Ziel dieser Arbeit ist es, einen möglichst umfassenden Überblick über immaterielle Anreize zu geben. Auf Erläuterungen der Motivationstheorie wird verzichtet, um im vorgegebenen Rahmen zu bleiben. In Kapitel 3 folgt eine ausführliche Darstellung betrieblicher, immaterieller Anreize. Es wurde eine Einteilung in folgende acht Kategorien vorgenommen, wobei Überschneidungen allerdings unvermeidlich waren:
* Unternehmensattraktivität
* Betriebsklima
* Work-Life-Balance
* Arbeitsinhalt
* Entwicklungsperspektive
* Erfolgserlebnisse
* Statussymbole
* Führungsqualität
Immaterielle Anreize der Mitarbeitervergütung können nicht in gleicher Weise zur Motivation eingesetzt werden wie etwa leistungsbezogenes Gehalt. Sie sind häufig ein Charakteristikum des Arbeitgebers und können nicht kurzfristig gesteuert werden. Ein gutes Betriebsklima kann ein Unternehmen beispielsweise nur mittel- bis langfristig erzeugen. Diese Arbeit stellt daher auch Maßnahmen vor, mit denen sich immaterielle Anreize langfristig entwickeln lassen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
2 Grundlagen
3 Immaterielle Anreize
3.1 Unternehmensattraktivität
3.2 Betriebsklima
3.3 Work-Life-Balance
3.4 Arbeitsinhalt
3.5 Entwicklungsperspektive
3.6 Erfolgserlebnisse
3.7 Statussymbole
3.8 Führungsqualität
4 Schlußbemerkung
5 Literatur- und Quellenverzeichnis
5.1 Bücher und Aufsätze
5.2 Internetabfragen
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Bewertung von Anreizen (Quelle: siehe Fußnote 3)
Abb. 2: Flow (Csikszentmihalyi, Flow im Beruf, S.93)
Abb. 3: Fachlaufbahn bei Phoenix Contact (DGFP, Retentionmgm., S.89)
Abb. 4: Vier Regeln zum Feedback (Jung, Personalwirtschaft, S.468)
Abb. 5: Immaterielle Anreize durch Führungsqualität (Quelle: eigene Darstellung)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Geld oder materielle Zuwendungen sind als alleiniger Faktor für die Motivation von Mitarbeitern unzureichend.[1] Je gesicherter die eigene Existenz ist, desto mehr verlieren Geld und seine Substitute ihre Wirkung als Anreiz. Unternehmen müssen darauf reagieren und ihre Beschäftigten auf andere Art zur Leistung bewegen.[2] Dies belegt auch eine Umfrage in 100 Firmen aus dem wissensintensiven Dienstleistungsbereich. Dabei wurden die Beschäftigten gefragt, wie wichtig ihnen materielle bzw. immaterielle Anreize wären. Die Antworten verdeutlicht folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Bewertung von Anreizen (Quelle: siehe Fußnote 3)
Demnach beurteilen 65% der befragten Angestellten immaterielle Anreize als sehr wichtig, und immerhin 29% als wichtig. Sie werden gegenüber den materiellen also klar favorisiert.[3] Diese Arbeit zeigt auf, welche immateriellen Anreize ein Unternehmen für die Motivation seiner Mitarbeiter einsetzen kann.
2 Grundlagen
Wie bereits angedeutet, kann man eine Einteilung in materielle und immaterielle Anreize vornehmen. Zu Ersteren gehören das Gehalt, Beteiligungen, Versicherungsleistungen oder Naturalleistungen wie Dienstwagen oder Betriebskindergärten. Auch Arbeitsplatzgarantien zählen dazu, weil sie im Grunde nur eine Garantie für die zukünftige Zahlung von Einkommen darstellen.[4]
Als immaterielle Anreize bezeichnet man dagegen diejenigen betrieblichen Motivationsmittel, welche der Arbeitnehmer nicht mit Geld auf dem freien Markt kaufen könnte.[5]
Ziel dieser Arbeit ist es, einen möglichst umfassenden Überblick über immaterielle Anreize zu geben. Auf Erläuterungen der Motivationstheorie wird verzichtet, um im vorgegebenen Rahmen zu bleiben. In Kapitel 3 folgt eine ausführliche Darstellung betrieblicher, immaterieller Anreize. Es wurde eine Einteilung in folgende acht Kategorien vorgenommen, wobei Überschneidungen allerdings unvermeidlich waren:
- Unternehmensattraktivität
- Betriebsklima
- Work-Life-Balance
- Arbeitsinhalt
- Entwicklungsperspektive
- Erfolgserlebnisse
- Statussymbole
- Führungsqualität
Immaterielle Anreize der Mitarbeitervergütung können nicht in gleicher Weise zur Motivation eingesetzt werden wie etwa leistungsbezogenes Gehalt. Sie sind häufig ein Charakteristikum des Arbeitgebers und können nicht kurzfristig gesteuert werden. Ein gutes Betriebsklima kann ein Unternehmen beispielsweise nur mittel- bis langfristig erzeugen. Diese Arbeit stellt daher auch Maßnahmen vor, mit denen sich immaterielle Anreize langfristig entwickeln lassen.
3 Immaterielle Anreize
3.1 Unternehmensattraktivität
Die Anzahl von Menschen, die statt Status und hoher Entlohnung Sinn in ihrer Tätigkeit suchen, wird in Zukunft weiter zunehmen. Dies trifft für Führungskräfte und Nichtführungskräfte gleichermaßen zu[6]. Eine heterogene Gesellschaft weiß auf die Frage, was ist Sinn, keine einheitliche Antwort: Für den Künstler ist es das Schaffen schöner Dinge, für den Erfinder der technologische Fortschritt und für den Sportler ist es die körperliche Fitness. Wieder andere sehen Sinn in der Ausübung ihrer Religion oder in einer allgemeinen Weltverbesserung[7].
Die passende Unternehmensvision kann daher als immaterieller Anreiz dienen, weil sie das Bedürfnis nach Orientierung und Sinn befriedigt. Sie muß dazu den impliziten Grundannahmen der Mitarbeiter entsprechen. Diese sind in Betrieben oft homogener, als man gemeinhin annimmt, weil Menschen mit denselben Interessen und Anschauungen automatisch von bestimmten Unternehmen angezogen werden. So finden sich in Automobilkonzernen Technik-Begeisterte und in Designabteilungen überwiegend Ästheten.[8] Eine Unternehmensvision sollte darüber hinaus ganzheitlich sein und die Bedürfnisse weiterer Stakeholder berücksichtigen. Sie muß neben den Interessen der Belegschaft die der Eigentümer, Kunden sowie des gesellschaftlichen Umfelds widerspiegeln und sollte einfach, systematisch und motivierend sein.[9]
Wahrgenommene Unternehmenskultur trägt unter Umständen ebenfalls zur Arbeitszufriedenheit bei. Homogene Weltanschauungen und Werte verstärken das "Wir-Gefühl und den Stolz auf die Organisation"[10]. Allerdings kann der Arbeitgeber die Unternehmenskultur nicht ohne weiteres als Anreiz einsetzen, weil diese nur langfristig veränderbar ist. Ziel muß es aber sein, die Kultur an die Bedürfnisse der gewünschten Mitarbeiter anzupassen. Erwartet man in Zukunft selbstverantwortlich arbeitende Beschäftigte, so können Architektur, Personalauswahl und das Führungsverhalten einen entsprechenden Wandel der Kultur hin zu mehr Autonomie einleiten.[11]
Auch das Unternehmensimage ist ein immaterieller Anreiz und durch langfristig angelegte PR positiv zu beeinflussen. Im Rahmen des "Employer Branding" ist die eigene Firma ähnlich wie eine Marke aufzubauen[12]. Ein nur auf Shareholder-Value ausgerichtetes Unternehmen, das mit Entlassungen und Betriebsverlagerungen ins Ausland verbunden wird, kann sicher schwerlich erreichen, daß sich die Beschäftigten damit identifizieren. Als Instrumente des Employer Branding kommen u.a. Hochschulmarketing und gesellschaftliches Engagement in Betracht. Neben einer Vision und einer dazu passenden Unternehmenskultur müssen auch die Produkte eines Betriebs als wertvoll angesehen werden. Dies muß man den Mitarbeitern vermitteln. Um Stolz auf die eigenen Erzeugnisse zu generieren, kann beispielsweise ein Automobilproduzent die Erfolge seiner Fahrzeuge im Motorsport betonen. Von der Gesellschaft in ökologischer oder sozialer Hinsicht kritisch gesehene Erzeugnisse, wie z.B. gentechnisch veränderte Lebensmittel können Resignation und Demotivation bei den Beschäftigten bewirken[13].
Praxisbeispiel Unternehmensattraktivität:[14]
Die Sedus Stoll AG ist ein alt eingesessener Produzent von Büroeinrichtungen mit rund 1.000 Mitarbeitern und einem Umsatz im dreistelligen Millionenbereich.
Das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern Identifikationspotential in vielfältiger Weise. Zum einen fließt der Großteil der Gewinne der Stoll VITA Stiftung zu. Diese ist Haupteigentümerin des Betriebes und engagiert sich in ökologischen und sozialen Projekten. Weiterhin gehört Innovationsführerschaft in Technik und Design zur Vision des Unternehmens, was durch Auszeichnungen bereits bestätigt wurde. Die "Faszination Technik" wird gezielt genutzt, um das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Sinn zu befriedigen[15]. Hohe Qualität und Umweltverträglichkeit runden die Unternehmensvision im Hinblick auf die Stakeholder Kunde und Umwelt ab. Auf den Punkt bringt die Sedus Stoll AG ihr Leitbild mit dem einprägsamen Credo "Life Inspires"[16].
Im Bereich Unternehmenskultur setzt der Betrieb auf offene Kommunikation. Dies wird durch die Architektur, beispielsweise die offen und modern gestaltete Kantine deutlich. Geschäftsberichte werden über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus veröffentlicht, was dem Unternehmen den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2001 eingebracht hat.
Zur Verbesserung des Arbeitgeberimages werden Räumlichkeiten für gesellschaftliche Veranstaltungen zur Verfügung gestellt. Weiterhin kooperiert das Unternehmen mit Bildungseinrichtungen wie der örtlichen Berufsschule.
3.2 Betriebsklima
Das Betriebsklima ist ein Indikator dafür, wie die Belegschaft organisatorische Begebenheiten im sozialen Bereich bewertet. Es wird durch "soziale Strukturen" und "interpersonale Beziehungen"[17] bestimmt. Ein gutes Betriebsklima steigert die Motivation, weil soziale Bedürfnisse der Beschäftigten befriedigt werden.[18] Allerdings ist es kein Anreiz, den ein Unternehmen ohne weiteres einsetzen könnte. Um ein positives Klima zu schaffen, müssen hohe Führungsqualität, gute innerbetriebliche Kommunikation und positive Beziehungen zwischen Mitarbeitern gewährleistet werden.[19] Als direkte Maßnahme empfiehlt sich aber, den Ist-Zustand des Betriebsklimas zu untersuchen. Hierzu können Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden.[20]
Der Arbeitgeber kann die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen auf verschiedene Art und Weise fördern. Eine Möglichkeit stellt die Konfliktprophylaxe und Konfliktlösung dar. Unstimmigkeiten zwischen Kollegen oder einem Vorgesetzten können durch klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzungen, sowie funktionierenden Informationsaustausch vorgebeugt werden. Weiterhin können Mitarbeiter auf den richtigen Umgang mit Konflikten trainiert werden. Darüber hinaus ist es der Konfliktlösung zuträglich, wenn eine neutrale Person im Betrieb als Mittler zur Verfügung steht und jederzeit eingeschaltet werden kann.[21] Außerdem fördert eine starke Unternehmenskultur die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Werden Weltanschauungen und Werte geteilt, ähneln sich auch die Bewertungsmuster, womit die Kommunikation vereinfacht wird. Ein Arbeitgeber kann insbesondere bei der Personalauswahl darauf achten, daß von der Grundeinstellung ähnliche Personen in einer Gruppe zusammengefaßt werden.[22] Ein weiteres Instrument mit dem die Verbesserung der sozialen Verhältnisse erreicht werden kann, ist die 360° Beurteilung. Hierbei geben sich u.a. Mitarbeiter auf derselben horizontalen Ebene Rückmeldung über Aufgabenerfüllung und soziale Beziehung, um das gegenseitige Kooperationsverhalten weiter zu entwickeln. Ziel ist es, Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild aufzudecken, Konfliktquellen zu analysieren und ein offeneres Kommunikationsklima zu schaffen.[23]
Arbeitnehmer fühlen sich durch ausreichende und funktionierende Kommunikation motivierter oder sind zumindest zufriedener mit ihrer Arbeit.[24] Dabei spielt zum einen der Austausch mit den Vorgesetzten, zum anderen der Austausch mit Kollegen eine Rolle. Grundsätzlich wünschen sich Untergebene mehr Kommunikation mit ihren Führungskräften. Diese können auf dieses Begehren reagieren, indem sie "management by walking around" praktizieren, also häufig informelle Kontakte und Gespräche mit den Beschäftigten suchen[25]. Weiterhin müssen systematisch Voraussetzungen geschaffen werden, die Kommunikation ermöglichen. So können regelmäßige Abteilungsbesprechungen eingeräumt werden. Die Führungskraft kann bestimmte Zeitfenster einräumen, welche dem Austausch mit den Untergebenen vorbehalten sind und in denen keine Störungen befürchtet werden müssen. Gerade den Vorgesetzten müssen relevante Gesprächstechniken wie beispielsweise aktives Zuhören vermittelt werden.[26] Im Übrigen sollte der Zugang zum Büro des Chefs nicht dadurch behindert werden, daß beispielsweise eine Anmeldung bei der Sekretärin erforderlich ist. Die Führungskraft sollte vielmehr deutlich machen, daß sie zum Gespräch jederzeit bereit ist, weil diese Bereitschaft von den Mitarbeitern ohnehin unterschätzt wird.[27] Zur Verbesserung der Kontaktmöglichkeiten unter den Kollegen empfiehlt es sich, Orte zu schaffen, an denen man sich begegnen kann. Das können firmengebundene Sportvereine, betriebseigene Feriendomizile, Kegelabende oder Betriebsausflüge sein.[28]
[...]
[1] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.54+55
[2] Vgl. Crostack, Effektivität von Motivationsmaßnahmen, in: PWi, 4/2003, S.28
[3] Vgl. Fraunhofer Institut, Präsentation Studie Immaterielle Anreize, URL: www.icm.iao.fhg.de/Umfrage%20Anreize.pdf, abgerufen am 17.06.2005
[4] a.A. Klimecki/Gmür, Personalmanagement, S.284
[5] Vgl. Klimecki/Gmür, Personalmanagement, S.284
[6] Vgl. Wunderer [2], Personalmanagement - Quo vadis?, S.32
[7] Vgl. Thomas, Intrinsic Motivation at Work, S.52-53
[8] Vgl. Thomas, Intrinsic Motivation at Work, S.51-53
[9] Vgl. Hilb, Integriertes Personalmanagement, S.48-52
[10] Rosenstiel [2], Grundlagen der Organisationspsychologie, S.339
[11] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.225
[12] Vgl. Szebel-Habig, Mitarbeiterbindung - Auslaufmodell Loyalität?, S.45
[13] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.205-209
[14] Vgl. DGFP, S.100-103
[15] DGFP, S.102
[16] DGFP, S.101
[17] Rosenstiel [2], Grundlagen der Organisationspsychologie, S.371
[18] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S.376+400
[19] Vgl. Rosenstiel [2], Grundlagen der Organisationspsychologie, S.371
[20] Vgl. Bögel, Organisationsklima u. U-Kultur, in: Rosenstiel [1], S.733+734
[21] Vgl. Berkel, Konflikte in und zwischen Gruppen, in: Rosenstiel [1], S.390-392
[22] Vgl. Berkel, Konflikte in und zwischen Gruppen, in: Rosenstiel [1], S.390
[23] Vgl. Jochum, "Laterale" Führung u. Zusammenarbeit, in: Rosenstiel [1], S.437
[24] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.147
[25] Regnet, Kommunikation als Führungsaufgabe, in: Rosenstiel [1], S.218
[26] Vgl. Regnet, Kommunikation als Führungsaufgabe, in: Rosenstiel [1], S.222+223
[27] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.148+149
[28] Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.233
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