Einleitung
Ein im Rahmen von Change-Prozessen immer wieder auftretendes Problem ist der Widerstand betroffener Mitarbeiter und Führungskräfte gegen die geplanten Änderungen, der bis hin zum Scheitern des Wandels führen kann. Nicht selten herrscht Unsicherheit bei den Initiatoren von Veränderungen gegenüber diesem Phänomen, dem Erkennen, Einordnen, und dem Umgang mit Widerständen. Dies führt dazu, dass Widerstand gegen Wandel, der von einigen Autoren auch als ein „erfolgskritischer Faktor“ dargestellt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2000, S. 293) von den für den Wandel Verantwortlichen verdrängt, missachtet, oder nicht erkannt wird.
Im Rahmen dieser Hausarbeit soll erörtert werden wie Widerstände in Organisatorischen Wandelprozessen einzuschätzen und zu beurteilen sind, bzw. welche Rolle Sie für das gelingen des Wandels spielen, und welche Möglichkeiten sich von Seiten der Organisation ergeben darauf Einfluss zu nehmen, diese in den „Wandel fördernde Bahnen“ zu lenken.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Widerstand im Wandel
2.1 Mögliche Definitionen von Widerstand
2.2 Erscheinungsformen von Widerstand
3. Mögliche Ursachen für Widerstand im Wandel
3.1 Organisationsbedingte Ursachen
3.2 Personenbedingte Ursachen
4. Die Bedeutung von Widerstand im Wandel
5. Konstruktiver Umgang mit Widerstand im Wandel
5.1 Akzeptanz
5.2 Kommunikation
5.3 Partizipation
6. Resümee und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle1: Allgemeine Symptome für Widerstand
Tabelle2: Potentielle Vorteile von Mitarbeiterpartizipation
1. Einleitung
Ein im Rahmen von Change-Prozessen immer wieder auftretendes Problem ist der Widerstand betroffener Mitarbeiter und Führungskräfte gegen die geplanten Änderungen, der bis hin zum Scheitern des Wandels führen kann. Nicht selten herrscht Unsicherheit bei den Initiatoren von Veränderungen gegenüber diesem Phänomen, dem Erkennen, Einordnen, und dem Umgang mit Widerständen. Dies führt dazu, dass Widerstand gegen Wandel, der von einigen Autoren auch als ein „erfolgskritischer Faktor“ dargestellt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2000, S. 293) von den für den Wandel Verantwortlichen verdrängt, missachtet, oder nicht erkannt wird.
Im Rahmen dieser Hausarbeit soll erörtert werden wie Widerstände in Organisatorischen Wandelprozessen einzuschätzen und zu beurteilen sind, bzw. welche Rolle Sie für das gelingen des Wandels spielen, und welche Möglichkeiten sich von Seiten der Organisation ergeben darauf Einfluss zu nehmen, diese in den „Wandel fördernde Bahnen“ zu lenken.
2. Widerstand im Wandel
2.1 Mögliche Definitionen von Widerstand
Der Begriff Widerstand wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet, und eine einheitliche Definition gibt es kaum. Eine weit gefasste Begriffsdefinition findet sich in Doppler/Lauterburg (2000, S. 293):
„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorhergesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, >> logisch<< oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“
Widerstände sind demnach also bestimmte Verhaltensweisen, die den Veränderungsprozess behindern, so dass Widerstand oftmals als etwas Destruktives interpretiert wird.
Nach Schmidt, M. (1996, S. 37 zit. Nach Watson 1975, S. 415), können als Widerstände gegen Veränderung auch „alle Kräfte die zur Stabilisierung der individuellen Persönlichkeit oder sozialer Systeme beitragen“ betrachtet werden. Aus dieser Perspektive bekommt Widerstand also einen bewahrenden, erhaltenden Charakter, auch wenn sich dies oftmals gerade gegen die angestrebten Veränderungen im Unternehmen richtet (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 38).
Krebsbach-Gnath (1992) und Doppler/Lauterburg (2000) beschreiben Widerstand sogar als „normale“ Begleiterscheinung und ganz alltägliches Phänomen jedes Entwicklungsprozesses, ohne das es kein Lernen und keine Veränderung gibt.
2.2 Erscheinungsformen von Widerstand
Beispiele finden sich in der Literatur oftmals nur in Form von Auflistungen von Handlungsweisen, die als Zeichen des Widerstands gegen Veränderungen zu sehen sind:
Erhöhung der Fluktuationsrate, erhöhter Absentismus, Zunahme von Krankheiten, Verminderung des Arbeitstempos, Dienst nach Vorschrift, Streik, Zerstörung von Produktionsmitteln, Fabrikbesetzungen, „sachliche“ Gründe als Vorwand der Ablehnung, nur scheinbares Akzeptieren, später Rückkehr zum alten Zustand, Kritikäußerungen gegenüber dem Vorgesetzten, Diffamierung von Personen, Versetzungsgesuche, Bildung von Gruppen gegen Veränderung (vgl. Schmidt, M. 1996, S. 36 zit. nach Hermann 1984, S. 185), um nur einige Beispiele zu nennen.
Widerstand ist jedoch nicht immer unmittelbar und so eindeutig zu erkennen, häufig tritt er diffus auf (vgl. Doppler/Lauterburg 2000, S. 295), und keineswegs tritt er immer von den Widerstand leistenden Personen bewusst und willentlich oder vorsätzlich gesteuert auf. (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 40 und Doppler/Lauterburg S. 294).
Doppler/Lauterburg (2000, S. 296, Abb.32) nennen allgemeine Symptome für Widerstand:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle1: Allgemeine Symptome für Widerstand
(umgewandelt nach Doppler/Lauterburg 2000, S. 296, Abb. 32)
Krebsbach-Gnath (1992, S.38 ff.) zeigt auf, dass sich „für eine Vielzahl von Unternehmen Verhaltensweisen in Wandelprozessen - unabhängig vom Grad, Umfang und Inhalt der Neuerung-“ exemplarisch in bestimmte Schlüsselgruppen einteilen lassen, und damit wiederum die gewisse Normalität des Zusammenhangs von Wandel und Widerstand deutlich wird:
Die Missionare – diese sind von der Richtigkeit der Veränderungen fest überzeugt, haben oftmals die Strategie und das Konzept mit erarbeitet. Diese Gruppe versucht nun den Rest der Belegschaft von der Idee zu überzeugen, und zur aktiven Mitarbeit zu bewegen.
Die Gläubigen – sie sind die ersten die von den Missionaren für den Wandel gewonnen wurden, und setzen sich aktiv für die Neuerungen ein.
Die Lippenbekenner - erscheinen auf den ersten Blick wie die Gläubigen, lassen aber den zustimmenden Worten keine Taten folgen. Auch dies kann als eine (eine der mildesten) Form von Widerstand betrachtet werden.
Die Abwartenden und Gleichgültigen – machen in jedem Unternehmen die Mehrheit aus. Hier äußert sich der Widerstand durch Untätigkeit.
Die Untergrundkämpfer - sind „im Untergrund“ gegen den Wandel aktiv. Sie versuchen durch Meinungsbildung gegen den Wandel alte Denk- und Verhaltensweisen aufrecht zu erhalten.
Die aufrechten Gegner – diese formulieren ihren Widerstand offen, kämpfen weil sie überzeugt sind, dass die Wandelvorhaben falsch sind.
Die Emigranten – leisten im eigentlichen Sinne keinen Widerstand, vielmehr sehen sie für sich keinen Platz mehr, und verlassen das Unternehmen.
Erst das Wissen um die vielfältigen Ausprägungsformen und Mechanismen von Widerstand ermöglicht es diese zu erkennen und zu lokalisieren. Um Ansatzpunkte für den besseren Umgang mit Widerstand bestimmen zu können, ist jedoch eine tiefere Analyse der Ursachen für den Widerstand erforderlich (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 42).
3. Mögliche Ursachen für Widerstand im Wandel
Im vorhergehenden Abschnitt wurde deutlich, dass Widerstand im Wandel in gewissem Sinne als etwas Natürliches, Normales, ein den Wandel begleitendes Phänomen betrachtet werden kann.
Die Existenz von Widerständen im Wandel impliziert jedoch nicht, dass der einzelne Mensch jeder Art von Veränderung ablehnend gegenübersteht. Vielmehr ist es wichtig zu analysieren aus welchen Ursachen heraus und unter welchen Bedingungen es zu Widerstandsverhalten kommt, oder umgekehrt Veränderungen gar freudig begrüßt werden (vgl. von Rosenstiel 1999, S.37).
3.1 Organisationsbedingte Ursachen
Eine grobe Einteilung möglicher Entstehungsfaktoren von Widerstand erfolgt in Krebsbach-Gnath (1992, S.42). Danach können Widerstände in Wandelprozessen
- in der Art und im Umfang der angestrebten Veränderung,
- in der Art und Weise, wie die Ziele erarbeitet und kommuniziert werden,
- im Management des Wandelprozesses selbst und
- im bisherigen Erfolg des Unternehmens begründet sein.
Diese Gründe sind eher sachlicher Natur (sachlich und objektiv eher greifbar), und somit von den Wandelinitiatoren in gewissem Maße eher analysierbar und beeinflussbar.
Nach Kieser/Hegele/Klimmer (1998) ist Widerstand als Teil von organisatorischem Konservatismus zu sehen. Wobei diese Widerstände in Widerstand auf der Verhaltensebene und auf der Systemebene unterscheiden.
Vom Management schwieriger beeinflussbar ist dagegen Widerstand der in der Person der potentiell Betroffenen liegt, und von Krebsbach-Gnath (1992, S. 42/43) als ein „weiterer, sehr zentraler und häufig anzutreffender >>Widerstandsproduzenten<<" bezeichnet wird.
Auf den Aspekt der Personenbedingten Ursachen soll im Folgenden Abschnitt näher eingegangen werden.
3.2 Personenbedingte Ursachen
Im Folgenden sollen Theorien und Erklärungsansätze diskutiert werden, die die Ursachen für Widerstand im Wesen des Menschen selbst begründet sehen, also an seinen Einstellungen, Emotionen und/oder (psychosozialen) Verhaltensweisen ansetzen.
Wertvolle Beiträge zur Erklärung von Widerstand im Sinne von „Abwehrmechanismen“ finden sich in der psychoanalytischen Theorie und Praxis. Abwehrmechanismen laufen meist unbewusst, nichtwillentlich ab, und sollen vor Schmerzhaftem und Unangenehmem schützen. Die Betroffenen wollen bestimmte Dinge nicht an sich heranlassen, weil sie angsterzeugend sind (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 40/41).
Die Angst der vom Wandel Betroffenen nennt Krebsbach-Gnath (1992, S. 43) als wesentliche, Personenbedingte Ursache: „(…) die Angst den Arbeitsplatz, Sicherheit, Kompetenz, Macht und/oder Einfluß zu verlieren.“. An oberster Stelle steht hier die Angst vor Arbeitsplatzverlust (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 49 und Kieser/Hegele/Klimmer 1998, S. 124). Als Folge solcher Ängste kommt es zu Widerstandsverhalten.
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- Agica Reiser (Author), 2003, Widerstände in Change-Prozessen - Darstellung mit Anwendungsbezug und kritische Würdigung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41973
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