Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes
Die Pharmabranche lässt sich nicht ohne weiteres mit anderen Branchen vergleichen. Einen Unterschied machen nämlich die langen und teueren Entwicklungs- und Forschungsarbeiten. Innerhalb dieser muss zunächst die therapeutische Wirksamkeit einer Substanz erforscht und nachgewiesen werden. Die Entwicklungskosten eines neuen Medikamentes belaufen sich zur Zeit durchschnittlich auf 1,8 Mrd. Euro. überdies dauert es im Schnitt 10 Jahre, bis ein Produkt marktreif ist.
Während dieser Zeit ist es ungewiss, ob die Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen in die gewünschte und damit in eine erfolgreiche Richtung gehen. Denn von anfänglich 10.000 getesteten Wirksubstanzen schafft es nur eine. Dadurch ist dieses Pharmageschäft hoch riskant. Diese Risikoübernahme wird dadurch belohnt, dass neue Produkte einen Patentschutz genießen und während dieser gesamten Zeit hohe Gewinnmargen generieren können, da es keine billigen Nachahmerprodukte gibt.1 Dieser gesamte Prozess beginnend mit der Idee, über die Forschung und Entwicklung und schließlich der Markteinführung einer neuen Arznei kann nur dann erfolgreich verlaufen, wenn alle, also Forscher, Entwickler, Marketing, Vertrieb und Controller sehr gut zusammen arbeiten. Genau dieser Aspekt macht einen Zusammenschluss zwischen zwei ehemals konkurrierenden Unternehmen sehr schwierig, denn unterschiedliche Prozessabläufe, unterschiedliche Firmenphilosophien und/ oder unterschiedliche Mentalitäten können diese wichtige, intensive und sensible Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen stark beeinträchtigen oder sogar verhindern.
Andererseits muss gesagt werden, dass die Marktführer der Pharmabranche, z. B. der US-Konzern Pfizer und der britische Konzern GlaxoSmithKline ebenfalls aus Zusammenschlüssen hervorgegangen sind und ohne diese wären die entsprechenden Firmen wohl nicht zu einer entsprechenden Größe und ihrem Marktanteil gelangt. Allerdings hat im Ergebnis kaum ein Zusammenschluss auch alle geplanten Erfolge und Synergieeffekte erbracht, was unter anderem an den eben beschriebenen Besonderheiten der Pharmabranche liegt.2
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1 Vergleiche [5], KUCHENBUCH, P. (2004) und [34] PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005I).
2 Vergleiche [5], KUCHENBUCH, P. (2004).
Inhaltsverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis
Lebenslaufverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes
2 Vorstellung der beteiligten Firmen
2.1 Sanofi-Synthélabo
2.2 Aventis
3 Der Übernahmeprozess von Aventis durch Sanofi-Synthélabo
3.1 Gründe für einen Zusammenschluss
3.2 Erstes Übernahmeangebot
3.3 Aktionen zur Abwehr des Angebotes durch Aventis
3.4 Zweites Übernahmeangebot und dessen Annahme
3.5 Der fusionierte Pharmakonzern Sanofi-Aventis
4 Fazit
Anhang
Literatur
Glossar
Abbildungsverzeichnis.
1 Sanofi-Synthélabo - Logo
2 Aventis - Logo
3 Globaler Pharmamarkt
4 Sansyn Aktionärsstruktur 2003
5 Sansyn - Umsatz 2003 nach Sparten
6 Sansyn - Umsatz 2003 nach Ländern
7 Aventis Organisationsstruktur 2003
8 Aventis - Umsatz 2003 nach Sparten
9 Aventis - Umsatz 2003 nach Ländern
10 Aventis - Aktionärsstruktur 2003
11 Kennzahlenvergleich Sansyn und Aventis 2003
12 Nettoumsatz von Sanofi-Aventis nach Regionen 2004
13 Mitarbeiter von Sanofi-Aventis nach Regionen 2004
14 Aktionäre von Sanofi-Aventis 2004
Lebenslaufverzeichnis
1 Jean-François Dehecq
2 Jürgen Dormann
3 Igor Landau
Abkürzungsverzeichnis.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes.
Die Pharmabranche lässt sich nicht ohne weiteres mit anderen Branchen verglei-chen. Einen Unterschied machen nämlich die langen und teueren Entwicklungs- und Forschungsarbeiten. Innerhalb dieser muss zunächst die therapeutische Wirksam-keit einer Substanz erforscht und nachgewiesen werden. Die Entwicklungskosten ei-nes neuen Medikamentes belaufen sich zur Zeit durchschnittlich auf 1,8 Mrd. Euro. Überdies dauert es im Schnitt 10 Jahre, bis ein Produkt marktreif ist..
Während dieser Zeit ist es ungewiss, ob die Forschungs- und Entwicklungsanstren-gungen in die gewünschte und damit in eine erfolgreiche Richtung gehen. Denn von anfänglich 10.000 getesteten Wirksubstanzen schafft es nur eine. Dadurch ist dieses Pharmageschäft hoch riskant. Diese Risikoübernahme wird dadurch belohnt, dass neue Produkte einen Patentschutz genießen und während dieser gesamten Zeit ho-he Gewinnmargen generieren können, da es keine billigen Nachahmerprodukte gibt.1.
Dieser gesamte Prozess beginnend mit der Idee, über die Forschung und Entwicklung und schließlich der Markteinführung einer neuen Arznei kann nur dann erfolgreich verlaufen, wenn alle, also Forscher, Entwickler, Marketing, Vertrieb und Controller sehr gut zusammen arbeiten. Genau dieser Aspekt macht einen Zusammenschluss zwischen zwei ehemals konkurrierenden Unternehmen sehr schwierig, denn unter-schiedliche Prozessabläufe, unterschiedliche Firmenphilosophien und/ oder unter-schiedliche Mentalitäten können diese wichtige, intensive und sensible Zusammen-arbeit der einzelnen Abteilungen stark beeinträchtigen oder sogar verhindern..
Andererseits muss gesagt werden, dass die Marktführer der Pharmabranche, z. B. der US-Konzern Pfizer und der britische Konzern GlaxoSmithKline ebenfalls aus Zusammenschlüssen hervorgegangen sind und ohne diese wären die entsprechenden Firmen wohl nicht zu einer entsprechenden Größe und ihrem Marktanteil gelangt. Allerdings hat im Ergebnis kaum ein Zusammenschluss auch alle geplanten Erfolge und Synergieeffekte erbracht, was unter anderem an den eben beschriebenen Besonderheiten der Pharmabranche liegt.2.
Allerdings befinden sich momentan viele Pharmafirmen unter einem verstärkten Handlungsdruck. Bis 2007 verlieren nämlich Produkte mit einem Umsatz von insge-samt 82 Mrd. Dollar ihren Patentschutz. Das entspricht einem Fünftel des Jahres-. umsatzes der Branche. Dann werden Generika3 auf den Markt drängen und somit können keine hohen Preise mehr für das Original erzielt werden. Außerdem haben die Regierungen der Industriestaaten beschlossen, die Kosten im Gesundheitsbereich zu drücken und somit billigeren Produkten den Vorrang zu geben.4.
Betrachten wir nun den weltweiten Umsatz des Pharmamarktes im Jahre 2003, der in der Abbildung 3 auf der Seite 22 dargestellt wird. Europa hatte zwar einen Umsatzanteil von 28% (129,7 Mrd. USD), dieser Markt wird allerdings aufgrund der Einsparmaßnahmen der Regierungen und Krankenkassen als eher stagnierend und gesättigt angesehen. Nordamerika mit 49% (229,5 Mrd. USD) und Japan mit 11% (52,4 Mrd. USD) des insgesamt in der Branche generierten Umsatzes wird dagegen ein starkes Wachstumspotential voraus gesagt..
Auch Sanofi-Synthélabo5 hat diese schwierige Situation erkannt und wollte sich durch frühzeitiges Handeln einen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten. Durch eine feindliche Übernahme von dem Konkurrenten Aventis sollte sichergestellt wer-den, dass man auch zukünftig selbst bestimmen kann. Doch dazu mehr innerhalb dieser Arbeit. Zunächst werden die beteiligten Firmen, nämlich Sansyn und Aventis näher vorgestellt. Im Anschluss daran werden die Gründe für den Zusammenschluss und der Übernahmeprozess beschrieben und erläutert. Diese Arbeit schließt mit einer Darstellung des neuen Konzerns Sanofi-Aventis und einem Fazit..
2 Vorstellung der beteiligten Firmen.
2.1 Sanofi-Synthélabo.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Sanofi-Synthélabo - Logo..
Im Jahre 1973 wurde Sanofi als Tochtergesellschaft der französischen Pharmagrup-pe Labaz gegründet, nachdem diese vom Ölkonzern Elf Aquitaine gekauft worden war. Die französische Pharmafirma Synthélabo wurde im selben Jahr von dem Kos-metikkonzern L’Oréal übernommen. Das operative Geschäft von Sanofi wurde durch den damals 33-jährigen Jean-François Dehecq6 geleitet. Dieser beeinflusste und be-einflusst noch immer die Unternehmensgeschichte ganz entscheidend. Der frühere. Mathematik-Professor beherrscht das. ”HandwerkderIntegratin[...]wiekeinZwei-. ter“7, so kaufte er in den folgenden Jahrzehnten ca. 300 Unternehmen auf und wurde 1988 Président Directeur Général von Sanofi. 1994 verkündete er, dass Sanofi unter die zehn größten Pharmahersteller weltweit kommen werde.8.
1997/ 1998 war Sanofi die zweitgrößte Pharmafirma auf dem französischen Markt und Synthélabo die drittgrößte. Diese beiden Konkurrenten fusionierten und gründeten am 18.05.1999 den neuen Pharmakonzern Sanofi-Synthélabo. Im Zuge dieser Fusion trennte man sich von den Sparten Kosmetik, Diagnostika und Tiernahrungsmittel, um sich voll auf das Pharmageschäft zu konzentrieren. Geleitet wurde dieser Konzern, der nun der größte Frankreichs und Nummer 15 auf dem Weltmarkt der Pharmaindustrie war, ebenfalls von Jean-François Dehecq..
Eigens für Dehecq änderte man den Konzernstatus, damit er auch über seinen 65. Geburtstag hinaus noch CEO9 bleiben kann. Begründet wurde diese Änderung da-mit, dass die. ”Aktionäre,MitarbeiterundAufsichtsrätewissen,wassieanDehecq haben“10. Die deutsche Sanofi-Synthélabo GmbH mit ca. tausend Mitarbeitern hat-. te seit Anfang 2000 den Firmensitz in Berlin am Potsdamer Platz..
Hauptaktionäre von Sanofi-Synthélabo waren die ehemaligen Eigentümer der fu-. sionierten Unternehmen, nämlich Total mit 24,4% und L’Oréal mit 19,5% der Aktienanteile. Diese beiden Konzerne waren bis Dezember 2004 vertraglich an ihre Aktienpakete gebunden.11.
2003 machte Sansyn mit 33.086 Mitarbeitern einen Umsatz von 8,048 Mrd. Euro (plus 8,1% im Vergleich zum Vorjahr) und einen Gewinn von 2,076 Mrd. Euro (plus 18,0% im Vergleich zum Vorjahr). Unter der Führung von Dehecq hat sich der Ge-winn der Sansyn - Aktie von Dezember 1999 bis 2002 ca. verdreifacht (von 0,85 Euro auf 2,42).12.
Die Aktionärsstruktur Ende 2003 war geprägt von den beiden Großaktionären Total und L’Oréal. 48,20% der Aktien wurden frei gehandelt, 6,82% hielt Sansyn 1,11% gehörten den Mitarbeitern.13 Diese Verteilung der Aktien wird auch in der Abbil-dung 4 auf der Seite 23 verdeutlicht. Sansyn war im Jahr 2003 nach eigenen Angaben Marktführer bei der Thromboseprävention, vor allem mit dem Blutverdünnungs-mittel Plavix (1.325 Mil. Euro Umsatz). Weitere Erfolgspräparate waren das Schlaf-mittel Stilnox/ Ambien/ Myslee (1.345 Mil. Euro Umsatz), der Blutdruckregulierer Aprovel/ Avapro (683 Mil. Euro) und das Krebsmittel Eloxatine/ Eloxatin (824 Mil. Euro).14 Mit Umsätzen über eine Mrd. Euro im Jahr werden Plavix und Stilnox/ Ambien/ Myslee auch als sogenannte Blockbuster15 bezeichnet..
Aufgeteilt nach Sparten ergibt sich für den Umsatz im Jahre 2003 folgendes: den größten Anteil mit 39,4% (3.169 Mil. Euro) hat der Bereich Herz-Kreislauf und Thrombose, gefolgt von der Sparte des Zentralen Nervensystems mit 28,8% (2.319 Mil. Euro). Die restlichen gut 30% teilen sich auf die Sparten Innere Medizin mit 17,6% (1.412 Mil. Euro), Onkologie mit 10,8% (871 Mil. Euro) und Sonstiges mit 3,4% (277 Mil. Euro) auf.16 Siehe dazu auch Abbildung 5 auf der Seite 23..
Verteilt man den Umsatz dagegen auf die Länder, in denen er generiert wurde, so ergibt sich für Europa mit 58,3% (ca. 4.691 Mil. Euro) der größte Anteil. In den USA dagegen erzielte Sansyn nur 23,8% (ca. 1.915 Mil. Euro) seines Umsatzes. Ent-sprechend wurden 13,1% (ca. 1.441 Mil. Euro) in sonstigen Ländern erwirtschaftet.17 Diese Zahlen werden verdeutlicht durch die Abbildung 6 auf der Seite 23..
2.2 Aventis.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aventis - Logo..
1974 erwarb Hoechst die Mehrheit an seiner französischen Beteiligung Roussel-Uclaf und stieg damit zum größten Pharmahersteller der Welt auf. Den amerika-nischen Markt erschloss man sich sehr frühzeitig, nämlich durch die Übernahme des US - Chemiekonzerns Celanese im Jahre 1987. Jürgen Dormann18 wurde 1994 Vorstandsvorsitzender und er konzentrierte das Geschäft auf die Bereiche Pharma, Landwirtschaft und Biotechnologie. Aufgrund dieser Strategie wurden einmal Be-reiche verkauft, die nicht zum Kernbereich gehörten, wie zum Beispiel Anlagenbau, Kosmetik, Druckerei. Dafür wurde der US - Arzneimittelhersteller Marion Merrell Dow übernommen..
Der Aventis-Konzern entstand am 15.12.1999 aus der Fusion der Frankfurter Hoechst AG mit dem französischen Pharmaunternehmen Rhône-Poulenc, mit Firmensitz in Straßburg. Beide Firmen trennten sich im Zuge der Fusion von ihren Chemiespar-ten. Den Vorsitz im Aventis-Aufsichtsrat übernahm Jürgen Dormann, Vorstands-vorsitzender wurde Igor Landau. Landau war CEO der Rhône-Poulenc Gruppe.19 Das Kerngeschäft von Aventis setzte sich zusammen aus verschreibungspflichtigen Arzneimitteln, der Herstellung von Insulin und Impfstoffen und dem Geschäftsfeld Tiergesundheit.20.
Die Strategie, sich von allen Geschäftsfeldern außerhalb dieses Kernbereichs zu tren-nen, wurde weiter verfolgt. Aus diesem Grund wurde 2002 die Agrochemie an die Bayer AG für 7,25 Mrd. Euro verkauft. Circa ein Jahr später verkauft Aventis 17,8 Mil. Rhodia-Aktien an die Crédit Lyonnais.21 Den gesamten Anteil der 11,8% -Beteiligung an dem schweizerischen Chemieunternehmen Clariant verkaufte Aventis im November 2003. Einen Monat später vereinbart Aventis mit dem australischen Pharmakonzern CSL Ltd. einen Verkauf des Plasma-Geschäfts Aventis Behring für. 925 Mil. US-Dollar.22 Der Verkauf wurde in der ersten Hälfte von 2004 getätigt. Am. 31.12.2003 gehörten offiziell noch folgende Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts zum Aventis-Konzern: Aventis Behring (wobei die Veräußerung schon vereinbart war), DyStar (Aventis-Anteil: 35%), Rhodia (Aventis-Anteil: 15,3%) und Wacker (Aventis-Anteil: 49%), wie die Abbildung 7 auf der Seite 24 zeigt..
2003 machte Aventis mit ca. 75.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 16,8 Mrd. Euro im Kerngeschäft (17,8 Mrd. Euro im Gesamtkonzern) und einen Gewinn von 2,5 Mrd. Euro im Kerngeschäft. Dabei investierte der Konzern 2,9 Mil. Euro in Forschung und Entwicklung. In Deutschland beschäftigte Aventis ca. 9.000 Mitarbeiter in der Pharmasparte, vorwiegend in Hessen.23.
Blockbuster von Aventis sind das Allergiemittel Allegra/ Telfast (mit einem Umsatz von 1,736 Mil. Euro in 2003), die Thrombosearznei Lovenox/ Clexane (mit einem Umsatz von 1,659 Mil. Euro in 2003) und das Krebsmedikament Taxotere (mit einem Umsatz von 1,362 Mil. Euro in 2003)..
Aufgeteilt nach Sparten ergibt sich für den Umsatz von Aventis folgendes: mit 21,0% (3.521 Mil. Euro) den größten Anteil hat der Bereich Herz-Kreislauf/ Thrombose, gefolgt von der Sparte der Allergien mit 13,8% (2.317 Mil. Euro), von Diabetes mit 11,8% (1.977 Mil. Euro) und der Onkologie mit 10,9% (1.835 Mil. Euro). Weitere Bereiche sind unter anderem das Zentrale Nervensystem, Impfstoffe und Arthritis. Diese Verteilung zeigt auch die Abbildung 8 auf der Seite 24.24.
Teilt man den Umsatz von Aventis dagegen auf die Länder auf, so ergibt sich, dass in Nordamerika mit 40,3% (ca. 6.772 Mil. Euro) der größte Anteil des Umsatzes er-wirtschaftet wird, in Europa dagegen nur 28,3% (ca. 4.754 Mil. Euro). Die restlichen gut 30 Prozent verteilen sich auf den Asiatischen und Pazifischen Raum (vorwiegend Japan), auf Südamerika und auf weitere Länder, wie die Abbildung 9 auf der Seite. 25 verdeutlicht.25.
Über 80% der Aktien befanden sich am 31.12.2004 im freien Verkauf. Neben den Mitarbeitern, die 3,5% der Aktien hielten und den 2,8%, die in Aventis-Besitz wa-ren, gab es noch einen Großaktionär, nämlich die Group Kuwait Petroleum. Dieser.
[...]
1 Vergleiche[5], KUCHENBUCH, P. (2004) und[34] PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005I).
2 Vergleiche[5], KUCHENBUCH, P. (2004)..
3 Vergleiche Glossar..
4 Vergleiche[5], KUCHENBUCH, P. (2004)..
5 Sanofi-Synthélabo wird im Folgenden auch mit Sansyn abgekürzt..
6 Vergleiche Lebenslauf 1 auf der Seite 22..
7 [33], PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005)..
8 Vergleiche[38], SCHWARZER, D./ KUCHENBUCH, P. (2004).
9 CEO ist die Abkürzung für Chief Executive Officer.
10 [35], SCHWARZER, D. (2004)..
11 Beide Großaktionäre veröffentlichten am 28.11.2003, dass sie diesen Vertrag nach sechs Jahren zum 02.12.2004 beenden werden. Dazu im Folgenden mehr..
12 Vergleiche[38], SCHWARZER, D./ KUCHENBUCH, P. (2004).
13 Vergleiche[48] SANOFI-SYNTHÉLABO (2003), S. 17-19..
14 Vergleiche[48] SANOFI-SYNTHÉLABO (2003), S. 16 und[17], NEUKIRCHEN, H. (2004).
15 Vergleiche Glossar..
16 Vergleiche[48], SANOFI-SYNTHÉLABO (2003), S. 17.
17 Vergleiche[48], SANOFI-SYNTHÉLABO (2003), S. 17..
18 Vergleiche Lebenslauf 2 auf der Seite 25..
19 Vergleiche Lebenslauf 3 auf der Seite 25..
20 Vergleiche[50], HEUTE (2004) und[33], PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005).
21 Man behielt allerdings weiterhin insgesamt 15,3% der Rhodia-Aktienanteile..
22 Vergleiche[45], CHEMIE.DE (2003) und[33], PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005)..
23 Vergleiche[43], AVENTIS (2003), S. 26ff und[42], SMOLKA, K-M./ SCHWARZER, D./ WIES- MANN, G. (2004)..
24 Vergleiche[43], AVENTIS (2003), S. 55.
25 Vergleiche[43], AVENTIS (2003), S. 58..
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