert wird. Abbildung 1 zeigt hierbei die idealtypischen Schritte beim Aufbau eines Scoringmodells:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Idealtypische Schritte für den Aufbau eines Scoringmodells
Quelle: In Anlehnung an Wall 1999, S. 193
2.2.1. Bestimmung der Zielkriterien
Am Beginn jedes Scoringmodells steht die Bestimmung der relevanten Zielkriterien, anhand denen die verschiedenen Alternativen bewertet werden sollen. In dieses Zielprogramm werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien mitaufgenommen[9]. Damit keine wichtigen Ziele vergessen werden, sollte auf das Hilfsmittel Checkliste zurückgegriffen werden, in der alle wesentlichen Beurteilungskriterien der Handlungsalternativen dokumentiert sind[10]. Oftmals liegen diese Ziele sehr unpräzise in globaler Form vor und sind damit für die Alternativenbewertung ungeeignet. Lösungsmöglichkeit hierfür ist die Aufgliederung der Oberziele mit Hilfe eines hierarchischen Zielbaumes in konkrete Unterziele. Dabei kann dieser Zielbaum, je nach Oberziel, auch mehrere Ebenen besitzen, in denen die Ziele stufenweise präzisiert werden. Die Endglieder des Baumes liegen dann als maßgebliche Entscheidungsfaktoren in entsprechend konkreter Form vor[11]. Es ist darauf zu achten, dass die ausgewählten Zielkriterien immer die subjektiven Präferenzen des Beurteilers enthalten. Um Objektivität zu gewährleisten, sollte die Zielkriterienbestimmung in einem Team von Fachleuten erfolgen. Die Zielkriterien sollten überschneidungsfrei ausgewählt werden. Falls komplementäre Zielkriterien in den Zielkatalog mitaufgenommen werden, würden diese später bei der Alternativenbewertung mehrfach berücksichtigt werden[12]. Um die Überschaubarkeit des Zielsystems zu gewährleisten, sollten nicht zu viele Ziele in den Bewertungskatalog aufgenommen werden[13]. Nachfolgende Abbildung zeigt einen möglichen Zielbaum, wobei beispielhaft das Oberziel „Wirtschaftliche Ziele“ detailliert aufgegliedert wird. Es sei darauf hingewiesen, dass die dort verwendeten Zielkriterien weder auf eine bestimmte Fragestellung zugeschnitten wurden, noch vollständig aufgegliedert wurden, sondern lediglich die Vorgehensweise des Zielbaumaufbaus sowie die Vielfältigkeit von Zielkriterien aufzeigen sollen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Teilweise Aufgliederung eines Zielbaumes
Quelle: In Anlehnung an Hering/Zeiner 1995, S. 175 ff.
2.2.2. Gewichtung der Zielkriterien
Wenn sich Ziele gegenseitig entgegenstehen, ist eine eindeutige Handlungsalternativenrangfolge oft nicht mehr zu bestimmen. Um dennoch eine Alternative auswählen zu können, muss eine Kompromisslösung gefunden werden, indem die einzelnen Ziele untereinander gewichtet werden[14]. Die Gewichtung spiegelt die persönliche Präferenzstruktur des Bewerters wieder, der den Zielen unterschiedliche Bedeutung (Wichtigkeit) zumisst. Aufgrund dieser Entscheidungsregel wird dann jedem Ziel ein Wert als Gewichtungsfaktor zugeordnet[15]. Dabei unterstellt man, dass der Bewerter seine Zielvorstellungen in einer skalierten Präferenzstruktur ausdrücken kann. Nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, gelangt man zu einer kardinalen Nutzenfunktion, die für die optimale Alternativenauswahl notwendig ist. Um diese Problematik der relativen Zielgewichtung lösen zu können, wurden Befragungsverfahren wie das Saaty-Verfahren oder das Churchman-Ackoff-Verfahren entwickelt[16]. In der Praxis wird bei der Gewichtung häufig wie folgt vorgegangen: Dem Oberziel des Zielbaumes wird der Zielwert 100 % oder eine Punktzahl zugeordnet. Diese 100 % bzw. dieser Punktwert werden dann auf die direkt untergeordneten Ziele gemäß Präferenzordnung des Beurteilers verteilt. Analog wird auf den unteren Ebenen verfahren. Die Einzelgewichte der untersten Ebene summieren sich dann zu 100 % bzw. zum vorgegebenen Punktwert auf[17]. Da auch die Gewichtung der Zielkriterien stark von der Subjektivität des Beurteilers geprägt ist, sollte auch dieser Teilschritt der Scoringmodellentwicklung von einer Expertengruppe vorgenommen werden, um Objektivität zu gewährleisten. Eine andere Möglichkeit, die Gewichte für die einzelnen Ziele zu bestimmen, ist die Regressionsanalyse. Diese ermittelt aufgrund empirischer Daten die Einflussgewichte abhängiger Variablen (Zielkriterien) auf eine unabhängige Variable (Nutzwert). Voraussetzung dafür ist jedoch eine ausreichend große empirische Datenmenge, die selten vorhanden ist. Weiterhin ist diese Gewichtsbestimmung sehr vergangenheitsorientiert, das heißt neue Entwicklungstendenzen zwischen den Zielgewichten werden nicht oder nur sehr schwach berücksichtigt.
2.2.3. Bestimmung der Teilnutzenwerte
In diesem Teilschritt werden die Erfüllungsgrade der Handlungsalternativen für jedes der Teilziele bestimmt. Dabei wird für jedes Teilziel ein Wertebereich vorgegeben. Dieser kann sowohl numerische (z.B. Schulnoten von 1 bis 6 oder Rangreihung) als auch verbale (z.B. „trifft zu“ oder „trifft überhaupt nicht zu“) Elemente enthalten. Dabei muss jedes Teilziel für alle Handlungsalternativen den identischen Wertebereich haben, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleistet[18]. Aufgrund der in Abschnitt 2.3.4. durchgeführten Aggregation zu Gesamtnutzenwerten ist es wichtig, dass die Elemente des Wertebereichs in einer Kardinalskala abgebildet werden können, damit eine Vergleichbarkeit gegeben ist. Aus Einfachheitsgründen wird jedoch häufig eine Ordinalskala (z.B. die Ausprägungen „trifft zu“, trifft teilweise zu“, „trifft gar nicht zu“) als Kardinalskala interpretiert[19]. Der Bewerter oder das Bewertungsteam beurteilt die Handlungsalternativen nach dem unterschiedlichen Grad der Zielerreichung, indem jeder Alternative für jedes Teilziel ein Zielerreichungswert aus dem oben bestimmten Wertebereich zugeordnet wird[20]. Dieser Wert wird dann mit dem entsprechenden Gewicht des Teilziels multipliziert. Als Ergebnis erhält man die Teilnutzenwerte jeder Handlungsalternative für jedes Teilziel, welche die relative Stellung der Alternative in der Präferenzordnung des Entscheiders für jedes Teilziel wiedergibt[21]. Die Multiplikation eines numerischen Wertebereichs mit dem Teilzielgewicht stellt kein Problem dar, bei verbalen Wertebereichen wird üblicherweise der entsprechenden Ausprägung ein Punktwert zugeordnet (z.B. „trifft zu“ erhält den Wert 4, „trifft teilweise zu“ erhält den Wert 2 und „trifft gar nicht zu“ erhält den Wert 0), der dann mit dem Zielgewicht multipliziert wird.
[...]
[1] KPMG, S.1
[2] Vgl. Schierenbeck/Lister 2001, S. 329 ff.
[3] Vgl. Weber 1994, S. 116 ff.
[4] Welge/Al-Laham 1992, S. 374
[5] Vgl. Weber 1994, S. 116
[6] Vgl. Wall 1999, S. 91
[7] Vgl. Gabler 1997, S. 2804
[8] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S.375
[9] Vgl. Hering/Zeiner 1995, S. 174
[10] Vgl. Weber 1994, S. 120
[11] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S. 375
[12] Vgl. Wall 1999, S. 191
[13] Vgl. Weber 1994, S. 117
[14] Vgl. Wall 1999, S. 153 f.
[15] Vgl. Küpper 1995, S. 236
[16] Vgl. Wall 1999, S. 154
[17] Vgl. Weber 1994, S. 117 f.
[18] Vgl. Weber 1994, S. 118
[19] Vgl. Wall 1999, S. 192
[20] Vgl. Küpper 1995, S. 236
[21] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S. 375 ff.
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