Wertschöpfungsprozesse und Prozessmanagement

Prozessmanagement/ Wertschopfungsprozesse

Vorlesung 1 - Einfuhrung

-Permanente Anpassung des Unternehmens und der Prozesse an Marktanfordernisse essentiell fur Fortbestand

-RationalisierungsmaBnahmen senken Gemeinkosten
→ Prozesse mussen transparent sein

-Leistungstransparenz als Vorstufe zur Rationalisierung setzt Komplexitatsbewaltigung (~durch Abbau von Vielfalt) voraus

-Rationalisierung durch Automatisierung (Personen gegen Kapital)

-Hoher Koordinationsaufwand bei hohem Spezialisierungsgrad der Prozessschritte
→ Koordinationskosten nur schwer zuteilbar

-Einzelne Tatigkeitsbereiche mussen effektiv miteinander kommunizieren, um den Prozess zu beschleunigen

→ Verbesserung des gesamtbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses nur durch klare Prozessorientierung moglich

-Rationalisierungsmoglichkeiten: - Prozessaus-/ eingliederung
- Prozessverbesserung
- Prozessinnovation
- Prozessabbau

-Sind die maBgeblichen EinflussgroBen in einem Prozess bekannt, lasst sich dieser zielorientiert beeinflussen

→ Ziel des Projektmanagements

-Zielkonflikte bzw. neue Herausforderung bei Erreichung der ZielgroBen (~weniger Zeit, schlechtere Qualitat, weniger Kosten; hohere Kosten, bessere Qualitat, langere Zeit)

Leistungssteigerungs- und Leistungserhaltungsziele haufig im Zielkonflikt

-Prozessmanagement als Planungs-/ Steuerungsinstrument zur Realisierung von Einnahmeuberschussen

-Gesetzliche Bedingungen (o.a.) konnen RationalisierungsmaBnahmen hemmen oder verhindern

Vorlesung 2 - Prozessorientierung als Instrument der Effizienzsteigerung

-Entscheidungsbaum = grundlegende Entscheidungen, die ein Unternehmen im Hinblick auf zu erfullende Leistungsprozesse treffen muss/ kann (alle Entscheidungen unterschiedlichen Zeithorizont)

- Nichtanforderungsgerechte Prozesse verursachen nichts als Kosten
- Prozesseingliederung absoluten Einsparungsmoglichkeit bei Fremdleistungskosten (relative Kosten konnen evtl. durch Verbesserung des Leistungsangebots sinken)

-Senkung der relativen und absoluten Kosten durch Zusammenarbeit unternehmensinterner Organe
- Bei AusgliederungsmaBnahmen werden nur Zielvorstellungen des ausgliedernden Unternehmens berucksichtigt
→ „gemeinschaftliche" Entscheidung fragwurdig
- Prozessinnovation durch grundlegenden Umweltveranderungen oder Eingliederung/ Verbesserung bekannter Prozesse

-Entscheidungsalternativen erst widerspruchsfrei, wenn alle Elemente auf derselben Ebene getroffen wurden

→ horizontale vs. vertikale Analyse

-Je hoher Aggregationsniveau, desto komplexer die Entscheidung (im Hinblick auf Effizienzwirkung)

- Prozessabbau

- = wenn Prozess nicht anforderungsgerecht (durch Gemeinkosten-Wertanalyse des Controllings ergeben, Benchmarking oder Qualitatskennzahlen)
- Langfristige und komplexe Entscheidung, daher hohes Risiko der Fehlentscheidung
-Prozesse werden immer dann abgebaut, wenn sie keinen oder einen dauerhaft niedrigen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen

- Prozessausgliederung (PAG)
- = Internes Leistungsprogramm wird gezielt auf Externe verlagert
- nicht unbedingt totale Ausgliederung, auch Mittelwege moglich (~Prozesskooperation)

- Prozesseingliederung (PEG)

- = externes Leistungsprogramm wird wieder in die eigenen Prozesse integriert
-nicht unbedingt totale Eingliederung, auch Mittelwege moglich (~Prozesskooperation)

-PAG/ PEG gleichzusetzen mit Entscheidung uber Art, Anzahl und Intensitat des zu erstellenden Leistungsprozesses

→ was ist die optimale Leistungstiefe?

- Bestmogliches Verhaltnis zwischen internen Eigenaktivitaten und externen Leistungsprozessen
→ gesucht wird ein effizienter Integrationsgrad zwischen den kooperierenden Unternehmen
- Entscheidungsproblem: Was soll ich erstellen? Was sollen Externe erstellen?
-Ziel: relative und absolute Kosten sollen gesenkt werden bei gleichzeitiger Leistungsverbesserung
- Je hoher die Spezifitat eines Prozesses, desto eher wird er eingegliedert; je niedriger, desto eher wird er ausgegliedert
-Strategische Bedeutung wird hoher bewerte als Spezifitat
-Geringe Unsicherheiten → Ausgliederung
-Hohe Haufigkeit des Prozesses→ Eingliederung
- Prozesshaufigkeit unterstutzende Eigenschaft (selbst bei vielen Wiederholungen nur dann Eigenerstellung, wenn strategisch bedeutsam und von spezifischer Bedeutung)
-Weitere Faktoren: Kapital, Know-How, informations-/ kommunikationstechnische Infrastruktur, rechtliche Rahmenbedingungen, Standortflexibilitat
-Kosten Eigenerstellung vs. Kosten Fremderstellung

-PAG/ PEG an/ von Kunden: erst moglich, in Endphase der Leistungserstellung

→ simple Prozesse (unspezifisch)

- Auslagerung kann evtl. neue Kosten/ Prozesse der MA verursachen (~Kontrolle)
-Berechnung, wie viel Raum und Anlagevermogen eingespart wird

-PAG/ PEG an/ von Dienstleistungsunternehmen: verhalten sich ahnlich wie PAG/ PEG an/ von Kunden (aus Sicht des Unternehmens)

- Ziel: Gewinnung von Flexibilitat, Entlastung der internen Verwaltung von Verwaltungs- und Kontrollprozessen
- Auslagerungsrisiko gering, da Prozesse ggf. wieder eingegliedert werden konnen (da geringe Markteintrittsbarrieren)
- Vorteile der Ausgliederung: geringere variable Kosten aufgrund von keinen freien aber zu bezahlenden eigenen Kapazitaten
- Problem: je spezifischer die Dienstleistungen, desto weniger Kunden konnen vom Dienstleister bedient werden
→ Verlust der Effizienzvorteile (Bundelung mehrerer Auftrage verschiedener Auftraggeber) → Abschluss langfristiger Vertrage, damit keine einseitige Abhangigkeit entsteht und nicht nur auf variable Kosten geachtet wird
- Suche und Vertragsverhandlungen konnen hohe Transaktionskosten verursachen
- Prozesssteuerung kann komplexer werden, da mehrere Schnittstellen (Spezifitatsgrad!)
→ zusatzliche Kosten konnen durch Spezialisierung und Abstimmungen entstehen
-Eheste Auslagerung von: Marketing-, Controlling- und Beschaffungsprozessen
-Problem bei Verbundgruppen: keine eigenstandige Vergutung bei Inanspruchnahme die Leistungsprozesse
→ Interessenskonflikte der MA; mussen abgebaut werden durch zuordenbaren Preisen der jeweiligen Leistung

- Prozessbeeinflussung (PB) durch Prozessverbesserung (PV): effizientere Gestaltung unternehmensinterner Prozesse

- gleicher Input, hoherer Output (relative Kostensenkung) oder weniger Input bei gleichem Output (absolute Kostensenkung)

- RationalisierungsmaBnahmen bei direkt beeinflussbaren Prozessen

-Prozessverbesserung innerhalb eines Unternehmens in:

- In einer Abteilung

- Kostensenkung durch effektivere Arbeitsteilung
- Schwachstelle Spezialisierung: aus Sicht des Kunden werden Verbesserungspotentiale identifiziert (~unnotige Teilung eines Prozesses)
- Verringerung von Wartezeiten durch Vermeidung von Kapazitatsengpassen
→ Ist-Analyse um Grund von Wartezeiten zu identifizieren
→Grund von Wartezeiten: ~zu geringe Kapazitaten (→ evtl. Ausbau der Kapazitaten), zu hoher Output vorgelagerter Leistungsprozesse (→ Output verringern oder Obiges)
- Outputsteigerung durch UmgestaltungsmaBnahmen des Prozesses
- Zeithorizont an flexiblen Stellen anpassen

- Zwischen Abteilungen

- Gemeinschaftliche Prozesserstellung sowie gemeinsame Nutzung von Kapazitaten und Spezialwerkzeugen/ Spezialisten

- Zwischen Abteilung(en) und der Verwaltung

- An Schnittstellen liegt Kostensenkungspotential
- Autonomie der Abteilungen beeinflussen Kosten (De-/Zentralisierung)
- Verwaltende Prozesse auf Zentralebene; kundenbezogene Prozesse und Disposition auf Abteilungsebene
→ Informationsaustausch notig (detaillierte vertikale Analyse des horizontalen Leistungsprozesses)
- Je hoher Standartisierungsgrad, desto eher zentrale Regelung

-Wesentliche PVs werden durch Zusammenarbeit mit Lieferanten erzielt

-Effektive Prozessverbesserung durch Analyse des gesamten Marktes/ vor- und nachgelagerte Leistungsersteller

→ Prozessverbesserung durch Integration der Prozesserste

- Integration mit Lieferanten, Dienstleistungsunternehmen, Mitbewerbern, Kunden

-S. 31!!

-Je hoher spezialisiert eine Schnittstelle in einem Prozess ist, desto ineffizienter ist das Leistungsergebnis

- PV durch externe Integration (PI)

- = gemeinwirtschaftliche Verbesserung des Leistungsaustausches
-Annahme: durch Interaktion mit Kunde, Lieferanten, Dienstleistern etc. entsteht ein erheblicher Teil der Kosten
- Rationalisierungspotential durch Zusammenarbeit mit externen Teilnehmern an der Wertkette
→ effiziente Gestaltung der Schnittstellen zur kostengunstigen Gesamtprozessherstellung

- PI mit Lieferanten

- Efficient Consumer Response (ECR) = Reengineerig-Ansatz zur Erhohung der Wertschopfung von Hersteller und Abnehmern; nicht-wertschopfende Tatigkeiten werden eliminiert
- Problem: mangelnde Kommunikation in Informationsaustausch verursacht unnotige Kosten
- Wertschopfungspartnerschaften verlangen Verstetigung und Verfestigung der Beziehung zwischen Herstellern/ Lieferanten und den Abnehmerbetrieben
→ hohes Abhangigkeitsverhaltnis voneinander (durch Investition in Rationalisierung)

- PI mit Dienstleistern

- Hauptsachlich Austausch- und Koordinationsprozesse
→ Verbesserung von Informations- und Koordinationsprozesse
- Problem: Datensicherheit, da vieles online geschieht
- Rationaler Einsatz der EDV, damit kein zu groBes Abhangigkeitsverhaltnis entsteht
- Je enger an Partner gebunden, desto hoher Transaktionskosten bei Wechsel

- PI mit Wettbewerbern

- Sehr problematisch, da Tendenz zur Abschottung (~Preisgabe von Wettbewerbsvorteilen)

- Aber: kaum Schnittstellenprobleme

PI am ehesten realisierbar bei gleichartigen Prozessen

Faktorfusion

-Starkste Form der PI
-Gemeinsamer Aufbau und Nutzung von Ressourcen
-Am ehesten realisierbar bei Prozessen ohne Kundenkontakt (~Logistik)

- Faktoraustausch

--Austausch von Know-How, Technologien, Personal etc.
-bessere Kapazitatsauslastung → Reduktion relativer Kosten
-Folge: Kompetenz- und Leistungsfahigkeitszuwachse aber hohere Kommunikations- und Abstimmungskosten

- Faktorkoordination

-Schwachste Form der PI
-Abstimmung bzgl. Geratekapazitat

-PI mit Kunden

- Oftmals Analyse aus Sicht des Kunden (kundenrelevante Prozesse), um Missstande aufzudecken
- Weitgehend problemlose PI
- -Beschwerdemanagement

-Abgestimmtes Verhalten unter den Unternehmen fuhrt immer dann zu Effizienzsteigerungen, wenn dadurch der Faktoreinsatz oder der Preis der eingesetzten Faktoren reduziert wird

- Prozessinnovation (PIN)

- Schwierig einzuschatzen, da nur wenige Daten

-Ruckgriff auf Instrumente aus Controlling (oftmals subjektiv)

-Ablosungsinnovation

- Neuartige Faktorkombination bei gleicher Leistungserbringung
- -durch Praferenz-/ Einstellungsveranderung des Kunden notwendig
- Ansatzpunkt: neue Servicekonzepte oder neue Formen der Leistungserbringung

-Echte Innovation/ Durchbruchinnovation

- Kombination neuer Faktorkombinationsprozesse mit bisher unbekannten Leistungsfunktionen
→ breiteres Spektrum an Kundenbedurfnissen wird befriedigt
- -Diversifikation, da Erweiterung/ Vertiefung des Leistungsangebots

- Innovation stets aus Blickwinkel des Kunden

-Neues Leistungspotential fuhrt zu neuem Kundenpotential

-Radikales Infragestellen aller Prozesse, um Innovationen hervorzubringen → gelingt eher in einer progressiven Unternehmenskultur

-Innovation v.a. im Anfangsstadium teurer, da noch keine Moglichkeit der Massenroduktion

- Ablauf Prozessmanagementprojekt

-Motivation

- Grobe Formulierung von Erwartungen und Zielen des Projekts

-Bestandsaufnahme

- Welche Prozesse sind von Bedeutung? Welche Prozesse sollen im Rahmen des Projekts optimiert werden?

- Diagnose

- Dokumentation des Ablaufs, Zustandigkeiten und der Informationsstrukturen; Erstellung eines Prozessmodells; Soll-Ist-Vergleich

- Analyse der Abweichung von Zielwerten

- In welchen Punkten erreichen die Anforderungen des Prozesses nicht die Anforderungen des Unternehmens? → Ursache-Wirkungs-Analyse des Prozesses

- Entwurf eines verbesserten Prozessablaufs

- Suche nach passenden Alternativen, um Prozess zu verbessern; Formulierung eines Planes zur Umsetzung

- Kontrolle

- Vergleich des damaligen und jetzigen Prozesses BSC); Wo sind Abweichungen und wie lassen sie sich verbessern?

Vorlesung 3 - Wertschopfungsdiagramme

-Horizontale Analyse = inhaltlich abgeschlossene Erfullungsvorgange, die in einem inneren logischen Zusammenhang stehen; Anfang und Ende von Zielen und Interessen der Entscheidungstrager determiniert

- Wichtig: Konzentration auf ein Objekt pro Prozess, um diesen exakt zu messen und ggf. zu bearbeiten
- Prozessuberlastung durch zu hohen Input sind zu vermeiden → Input muss von Geschwindigkeit abhangig sein

-Vertikale Analyse/ Prozessanalyse = vertikale Auflosung horizontaler Prozesse in Teilprozesse bis hin zu einzelnen Aktivitaten (→ Entstehung einer Prozesshierarchie)

- Detaillierung der Hierarchie abhangig von Zielen der Analyse
→ je detaillierter, desto geringer das Verstandnis und desto hoher die Gefahr einzelne Prozesse aufgrund der immensen Zahl nicht mehr untersuchen zu konnen → Wirtschaftlichkeit vs. Vollstandigkeit
-Top-Down-Ansatz vs. Bottom-Up-Ansatz
-Ausgangspunkt einer Prozessanalyse "Nullperspektive" → weitestgehend Losung von betrieblich bestehenden Ablaufe
-Reengineering-Prozess: Wie konnen Prozesse gestaltet und die Kundezufriedenheit maBgeblich erhoht werden (im Vgl. zu anderen Marktteilnehmern)?; beschaftigt sich hauptsachlich mit Organisationsgestaltung

- Reengineering-Projekte

- Ausgangspunkt: externe Kundenbedurfnisse (KB)
- Formulierung von Aufgabenzielen und -inhalten durch neuartige Prozesse
-Produktivitatsziele entsprechen Leitfaden
→ Resultate auch fur Prozessmanagement nutzbar

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