Das Thema Fehlzeiten hat in der betrieblichen Praxis an Aktualität nicht verloren, wenngleich sich der gesamtwirtschaftliche Krankenstand laut einer Statistik des Bundesministeriums für Gesundheit und soziale Sicherung (BMGS) auf einem der tiefsten Stände, 4% in 2002 und 3,6% in 2003, seit Jahren bewegt. Nicht zuletzt die Kosten, die durch das Fernbleiben, durch welche Ursachen auch immer, der Arbeitnehmer entstehen, lassen diese Thematik trotzdem als Dauerbrenner erscheinen.
Seit nunmehr fast zehn Jahren arbeitet die Adam Opel AG mit dem so genannten „Anwesenheitsverbesserungsprozess“ -kurz AVP- als Mittel zur Fehlzeitenreduzierung. Dieser gilt als Vorreiter des Fehlzeitenmanagements, das zu Beginn der Neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts langsam an Popularität gewann.
Es ist keineswegs so, dass der AVP die Geburt einer völlig neuen Personaltechnik im Umgang mit Erkrankten darstellt. Rückkehrgespräche gab es bereits vor dem AVP und die Bemühungen der Personalleitungen, den Krankenstand zu senken, reichen lange zurück. Aber AVP wirkte wie ein Katalysator; er beschleunigte bereits vorhandene Entwicklungen. Zu erkennen ist dies an unterschiedlichen Bereichen; an den Reaktionen auf AVP, an einem neuen Denken, das nun in den Vorstandsetagen anderer Betriebe und Verwaltungen Einzug hielt, sowie an zahlreichen neuen Modellen der Fehlzeitensenkung, die auf AVP aufbauten.
Genauso oft wie er jedoch kopiert wird, wird er auch kritisiert und beschimpft.
Angelehnt an den AVP Prozess wird an einigen Standorten, wie zum Beispiel Bochum das so genannte Siedler- Konzept durchgeführt.
Diese Arbeit soll sich mit den Maßnahmen der Opel AG an sich auseinander setzen und auch die kritischen Stimmen nicht ganz außer Acht lassen.
Neben Verwendung einschlägiger Literatur- wie das „hauseigene“ Buch über den AVP- Prozess „Einer fehlt und jeder braucht ihn“, die Broschüre der Rückkehrgesprächsgegner „Jagd auf Kranke“ Mag Wompel, zur Verfügung gestellte Unterlagen des Betriebsrates in Bochum und anderen Fachbücher, führte die Verfasserin Interviews mit der Pressesprecherin der Adam Opel AG Frau Dr. Gudrun Langer und dem Vorsitzenden der Personalkommission des Betriebsrates in Bochum Lothar Marquardt.
Diesen beiden sei an dieser Stelle für die kooperative Mitarbeit herzlich gedankt.
Gliederung
I. Einleitung
II. Einführung z. Thema Fehlzeiten- und Rückkehrgespräch
1. Definition Fehlzeiten
a) Absentismus
b) Krankenstand
2. Auswirkungen von Fehlzeiten auf Unternehmen
3. Entwicklung des Fehlzeitenmanagements
4. Rückkehr- u. Fehlzeitengespräche als Maßnahmen des Fehlzeiten-Mgmts
a) Definition Rückkehrgespräche
b) Definition Fehlzeitengespräche
c) Kennzeichen der Gespräche
aa) Die Standardisierung
bb) Die Stufung der Gespräche
cc) Protokollierung der Gespräche
III. Der Anwesenheitsverbesserungsprozess bei der Adam Opel AG
1. Einführung des Prozesses: Gründe und Durchführung
2. Die drei AVP-Prinzipien
a) Die Standardisierung
b) Die Dokumentation
c) Die Visualisierung
3. Gesprächsstufen
a) Stufe 1 - Das Motivationsgespräch
b) Stufe 2 - Das Mitarbeitergespräch
c) Stufe 3 – Das Personalgespräch
d) Stufe 4 – Das Fehlzeitengespräch
4. Arbeitsrechtliche Aspekte
a) Krankheitsbedingte Kündigung
b) Unerlaubte Fragen
IV. Auswertung d. Fehlzeitenmanagements der Opel AG
V. Ausblick
I. Einleitung
Vor dem Tor der Fabrik
hält der Arbeiter plötzlich an
Das schöne Wetter hat ihn am Rock gezupft und als er sich umwendet
Und die Sonne betrachtet
Die rot und leuchtet und blendet
Lächelnd im bleigrauen Himmel
Zwinkert er ihr vertrauensvoll zu
Sag Kamerad Sonne
Meinst nicht auch Du
Man sollte sich verdammt bedenken
Einen solchen Tag dem Chef zu schenken?
Jacques Prévert
Das Thema Fehlzeiten hat in der betrieblichen Praxis an Aktualität nicht verloren, wenngleich sich der gesamtwirtschaftliche Krankenstand laut einer Statistik des Bundesministeriums für Gesundheit und soziale Sicherung (BMGS) auf einem der tiefsten Stände, 4% in 2002 und 3,6% in 2003, seit Jahren bewegt.[1] Nicht zuletzt die Kosten, die durch das Fernbleiben, durch welche Ursachen auch immer, der Arbeitnehmer entstehen, lassen diese Thematik trotzdem als Dauerbrenner erscheinen.
Seit nunmehr fast zehn Jahren arbeitet die Adam Opel AG mit dem so genannten „Anwesenheitsverbesserungsprozess“ -kurz AVP- als Mittel zur Fehlzeitenreduzierung. Dieser gilt als Vorreiter des Fehlzeitenmanagements, das zu Beginn der Neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts langsam an Popularität gewann.
Es ist keineswegs so, dass der AVP die Geburt einer völlig neuen Personaltechnik im Umgang mit Erkrankten darstellt. Rückkehrgespräche[2] gab es bereits vor dem AVP und die Bemühungen der Personalleitungen, den Krankenstand zu senken, reichen lange zurück. Aber AVP wirkte wie ein Katalysator; er beschleunigte bereits vorhandene Entwicklungen. Zu erkennen ist dies an unterschiedlichen Bereichen; an den Reaktionen auf AVP, an einem neuen Denken, das nun in den Vorstandsetagen anderer Betriebe und Verwaltungen Einzug hielt, sowie an zahlreichen neuen Modellen der Fehlzeitensenkung, die auf AVP aufbauten.[3]
Genauso oft wie er jedoch kopiert wird, wird er auch kritisiert und beschimpft.[4]
Angelehnt an den AVP Prozess wird an einigen Standorten, wie zum Beispiel Bochum das so genannte Siedler- Konzept durchgeführt.
Diese Arbeit soll sich mit den Maßnahmen der Opel AG an sich auseinander setzen und auch die kritischen Stimmen nicht ganz außer Acht lassen.
Neben Verwendung einschlägiger Literatur- wie das „hauseigene“ Buch über den AVP- Prozess „Einer fehlt und jeder braucht ihn“, die Broschüre der Rückkehrgesprächsgegner „Jagd auf Kranke“ Mag Wompel, zur Verfügung gestellte Unterlagen des Betriebsrates in Bochum und anderen Fachbücher, führte die Verfasserin Interviews mit der Pressesprecherin der Adam Opel AG Frau Dr. Gudrun Langer und dem Vorsitzenden der Personalkommission des Betriebsrates in Bochum Lothar Marquardt.
Diesen beiden sei an dieser Stelle für die kooperative Mitarbeit herzlich gedankt.
II. Einführung zum Thema Fehlzeiten und Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen
1. Definition Fehlzeiten
Unter Fehlzeiten werden alle Zeiten verstanden, in denen der Mitarbeiter seine Arbeitskraft den Unternehmen nicht nur Verfügung stellt.[5]
Fehlzeiten werden allgemein unterteilt in den Krankenstand, d.h. die Arbeitsunfähigkeit aufgrund Krankheit im medizinisch-biologischen Sinne- und den Absentismus, die Abwesenheit vom Arbeitsplatz aufgrund besonderer Einstellungen und Motivationen.[6] Zu den Fehlzeiten im weiteren Sinne zählen dann auch noch entschuldigte Fehlzeiten, unentschuldigte Fehlzeiten, Kuren und Rehabilitationen und gesetzliche Regelungen. Diese werden jedoch, aufgrund der mangelnden direkten Beeinflussbarkeit[7] an dieser Stelle vernachlässigt.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Arten von Fehlzeiten und ihre Ursachen[9]
a) Absentismus
Beim Absentismus trifft der Mitarbeiter die bewusste Entscheidung aufgrund einer bestimmten inneren Einstellung oder Motivation ohne ein direktes Krankenbild oder möglicherweise mit einer vorgeschobenen Krankheit nicht zur Arbeit zu erscheinen und sich dies durch ein Attest vom Arzt legitimieren zu lassen.[10]
Diese Einstellung kann abhängig von der Arbeitssituation sein, wie z.B. der Arbeitsinhalt, Führungsstil, Konflikte, Konjunktur usw., ohne ein direktes Krankheitsbild. Oder aber sie ist abhängig von der Lebenssituation des Mitarbeiters, z.B. Persönlichkeitsstruktur, familiäre Verhältnisse, Arbeitsweg, Saison, Nebentätigkeit, gesellschaftliches Umfeld etc.[11]
Betriebswirtschaftlich gesehen hat sich das Phänomen des Absentismus schon seit den Sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts – und insbesondere seit dem Lohnfortzahlungsgesetz von 1964- zu einer hohen Belastungsgröße entwickelt.[12]
b) Krankenstand
Der Krankenstand ist ein vor allem von Krankenkassen verwendeter Begriff, der darstellt wie viel Prozent der Versicherten an einem Stichtag oder im Jahresdurchschnitt durch ärztliche Bescheinigung legitimiert arbeitunfähig sind. Arbeitsunfähig ist derjenige, der infolge Krankheit nicht oder nur unter Gefahr seinen Zustand zu verschlimmern, fähig ist, seine bisher ausgeübte Erwerbstätigkeit, d.h. seine unmittelbar vor der Erkrankung geleistete Arbeit, zu verrichten.[13]
Der Krankenstand, lässt sich unterscheiden in- vom Arbeitplatz unabhängige und vom Arbeitsplatz abhängige Arbeitsunfähigkeit.[14]
Vom Arbeitsplatz unabhängig, ist Krankheit aufgrund von Außeneinflüssen wie Sozialisation, Infektionskrankheiten usw. und aufgrund von der individuellen Konstitution und Lebensbedingungen des Mitarbeiters, wie z.B. Anfälligkeiten, chronischen Leiden, Schwangerschaft etc.
Vom Arbeitsplatz abhängig sind Krankschreibungen aufgrund eines Arbeitsunfalls, aufgrund physischer Arbeitsbedingungen durch z.B. Luft, Lärm etc. bedingten Berufskrankheiten und aufgrund psychischer Arbeitsbedingungen mit somatischen Krankheitsbild.[15]
Der Absentismus in erster Linie und der Krankenstand sollen durch gezielte Maßnahmen nachhaltig gesenkt werden. In der Literatur findet sich eine Fülle von Maßnahmenkatalogen mit ausführlichen Anleitungen wie dies zu bewerkstelligen ist.[16]
An dieser Stelle soll sich aufgrund des Bezuges zur Adam Opel AG und deren AVP Prozess nur auf die Maßnahme der Rückkehrgespräche beschränkt werden, was jedoch nicht die Unwirksamkeit der anderen Möglichkeiten implementieren soll.
2. Auswirkungen von Fehlzeiten auf Unternehmen
Fehlzeiten sind für die Betriebe und ihre Mitarbeiter mit einer Reihe von Kosten und Problemen verbunden. Dies soll hier exemplarisch am Beispiel der Opel AG bzw. eines Automobilherstellers ausgeführt werden.
Generell sind dabei grundsätzlich drei Aspekte zu unterscheiden:
Erstens wirken sich Fehlzeiten auf die Motivation der gesamten Belegschaft aus, da diese die Arbeit des Abwesenden mit erledigen müssen und dafür als „Springer“ eingesetzt werden.
Des Weiteren haben Fehlzeiten Einfluss auf die Organisation der Arbeitsabläufe. Das fehlende Personal muss ersetzt werden, Aushilfen müssen eingearbeitet werden, Personaltransfer muss koordiniert werden, Nacharbeiten müssen organisiert werden, „Springer“ müssen ausgebildet werden.
Diese Auswirkungen der Abwesenheit von Mitarbeitern vom Arbeitsplatz münden alle in den Kosten, die dem Unternehmen dadurch entstehen, dass Personal im betrieblichen Leistungsprozess fehlen, wie z.B. Lohnfortzahlung, Koordinationskosten, Betreuungsaufwand, Produktionsausfall, Qualitätsverlust.[17]
3. Entwicklung des Fehlzeitenmanagements
Bereits seit den Sechziger Jahren werden in deutschen Betrieben unterschiedliche Formen von Gesprächen zwischen Führungskräften und Beschäftigten geführt. Die Bandbreite reicht von Mitarbeiter- über Personal- und Beurteilungs- bis zu Zielvereinbarungsgesprächen. In diesem Kontext entstehen auch die ersten Rückkehrgespräche. Im Unterschied zur heutigen Situation fanden diese Gespräche aber sporadisch statt, ihre Anwendung blieb auf Einzelfälle beschränkt.
Ende der Achtziger Jahre erfolgte eine Erweiterung der Inhalte und Funktionen dieser Gespräche. Die Reifenfirma Continental führte 1990 ein abgestuftes Verfahren zur Durchführung der Rückkehrgespräche ein. Es entstehen dazu Gesprächsleitfäden. Verschiedene Einrichtungen bzw. Fehlzeitenberater bieten seit 1992/93 Schulungen für Vorgesetzte zu diesem Thema an.
1996 wird dann der AVP Prozess im Opel Werk Rüsselsheim eingeführt. Die dort eingesetzten Prinzipien und deren Durchführung liefern noch heute häufig die Vorlage für die Durchführung von Rückkehrgesprächen und gelten als Beispiel dafür, wie die bis dahin durchgeführten „Krankenrückkehrgespräche“ in einer bisher nicht gekannten Perfektion weiterentwickelt wurden.[18]
4. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche als Maßnahme des Fehlzeitenmanagements
Vielfach kritisiert entwickelten sich die Rückkehr- und Fehlzeitengespräche jedoch zu einem sehr beliebten und vor allem wirkungsvollen Instrument des Fehlzeitenmanagements.
Solche Gespräche stellen das am weitesten verbreitete Fehlzeiteninstrument dar: Fast 94% der aktiv gewordenen Unternehmen machen davon Gebrauch, und von diesen haben wiederum 88% überwiegend gute Erfahrungen damit gemacht. Die Gespräche ermöglichen der Unternehmensleitung einerseits, mögliche Fehlzeitenursachen aus Sicht des Mitarbeiters zu erfassen. Andererseits können dem Mitarbeiter die negativen Auswirkungen sowie die Grenzen der Akzeptanz seines Fehlens verdeutlicht werden. Als sinnvoll haben sich eine systematische Vorgehensweise und Dokumentation sowie ein Abstufung der Gespräche mit schrittweiser Einbeziehung höherer Vorgesetzter erwiesen.[19]
Begrifflich unterschieden werden muss zwischen Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen.[20] Dies soll auch an anhand der Grafik „Stufenplan für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche“ verdeutlicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Stufenplan für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
a) Definition Rückkehrgespräche
Das Rückkehrgespräch ist eine originäre Führungsaufgabe und sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Es wird nach jeglicher Abwesenheit, egal ob nach einem Tag oder nach drei Wochen, vom jeweiligen direkten Vorgesetzten unmittelbar nach einer Rückkehr mit jeder Person geführt, die aus einer Abwesenheit zurückkehrt.[21]
Für die Durchführung von Rückkehrgesprächen gibt es demnach also einige Grundsätze:
- der direkte Vorgesetzte führt das Gespräch
- es sollte möglichst unmittelbar nach einer Rückkehr (Zeitnah) stattfinden und
- mit jeder Person geführt werden
- die aus einer Abwesenheit zurückkehrt.
Ziel dieser Gespräche ist es dem Mitarbeiter das Signal zu geben, das er gebraucht wird und sein Fehlen nicht unbemerkt geblieben ist. Insbesondere sollen hierbei auch Informationen über aktuelle Geschehnisse oder Änderungen weitergegeben werden, die der Mitarbeiter zur Wiederaufnahme seiner Arbeit benötigt.[22]
[...]
[1] Manager-magazin 29.12.2003 „Job-Ängste senken Krankenstand“
[2] in der Literatur wird der Begriff Rückkehrgespräche oftmals einheitlich sowohl für Rückkehr-, als auch für Fehlzeitenzeitengespräche verwandt. Dies soll in der Arbeit, aufgrund der besseren Lesbarkeit, ebenfalls angewandt werden.
[3] Bueren, Weiteres Fehlen, S. 15f.
[4] Vgl. Mag Wompel „Jagd auf Kranke“ als vehemente Gegenstimme von Rückkehrgesprächen, insbesondere des AVP Prozesses
[5] Brandenburg, S. 15; Olfert, S. 338
[6] Dr. Priemuth/Dr. Wachter, PW 9/2003, S. 35
[7] entsprechend der Definition ergeben sich unterschiedliche Ursachen und Beeinflussungsmöglichkeiten (Vgl. Dr. Priemuth/Dr. Wachter, PW 9/2003, S. 35)
[8] Vgl. hierzu auch Brandenburg, S. 17
[9] Personalwirtschaft 09/2003, S. 36
[10] vgl. Brandenburg, S. 16; Marr S. 15 und S. 21; Piorr, S. 12
[11] vgl. Piorr, S. 12
[12] Marr, S. 13
[13] Pohen/Esser, S. 17, ähnlich Fick, S. 10
[14] Brandenburg, S. 18
[15] Piorr, S. 12
[16] auführlich hierzu Brandenburg Kapitel 4; Bueren, „Weiteres Fehlen…“ Kapitel 3; Pehen/Esser, Maßnahmen-ABC, S. 81
[17] Spiess, Beigel, S. 35; vgl. zu den Kosten auch Piorr, S. 47 ff.
[18] IGM Arbeitshilfe, S. 16
[19] Claus Schnabel, Personal 6/1998, S. 267, ebenso Bueren, Weiteres Fehlen, S. 19
[20] Oftmals wird in der Literatur nur der Begriff Rückkehrgespräch verwendet, obwohl beide Arten, sowohl Rückkehr- als auch Fehlzeitengespräch gemeint sind. Die Verfasserin schließt sich aufgrund der besseren Lesbarkeit im Weiteren dieser Vorgehensweise an.
[21] Bitzer, RG, S. 14, Ebenso Schnabel, Personal 6/1998, S. 267; Marr, S. 77 f.
[22] vgl. hierzu Bueren, „Weiteres Fehlen…“ S. 27
- Arbeit zitieren
- Melanie Fleig (Autor:in), 2004, Fehlzeiten- und Rückkehrgespräche zur Senkung des Krankenstandes bei der Opel AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42405
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