Diese Bachelorarbeit thematisiert das Social Media Management für Startups aus der Schmuckbranche. Zu Beginn wird der Fokus auf das Startup Management im Allgemeinen gelegt. Darauf folgend wird das Markenmanagement betrachtet. Dabei wird unterschieden zwischen dem Markenmanagement mit und von Medien und der der Fokussierung auf den Markenwert. Im folgenden Kapitel wird das Thema Social Media dargestellt. Dabei ist der Blick insbesondere auf die Möglichkeiten für Unternehmen und die verschiedenen nutzbaren Instrumente gerichtet. Als Praxisbeispiel dient das Social Media Management von MVMT Watches. Das Startup aus der Schmuckbranche wird hinsichtlich seiner Social Media Aktivitäten untersucht. Im Schlussteil der Arbeit werden Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für das erfolgreiche Social Media Management von Schmuck Startups aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Startup Management
2.1 Definition
2.2 Chancen und Risiken für Startups
2.3 Vorteile und Nachteile eines Startups
2.3.1 Vorteile für Gründer eines Startups
2.3.2 Vorteile für Mitarbeiter von Startups
2.3.3 Nachteile für Gründer eines Startups
2.3.4 Nachteile für Mitarbeiter von Startups
2.4 Finanzierung und Förderung von Startups
2.4.1 Finanzierungsquellen von Startups
2.5 Förderung durch Coachings und Mentoring Programme
2.5.1 Coaching und Mentoring
2.6 Rolle der Wirtschaftsförderung
3 Markenmanagement
3.1 Definition Marke
3.2 Markenmanagement mit Medien und von Medien
3.3 Fokus auf den Marken wert
3.3.1 Markenvision
3.3.2 Markeninnovation
3.4 Differenzierung durch Innovation
3.4.1 Innovative Marketingmaßnahmen
4 Social Media
4.1 Definition: Die Bedeutung von Social Media
4.2 Möglichkeiten durch Social Media im Allgemeinen
4.3 Möglichkeiten für Unternehmen durch Social Media
4.4 Chancen und Risiken für Unternehmen
4.5 Entwicklung und Trends
4.5.1 Social Commerce
4.5.2 Influencer-Marketing
4.6 Social Media Instrumente
4.6.1 Digital Communities
4.6.2 Virale Online-Videos
4.6.3 Plattformen
4.7 Social Media Marketing
5 Die Schmuckbranche
5.1. Definition
5.2 Funktionen des Schmucks
5.3 Modeschmuck
5.3.1 Zusammenhang zwischen Mode und Schmuck
5.3.2 Männer schmücken sich anders
5.4 Schmuckdesign mit eigener Kollektion
5.5 Strukturdaten
5.6 Trends
6 Praxisbeispiel: Social Media Marketing von MVMT Watches
6.1 MVMT Watches
6.2 Markenvision
6.3 Aufbau der Social Media Präsenz
6.3.1 Ziele festlegen
6.3.2 Zielgruppe festlegen und analysieren
6.3.3 Unternehmensseiten
6.3.4 Redaktionsplan
6.3.5 Inhalt und Gestaltung der Beiträge
6.3.6 Interaktion mit den Kunden
6.3.7 Monitoring
7 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Bibliografische Angaben
Conrad, Marco:
Social Media für Startups in der Schmuckbranche
Social Media for Startups in the jewelry industry
66 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018
Abstract
Die vorliegende Bachelorarbeit thematisiert das Social Media Management für Startups aus der Schmuckbranche. Zu Beginn wird der Fokus auf das startup Management im Allgemeinen gelegt. Darauf folgend wird das Markenmanagement betrachtet. Dabei wird unterschieden zwischen dem Markenmanagement mit und von Medien und der der Fokussierung auf den Markenwert. Im folgenden Kapitel wird das Thema Social Media dargestellt. Dabei ist der Blick insbesondere auf die Möglichkeiten für Unternehmen und die verschiedenen nutzbaren Instrumente gerichtet. Als Praxisbeispiel dient das Social Media Management von MVMT Watches. Das startup aus der Schmuckbranche wird hinsichtlich seiner Social Media Aktivitäten untersucht. Im Schlussteil der Arbeit werden Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für das erfolgreiche Social Media Management von Schmuck Startups aufgezeigt.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Lerche oder Eule
Abbildung 2: Aktuelle Herausforderungen für Startups
Abbildung 3: Finanzierungsguellen von Startups
Abbildung 4: Markenmanagement mit Medien und von Medien
Abbildung 5: Markenwertranking 2017 Top 32
Abbildung 6: New York Yankees Cap
Abbildung 7: Welche Social Media-Instrumente und -Plattformen setzen Unternehmen ein
Abbildung 8: Dove Shitstorm 2017
Abbildung 9: Anzahl der monatlich aktiven Nutzer von Social Media (August 2017 in Millionen)
Abbildung 10: Weltweite Internet, Mobile und Social Media Nutzung
Abbildung 11: Social Media Prisma
Abbildung 12: Führende Exportnationen von Uhren
Abbildung 13: Preise von MVMT Watches
Abbildung 14: Aufbau einer Social Media Präsenz
Abbildung 15: Aufbau Unternehmensprofil
Abbildung 16: Facebook Auftritt von MVMT Watches
Abbildung 17: Instagram Profil MVMT.
Abbildung 18: Posting Zeiten für Social Media
Abbildung 19: Erfolgsfaktoren für die Vermarktung von Schmuck-Startups durch Social Media
1 Einleitung
Soziale Medien sind in der modernen Welt ein wichtiger Bestandteil geworden. Dies gilt für den Privatverbraucher und Unternehmer gleichermaßen. Während sich etablierte Firmen nur langsam mit dem Einsatz der vielen unterschiedlichen Social Media Plattformen vertraut machen, sehen es speziell die sogenannten Startups, also sehr junge Unternehmen, als Chance innovative Technologien oder Geschäftsmodelle zu nutzen, um dadurch möglichst schnell ein signifikantes Mitarbeiter- bzw. Umsatzwachstum zu erzielen.
Das Thema dieser Arbeit ״Social Media für Startups in der Schmuckbranche“ legt den Grundstein für die Umsetzung dieser modernen Welt und fokussiert sich speziell auf eine Branche, die in diesem Bereich noch in den Kinderschuhen zu stecken scheint. Schon die Auswahl der Quellen macht deutlich wie vielfältig die sozialen Medien und der Gedanke einer Startup Gründung in Literatur und dem Internet vertreten sind. Immer wieder liest man von Design, Potentialen, Trends und Chancen und ebenso von mehr Zeit, mehr Geld und mehr Leben. Die Schmuckbranche scheint in diesem Bereich noch eine sehr untergeordnete Rolle zu spielen. Schmuck hält seit es Menschen gibt eine große gesellschaftliche und wirtschaftliche Rolle inne. Deshalb ist das Schmuckgeschäft nach wie vor ein bedeutender Wirtschaftszweig und prägt Kulturen auf der ganzen Welt. Um in der Schmuckbranche bestehen zu können und sich zu positionieren, bedarf es eines besonders ausgefeilten Marketingkonzepts.
Diese Arbeit hat es sich daher zum Ziel gesetzt diese Branche in das Rampenlicht für Startups und den Nutzen von Social Media zu rücken. Für eine eher konservativ geprägte Branche, wie die in dieser Arbeit beschriebenen Schmuckbranche, gestaltet sich eine Vermarktung und Positionierung jedoch weitaus schwieriger, als es Z.B. für die Elektronikoder Unterhaltungsbranche gilt. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, mit Hilfe von angewandter Methoden, Wege aufzuzeigen, wie diese erreicht werden können.
Zunächst wird dargestellt wie im Rahmen des startup Managements, mit Chancen und Vorteilen aber auch mit Risiken und Nachteilen umgegangen werden muss. Ein wichtiger Schwerpunkt spielt dabei der Unternehmer selbst und seine benötigten Mitarbeiter. Ohne Finanzierung und Förderungen ist kein sinnvolles startup Management denkbar, wobei auch die Förderung der Wirtschaft durch die Startups nicht außer Acht gelassen werden darf.
Im Anschluss wird ein besonderes Augenmerk auf das Marken Management, die notwendigen Visionen und die Innovationen, welche zu einer Differenzierung am Markt dienen sollen, gelegt. Dies mündet in der Beschreibung bestimmter Marketing Aktivitäten, die dafür bestimmt sind die Sichtbarkeit der Marke zu erhöhen.
Danach widmet sich die Arbeit dem Social Media Bereich. Die Möglichkeiten, die daraus für Unternehmen entstehen, scheinen unendlich. Auch wenn hier ebenfalls die Risiken und Chancen abgewogen werden müssen, so liegt der Fokus des Themas auf den Social Media Instrumenten und den dazugehörigen Entwicklungen und Trends.
Das Kernstück der Arbeit beschäftigt sich mit der Schmuckbranche und den verschiedenen Facetten und Blickwinkeln aus denen man das Thema beleuchten kann. Hier wird die Vielschichtigkeit der Branche sichtbar, was auch an den Herausforderungen und Trends abzulesen ist.
Als Praxisbeispiel dieser Arbeit dient die Analyse des Social Media Auftrittes von MVMT Watches. Diesem startup ist es gelungen, sich als eine der ersten preiswerten Uhrenmarken, in einem Markt zu etablieren, der von Luxusuhren beherrscht wird. Nach der Vorstellung des Unternehmens richtet sich der Blick auf die Social-Media-Aktivitäten, die hier zum Einsatz kommen. Neben dem Marktpotential wird Bezug genommen auf die Internetpräsenz und die Markenvision. Daraus können sich interessante Erkenntnisse über die globale Vermarktung und die Neuerschließung von Märkten, die vorwiegend durch Social Media Marketing Aktivtäten entstehen, ergeben. Abschließend wird der Aufbau der Social Media Präsenz, jeweils von der Zielfestlegung, über die Einrichtung, Planung, Gestaltung und Kundeninteraktion bis hin zum Monitoring beschrieben.
Zum Schluss der Arbeit werden Erfolgsfaktoren mit dazugehörigen Handlungsempfehlungen aufgezeigt, die einen erfolgreichen Social-Media-Auftritt für Schmuckunternehmen ausmachen.
Die Bachelorarbeit konzentriert sich auf den Einsatz von Social Media bei Startups in der Schmuckbranche. Fragen nach anderen Branchen oder Möglichkeiten für bereits etablierten Unternehmen wurden in der vorliegenden Bearbeitung nicht berücksichtigt.
2 Startup Management
2.1 Definition
Fast alle selbstständigen Tätigkeiten, außer den freiberuflichen (sowie den land- und forstwirtschaftlichen), sind Gewerbe. Der Begriff des Gewerbebetriebs ist in der Gewerbeordnung nicht näher definiert. Eine detaillierte Beschreibung findet sich jedoch im Einkommensteuergesetz (EStG): ״Eine selbstständige nachhaltige Betätigung, die mit der Absicht, Gewinn zu erzielen, unternommen wird und sich als Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr darstellt, ist Gewerbebetrieb, wenn die Betätigung weder als Ausübung von Land- und Forstwirtschaft als Ausübung eines freien Berufs noch als eine andere selbstständige Arbeit anzusehen ist“ (§ 15 Abs. 2 EStG). Nach diesem Wissensstand ist ein startup heutzutage klar als eine gewerbetreibende Unternehmung zu definieren.
Der Deutsche Startup-Monitor (DSM), herausgegeben vom Bundesverband Deutsche Startups e.v., definiert Gründerunternehmen als Gewerbe, die ״jünger als 10 Jahre sind, innovative Technologien oder Geschäftsmodelle aufweisen und ein signifikantes Mitarbeiter- bzw. Umsatzwachstum anstreben. Alle drei Merkmale müssen auf ein Unternehmen zutreffen, um der Definition eines Startups zu entsprechen“ (Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 11).
Die Innovation stellt das Herzstück eines Startups dar. In der Gründungsphase haben sie mit ihrer Unbekanntheit zu kämpfen, daher nutzen sie eine vorhandene Technologie für neue Zwecke, entwickeln ein brandneues Geschäftsmodell, das verborgene Nutzenpotenziale ausschöpft oder bringen neue Produkte oder Dienstleistungen an einen neuen Standort oder zu Kunden, die vorher unterversorgt waren (vgl. Ries 2017, 34).
Christian Wallin, Gründer des Berliner Startups 42reports sagt zur Gründung von Startups folgendes: ״Stehen Geschäftsmodell, Kunden und Vertriebskanäle einmal fest und sind diese auch erfolgreich erprobt, verändert sich eine Startup-Firma hin zu einer traditionellen Firma. Das bedeutet nicht, dass sie nicht trotzdem agil sein kann und stark wächst“ (Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 12).
2.2 Chancen und Risiken für Startups
Was bedeutet es ein startup zu sein? Auf der Suche nach Klarheit sollte der Blick nicht nur auf das Unternehmen fallen, sondern zunächst auf das Umfeld, in dem es sich befindet. Dieses bietet neben vielen Chancen auch einige Risiken, die es zu erkennen und abzuschätzen gilt. In den letzten Jahrzehnten hat sich in der Arbeitswelt viel verändert. Neben neuen Erfahrungen und Möglichkeiten, haben diese Veränderungen auch unzählige Enttäuschungen gebracht. In diesem Spannungsfeld zwischen den Verheißungen neuer Chancen und Erfahrungen und der Furcht vor Scheitern und Enttäuschung, befinden sich heute die meisten Menschen, die sich mit der Frage der Gründung eines Unternehmens auseinandersetzen (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 21).
Existenzgründungen haben im letzten Jahrzehnt derart an Bedeutung zugenommen, dass sie zu einem wichtigen Thema in der Politik und unserer Gesellschaft geworden sind. Denn Selbstständigkeit bietet oft mehr als nur die Flucht vor Arbeitslosigkeit. Selbstständigkeit bedeutet im besten Fall Selbstbestimmung und direkte Beteiligung an Erfolg, Entwicklung und Misserfolg, anstatt Unfreiheit, unzureichende Bezahlung und sinnarmes Dienen für einen Arbeitgeber, in einem Job mit immer weniger Aussichten auf Karriere (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 21). Jede zweite Existenzgründung scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre. Häufig, weil von Anfang an Fehler in der Finanzplanung gemacht werden. Die häufigsten Fehler hierbei sind: eine unzureichende Planung, zu geringes Eigenkapital, zu späte Verhandlungen mit der Bank, durch Kontokorrent-Kredite finanzierte Investitionen (teure, kurzfristige Finanzierung der laufenden Geschäfte) und keine Inanspruchnahme von öffentlichen Förderfinanzierungen (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 165).
Probleme entstehen bei der startup Gründung nicht nur durch Finanzierungsmängel. Auch die unzureichende Einschätzungsfähigkeit in Bezug auf den Zeitrahmen, der benötigt wird, um sich am Markt zu etablieren, ist ohne Zweifel ein Risiko. Die größte Schwierigkeit liegt darin, wenn der Gründer seine eigenen Fähigkeiten zu pessimistisch einschätzt. Hierbei ist das grundlegende Problem zu wenig Selbstvertrauen. Dieses Phänomen ist weit häufiger zu beobachten, als Selbstüberschätzung (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 27).
In einer Statista-Studie wurden in elf europäischen Ländern (Dänemark, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Österreich, Polen, Russland, Schweiz, Türkei, Ukraine) 12.510 Personen nach möglichen Hürden der Selbstständigkeit befragt. Das Ergebnis zeigt, dass 71% kein startkapital, 33% fehlende staatliche Förderung und 25% fehlende Beratung als Hürde ansehen (vgl. Statista 2017a).
Die Realität zeigt, dass es in der Startup-Welt keine Erfolgsgarantie gibt. Während einige Startup-Unternehmen, wie Airbnb und Spotify, weltweit Erfolg haben und Millionenbeträge generieren, gibt es eine beachtliche Anzahl von Startups, die es einfach nicht schaffen und scheitern (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 3). Einige Gründe dafür, dass Startups scheitern, sind:
- ein falsches Produkt
- der falsche Zeitpunkt für die Markteinführung
- zu geringe Finanzierungssummen
- ein unpassendes Team
- zu wenig Mut für flexible Änderungen
- Feedback der Kunden zu wenig berücksichtigen
- Diskrepanzen im Gründerteam
Viele erfolgreiche Startups schaffen es, sich global als Marke zu positionieren. Durch die Umsetzung innovativer Ideen, kreiert von internationalen Teams, erobern die besten Gründungen weltweite Märkte. Was sie bieten ist neuartig, einzigartig und verändert manchmal sogar Gesellschaften. Das Geschäft von Startups ist in der heutigen Gesellschaft sehr schnelllebig. Innovative Geschäftsmodelle können heute einen Gründerpreis gewinnen und morgen bereits veraltet sein (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 6). Die Digitalisierung spielt dabei für viele Startups eine große Rolle. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass in kurzen Zeitspannen von unter zehn Jahren Global Player entstehen können. Die Social Media Plattform Facebook ist ein gutes Beispiel für diese Entwicklung.
Beispiele für innovative und kreative Startup-Unternehmen, welche die Chance als startup genutzt haben sind Uber und Airbnb. Diese US-amerikanischen Firmen sind Teil der neuen Sharing Economy. Sharing Economy bedeutet, dass ein Unternehmen die von ihm angebotenen Waren und Dienstleistungen nicht selbst besitzt, sondern Menschen eine Plattform gibt, mit der sie ihre Waren und Dienstleistungen gegen Geld temporär selbst anbieten. Diese Unternehmen haben die Art, wie Serviceleistungen üblicherweise angeboten und abgewickelt wurden, grundlegend verändert. Im Falle von Uber und Airbnb sind es Taxifahrten und Hotelaufenthalte (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 5).
Generell ist die innere Einstellung wichtig, die dafür sorgt, Situationen, die das startup ins Wanken bringen, mit Distanz zu betrachten. Wenn etwas nicht funktioniert, ist Abstand zu nehmen, um die Ursachen für ein Problem erkennen zu können. Aber der Unternehmer muss identifizieren, woran es wirklich liegen könnte, dass ein startup zu scheitern droht und welche Rahmenbedingungen verändert werden sollten (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 164).
2.3 Vorteile und Nachteile eines Startups
Jede Form der partnerschaftlichen Gründung und Unternehmung bietet Vorteile und Nachteile. Dies ist insbesondere bei der Gründung von Startups von Relevanz.
2.3.1 Vorteile für Gründer eines Startups
Die grundsätzlichen Vorteile liegen in der Arbeits- und Risikoteilung. Die vielfältigen Aufgaben als Unternehmer können auf mehrere Köpfe verteilt werden. Das reduziert die Arbeitsbelastung. Bei unterschiedlichen Qualifikationen können sich diese ergänzen und erweitern die Kompetenzen des Unternehmens. Bei krankheits- oder unfallbedingten Ausfällen und Abwesenheiten ist das Weiterführen der Geschäftsprozesse gesichert. Diese Vorteile lassen sich in drei Gruppen einteilen:
- Soziopsychologische Vorteile: Die Arbeit im Team gibt allen Parteien das Gefühl der gegenseitigen Unterstützung und Sicherheit. Auch in schwierigen Situationen (Krankheit, Todesfall, etc.) ist der Fortbestand des Unternehmens gesichert. So kann auch die gegenseitige Motivation als Vorteil gesehen werden.
- Kapazitätsvorteile: Insbesondere in den Gründungs- und Festigungsphasen des Unternehmens ist eine ausreichende Personalkapazität von Führungskräften notwendig. Durch die Möglichkeit der gegenseitigen Vertretung, wird die Abhängigkeit des Unternehmens von einer einzigen Person beseitigt. Auch ist in einer partnerschaftlichen Gründung oder Unternehmung ein höheres Kapitalvolumen in Form von Eigen- und Fremdkapital vorhanden.
- Fähigkeits- und Wissensvorteile: In gemeinsamen Diskussions- und Entscheidungsprozessen können bessere Entscheidungen getroffen werden. Kritische Entscheidungen können durch verschiedene Erfahrungen der Parteien abgewogen werden, weil sich unterschiedliche Fähigkeiten und Wissenshintergründe ergänzen. Die Kombination verschiedener Merkmale ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg von Gründungs- und Unternehmerteams (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 67).
2.3.2 Vorteile für Mitarbeiter von Startups
Nicht nur Gründer, sondern auch Mitarbeiter können sich die Karrierevorteile in einem Startup zu Nutze machen. Im Folgenden werden diese Vorteile näher beleuchtet:
- Viel Verantwortung und Entscheidungsbefugnis: Durch flache oder nicht vorhandene Hierarchien haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Ideen miteinzubringen und müssen die Verantwortung für deren Umsetzung übernehmen.
- Eine hohe Lernkurve: Von Anfang an gilt es in einem startup schnell und viel zu lernen. Neue Märkte sollen durch innovative Ideen erobert werden. Deshalb wird schnell Know-how in verschiedenen Geschäftsfeldern erlangt.
- Eine besondere Teamkultur mit flachen Hierarchien: Im Vergleich zu einer Anstellung gibt es in einem startup keine Hierarchien, die von oben herab die Aufgaben an die Mitarbeiter verteilen.
- Schnelle Aufstiegsmöglichkeiten: In einem startup wächst der Mitarbeiter mit dem Unternehmen mit. Gekoppelt an das eigene Wachstum ist die Möglichkeit für den Aufstieg schnell gegeben.
Oft sind Gründer sehr kreativ, wenn es darum geht, die Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern. So veranstaltet das startup ״Kitchen Stories“, um die Unternehmensund Teamkultur zu pflegen, Team-Events, Learning-Sessions und Lucky Lunches, bei denen jede Woche zwei Mitarbeiter auf Firmenkosten gemeinsam Mittagessen gehen dürfen. Diese Aktivitäten sind in Startups gängiger, da unabhängig von der Phase, in der es sich befindet, die Mitarbeiter mit Spaß und Motivation dabei sein sollten. Da das Team nicht die Gehälter und Sicherheiten von Großkonzernen genießt, müssen sich Gründer etwas einfallen lassen, um den Team-Spirit zu fördern (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 186).
Besonders bei vielen jungen Menschen hat sich der Anspruch, den sie an ihren Job haben, seit der Jahrtausendwende grundlegend geändert. Nicht das Gehalt allein ist ausschlaggebend, sinnvoll und erfüllend sollte die Arbeit sein (Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 6). Das Arbeiten bei einem startup kann durch die Work-Life-Balance, das ortsunabhängige Arbeiten und die freie Zeiteinteilung zu einem Wunscharbeitsplatz werden. Charles Andreo, Vertriebs- und Marketingleiter bei dem Berliner startup Lofelt, stellt zum Thema Work-Life-Balance fest: ״Was die Work-Life-Balance angeht: Wenn man seinen Job liebt, muss das ״Leben“ nicht gegen die ״Arbeit“ ausbalanciert werden. Arbeit sollte nicht als etwas gesehen werden, was in Konkurrenz zum Leben steht, sondern als etwas, das Teil deines Lebens ist. Ich habe das. Deshalb gibt es bei mir keine Work-Life- Balance - nur Life-Balance“ (Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 181).
Die Flexibilität in der Wahl des Arbeitsraumes hat sowohl für den Gründer als auch für den Mitarbeiter einige Vorteile. Diese sind Einsparungen in der Miete für den Gründer und Flexibilität in der Lebensgestaltung beim Team. Alles, was zum ortsunabhängigen Arbeiten gebraucht wird, ist die Bereitschaft, es auszuprobieren, ein gewisses Grundvertrauen zwischen Gründer und Team und ein Laptop mit einer guten Verbindung in das Internet. Durch Co-Working Spaces haben Mitarbeiter die Chance, sich Dramen im Office zu entziehen und entspannt und fokussiert die Arbeit zu verrichten. In neutralen Räumen mit dem Büroequipment, das gebraucht wird, können ebenfalls neue Kontakte geknüpft werden. Weiterhin ist ein großer Vorteil vom ortsunabhängigen Arbeiten, dass jedes Teammitglied individuell bestimmen kann, wann es am produktivsten ist (vgl. Ferris 2016, 66).
Menschen können in ihrer Arbeitseffektivität in zwei Kategorien eingeteilt werden, sogenannte Lerchen und Eulen. Einige Menschen sind kreativer am Morgen (Lerchen) und andere sind produktiver am Abend oder in der Nacht (Eulen). Startups geben ihren Mitarbeitern die Möglichkeit frei zu entscheiden, wann sie ihre Arbeit am effektivsten erledigen können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Lerche oder Eule
(Quelle: Bogott/RipplerA/Voischwill 2017, 185)
2.3.3 Nachteile für Gründer eines Startups
Folgende Nachteile relativieren die zuvor beschriebenen Vorteile. Teams tragen das Potenzial für ineffiziente Kommunikation, komplexe und lang andauernde Entscheidungsprozesse und persönliche Konflikte. Häufige Konfliktursachen sind Probleme beim Arbeitseinsatz, bei finanziellen Angelegenheiten und im persönlichen Bereich. Wenn die Besetzung des Teams nicht unter der Prämisse sich ergänzender Merkmale und Fähigkeiten vorgenommen wird, fallen die Nachteile und Risiken stärker ins Gewicht (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 68).
Neben den eher teamorientierten Nachteilen steht jedes startup Unternehmen folgenden Herausforderungen gegenüber, die speziell in der Gründungsphase eine große Rolle spielen. Um die aktuelle Situation und spezifischen Belange von Gründern und Startups besser verstehen zu können, wurden die Teilnehmer dieser Studie nach den drei größten Herausforderungen gefragt, denen sich Startups aktuell gegenübersehen. Auf den ersten vier Plätzen liegen Vertrieb beziehungsweise Kundengewinnung (19,7%), Produktentwicklung (17,1%), Wachstum (14,7%) und Kapitalbeschaffung (12,3%) (Kollmann/Stöckmann/Hensellek 2017, 63). Interne Organisation, Personalgewinnung und Teamentwicklung spielen laut dieser Studie eine eher untergeordnete Rolle (siehe Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aktuelle Herausforderungen für Startups (Quelle: Kollmann/Stöckmann/Hensellek 2017, 63)
2.3.4 Nachteile für Mitarbeiter von Startups
Die folgende Auflistung zeigt, welche Nachteile Mitarbeiter in Startups haben:
- Schlechte Bezahlung und wenig Sicherheit: Wenn ein Unternehmen am Anfang steht, bleiben meist die Umsätze und damit verbunden auch die Gewinne aus. Der Mitarbeiter muss in ständiger Angst um seinen Arbeitsplatz leben.
- Wenig Struktur, Überforderung und eine schlechte Work-Life-Balance: Die ersten Jahre der Neugründung stecken die Mitarbeiter zu 100% in das Unternehmen. Daraus resultieren wenig Freizeit und Frustration.
- Schlechter Managementstil: Die Strukturen sind nicht so ausgereift, wie in etablierten Unternehmen, weshalb Fehler in der Managementebene entstehen, welche auf das gesamte Team zurückfallen.
- Fehlende Reputation: Ohne die entsprechende Weiterempfehlung und Bekanntheit des Unternehmens bleiben Gewinne und Wachstum aus.
- Insolvenz und Kündigung: Die Angst den Job zu verlieren und vor dem Nichts zu stehen ist in einem startup allgegenwertig, weshalb Mitarbeiter oft auf einen Plan-B zurückgreifen.
2.4 Finanzierung und Förderung von Startups
Für Startups ist es sinnvoll Finanzierungs- und Förderungsangebote für angehende und aktive Unternehmer in Anspruch zu nehmen und zu beobachten, welche Veränderungen in den angebotenen Fördermitteln entstehen. Die Überlebenschancen für Gründer können auf diese Weise erhöht werden. Förderprogramme und Förderfinanzierungen werden zwar bereits angeboten, die wenigsten Gründer wissen jedoch von ihrer Existenz (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 36).
2.4.1 Finanzierungsquellen von Startups
Folgende Formen der Finanzierung können Startups für sich in Anspruch nehmen:
- Eigenfinanzierung: Die Eigenfinanzierung ist für eine Existenzgründung in der Regel unverzichtbar und reduziert den Bedarf an Fremdfinanzierungskapital. Der wesentliche Vorteil liegt in der damit verbundenen Unabhängigkeit. Außerdem stellt sie ein Sicherheits- und Risikopolster dar, so dass geringe Verluste nicht früh zur Überschuldung und Insolvenz des Unternehmens führen.
- Eigenkapital: Eigenkapital ist die Geldmenge, die ein startup selbst in eine Gründung einbringt. Es erhöht die Kreditwürdigkeit (Bonität), welche den Zugang zu weiteren Finanzierungsmitteln begünstigt. Eine Förderfinanzierung ist häufig an das vorhandene Eigenkapital gebunden.
- Darlehen von Verwandten oder Freunden: Diese Darlehen haben den Charakter von Eigenkapital. Sie sind in den meisten Fällen formreduziert, da sie von Menschen getätigt werden, die dem Gründer nahstehen.
- Risikokapital: Risikokapital (Venture Capital) wird von Risikokapitalgebern (Venture Capitalists) zur Verfügung gestellt. Eine im Zuge der New Economy gängige Art der Finanzierung von Startups.
- Fremdfinanzierung: Diese dient der Beschaffung von Fremdkapital. Die für Startups relevanteste Art der Fremdfinanzierung besteht aus Krediten. Kreditgeber sind in der Regel Banken.
- Förderfinanzierung durch Darlehen: Förderdarlehen sind im Vergleich zu herkömmlichen Bankdarlehen, mit Förderbausteinen ausgestattet (z.B. Zinsverbilligung, Haftungsfreistellung, etc.). Die Gestaltung ist abhängig von der Zielgruppe, der Region, dem Zweck und der Förderinstanz. Förderdarlehen werden nicht direkt bei der Förderinstanz beantragt, sondern werden über das HausbankPrinzip abgewickelt. Das bedeutet die Bank übernimmt die Kreditwürdigkeitsprüfung und trägt das Ausfallrisiko.
- Förderfinanzierung durch Zuschüsse: Förderzuschüsse müssen im Vergleich zu Förderdarlehen weder verzinst, noch zurückgezahlt werden. Die Bundesagentur für Arbeit bietet die Förderprogramme Gründungszuschuss, Einstiegsgeld und Einstellungszuschuss. Länder und Kommunen bieten außerdem regional unterschiedliche Zuschüsse, wie Z.B. die Gründungsprämie und Gewerbemietzuschüsse (vgl. Kobuss/Bretz 2010, 166 ff.).
Die folgende Grafik zeigt die von Startups verwendeten Finanzierungsquellen von 2014 bis 2017. Es ist sehr deutlich zu sehen, dass das Eigenkapital der Gründer die mit Abstand gängigste Variante der Finanzierung eines Startups einnimmt (siehe Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Finanzierungsquellen von Startups
(Quelle: Kollmann/Stöckmann/Hensellek 2017, 52)
2.5 Förderung durch Coachings und Mentoring Programme
Coachings und Mentoring Programme können Startups mit professioneller Unterstützung in jeder Phase begleiten, sodass Gründer und Mitarbeiter von Startups noch zielgerichteter arbeiten. Acceleratoren und Inkubatoren sind Mentoring- oder Coaching-Programme, welche in den folgenden Absätzen erläutert werden.
2.5.1 Coaching und Mentoring
Es bestehen Unterschiede zwischen Mentoring und Coaching. Ein Mentor ist in der Regel ein älterer und erfahrenerer Mensch, der freiwillig die Mentorenschaft für eine jüngere bzw. unerfahrene Person übernimmt. Erstellt dem Mentee sein Wissen und zum Teil auch seine Kontakte bzw. sein Netzwerk zur Verfügung. Meistens entstehen diese Beziehungen auf einer freiwilligen Basis und haben keinen formellen Charakter.
Eine Coaching-Beziehung ist in der Regel eine professionelle Beziehung. Der Coach hat in der Regel irgendeine Art von Ausbildung und führt den Coachee durch Fragen, Coaching Tools und Übungen zur Selbsterkenntnis. Anders als ein Mentor gibt er keine eigenen Erfahrungen weiter und stellt nicht sein eigenes Netzwerk oder Kontakte zur Verfügung (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 192).
- Acceleratoren
Bei Acceleratoren (״Beschleuniger“) ist in der Fachsprache zu unterscheiden zwischen Seed- und Business-Acceleratoren. Der Unterschied besteht in der zeitlichen Unterstützung. Business-Acceleratoren sind eher als Bootcamp zu verstehen, wohingegen Seed-Acceleratoren zeitlich begrenzte, gruppenbasierte Programme sind, die eine Mentoring- und Bildungskomponente beinhalten.
- Inkubatoren
Inkubatoren lassen sich am besten mit einer Brutstätte vergleichen. Sie vereinen die Vorteile von Acceleratoren mit Business Angels und Venture Capitalists, denn sie unterstützen Startups nicht nur mit Eigenkapital, sondern auch mit Personal und Infrastruktur.
2.6 Rolle der Wirtschaftsförderung
Im Umkehrschluss zu der Förderung von Startups leisten diese auch einen wichtigen Beitrag zur Wirtschaftsförderung, startupgründungen sind die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum. Neue Geschäftsmodelle modernisieren nicht nur die Wirtschaftsstruktur, sondern schaffen auch neue Arbeitsplätze. In Deutschland sind 2016 über 380.000 Gründerinnen und Gründer in die unternehmerische Selbständigkeit gestartet. Startups, junge Unternehmen sowie Existenzgründungen in den Freien Berufen haben für die Volkswirtschaft eine große Bedeutung: Sie schaffen nicht nur neue Arbeitsplätze, sondern fördern auch die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit in einer Sozialen Marktwirtschaft. Startups haben sich global zu einem bedeutsamen Wirtschaftsfaktor entwickelt und tragen darüber hinaus zur Stabilität einer demokratischen Gesellschaftsordnung bei, weshalb sich weltweit Städte als ideale Standorte für Startups profilieren (vgl. Bogott/Rippler/Woischwill 2017, 7). Folgende Wirtschaftsförderungen können Startups für sich in Anspruch nehmen:
- Arbeitsplätze schaffen
Die Gründung einer selbständigen Existenz hat positive Beschäftigungseffekte. Neugründungen entlasten den Arbeitsmarkt und schaffen Arbeitsplätze. Jährlich entstehen durch Neugründungen über 520.000 neue Vollzeitbeschäftigungsverhältnisse.
- Wettbewerb und Strukturwandel fördern
Durch neue Unternehmensgründungen wächst die Zahl der Akteure im Wettbewerbsgeschehen. Junge Unternehmen fordern nicht nur bestehende Unternehmen mit neuen Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen heraus, sondern treiben auch den Wettbewerb an. In der digitalen Welt werden zunehmend die innovativen Startups Motor des Wandels.
- Hervorbringen von Innovation
Gründerinnen und Gründer verwirklichen innovative Ideen und fördern damit Fortschritt, Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Mit neuen Produkten und Dienstleistungen sichern innovative Gründungen zahlreiche nachhaltige Arbeitsplätze. 15% der Existenzgründer gingen 2016 mit einer Neuheit auf den regionalen, deutschen oder weltweiten Markt. Jede fünfte Gründung ist "digital", das heißt die Digitalisierung oder der Einsatz von digitalen Technologien ist entscheidend für die Realisierung des Geschäftskonzepts.
- Freiheit, Vielfalt und Stabilität in der Gesellschaft stärken
Selbständige Unternehmen tragen zur Stabilität der demokratischen Gesellschaftsordnung bei. Wirtschaftliche Verantwortung wird auf viele Schultern verteilt, "Machtkonzentration" verhindert und unternehmerische Freiheit gefördert. Die Gründerszene ist heterogen und vielfältig. Menschen mit ausländischer Herkunft erlangen eine zunehmende Bedeutung. Die Zahl der Selbständigen mit Migrationshintergrund ist von 2005 bis 2015 um 30% auf 737.000 angestiegen.
- Frauenanteil unter den Existenzgründern zielgerichtet fördern
Nur etwa jede dritte Existenzgründung erfolgt durch eine Frau. Dagegen liegt der Anteil der Frauen an allen Erwerbstätigen zwischen 15 und 64 Jahren laut Mikrozensus bei 46,1%. Positive Entwicklungen sind bei den Nebenerwerbsgründungen zu beobachten; 2016 lag der Frauenanteil bei etwa 44%. Insgesamt und vor allem bei innovativen Gründungen ist das Gründungspotenzial durch zielgerichtete Maßnahmen weiter zu heben (vgl. BMW¡ 2017).
3 Markenmanagement
3.1 Definition Marke
Vordem Hintergrund des immer komplexer werdenden und sich zugleich immer schneller wandelnden Bedingungsrahmens, entwickelte sich aus älteren Ansätzen das identitätsorientierte Markenverständnis, das ganzheitlich sowohl interne, als auch externe Anspruchsgruppen berücksichtigt (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, 358). Demnach lässt sich die Marke als Bündel spezifischer Merkmale definieren, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen, die dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus der Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012, 30). Sinnvollerweise ist heute von einem integrierten Markenbegriff auszugehen, der Marke als Bündel spezifischer Merkmale definiert, durch die sich dieses Nutzenbündel gegenüber konkurrierenden Angeboten aus der Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig differenziert (vgl. Burmann/Meffert/Koers 2005, 3).
Marken stellen den bedeutendsten immateriellen Vermögensgegenstand von Unternehmen in modernen Volkswirtschaften dar und tragen maßgeblich zum Erfolg von Unternehmen bei. In diesem Punkt besteht weitgehend Einigkeit zwischen Wissenschaftlern und Managern. Der vorliegende Beitrag skizziert den vielseitigen Nutzen, den Marken Unternehmen stiften und zeigt die Grundlagen einer identitätsorientierten Markenführung auf, wobei explizit auf die Markenführung mit Medien, mit anderen Worten die Nutzung von Medien zum Markenaufbau, und Markenführung von Medien, d.h. den Aufbau und die Pflege von Medienmarken, eingegangen wird. Des Weiteren werden aktuelle Trends auf den Gebieten des Markenmanagements und Mediensektors vorgestellt (vgl. Regier/Schunk/Könecke 2016, 21).
3.2 Markenmanagement mit Medien und von Medien
Die Positionierung einer Marke wird von den meisten Unternehmen und Organisationen zu einem wesentlichen Teil mittels medial transportierter Markenkommunikation umgesetzt. Das bedeutet, dass Entwicklungen wie Medienkonvergenz, zunehmende Digitalisierung und verändertes Mediennutzungsverhalten sich nicht nur auf Medienmärkte und die dort agierenden Akteure auswirken. Die Rahmenbedingungen des Markenmanagements für sämtliche Unternehmen und Organisationen beeinflussen. Mediale Entwicklungen machen sich folglich sowohl bei der ״Markenführung von Medien“ als auch bei der ״Markenführung mit Medien“ bemerkbar. Wie Abb. 4 zeigt, bezeichnet der erste der eben genannten Begriffe die Markenführung von Medienunternehmen, wohingegen der zweite die Markenführung sämtlicher anderen Unternehmen beschreibt, die ihre Marke mittels Medien aufbauen und pflegen (vgl. Regier/Schunk/Könecke 2016, 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Markenmanagement mit Medien und von Medien
(Quelle: Regier/Schunk/Könecke 2016, 8)
Medienunternehmen müssen sich grundsätzlich die Frage stellen, wie sie sich mit ihren Inhalten auf den unterschiedlichen Märkten positionieren möchten. Das bedeutet, dass entschieden werden muss, welche Zielgruppen mit welcher Art von Inhalt versorgt werden sollen. Der durchdachte und zielführende Aufbau einer Medienmarke auf den verschiedenen Teilmärkten des Medienmarktes muss daher mit dem Wissen um deren Interdependenzen erfolgen. Hierbei sollte allerdings keinesfalls vergessen werden, dass Erfolge auf einem der Teilmärkte, nicht immer automatisch in Erfolge auf anderen Teilmärkten übersetzbar sind bzw. diese sogar negativ beeinflussen können (vgl. Regier/Schunk/Könecke 2016, 8).
Um den Erfolg von Marken in der Markenführung von Unternehmen messen zu können, gibt es unterschiedliche Erfolgsmessgrößen.
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