Angesichts anhaltenden oder gar steigenden Kostendrucks überprüfen immer mehr Unternehmen, ob und wie viel Kosten sie im Rahmen des Outsourcings sparen können. Tatsache ist, dass derartig wichtige Entscheidungen nicht vorschnell und nur unter Kostengesichtspunkten getroffen werden dürfen, da die damit verbundenen Zusammenhänge sehr weitreichend sind. Im besten Falle, liegt der Entscheidung hinsichtlich des Outsourcings der Vergleich der Wirtschaftlichkeit von Make-or-Buy zugrunde, der auf die Transaktionskostentheorie des Nobelpreisträgers Ronald Coase zurückgeht. Die Kernfrage dieser Theorie lautet, ob unter Einbezug aller relevanten Kostengrößen die Eigenproduktion bzw. -leistung oder die Vergabe als Auftrag an einen Dritten günstiger ist. Hinzu kommen jedoch weitere Parameter wie die Qualität und Zuverlässigkeit des externen Lieferanten, die bei solch einer Entscheidung berücksichtigt werden müssen.
Einleitung:
Angesichts anhaltenden oder gar steigenden Kostendrucks überprüfen immer mehr Unternehmen, ob und wie viel Kosten sie im Rahmen des Outsourcings sparen können. Tatsache ist, dass derartig wichtige Entscheidungen nicht vorschnell und nur unter Kostengesichtspunkten getroffen werden dürfen, da die damit verbundenen Zusammenhänge sehr weitreichend sind. Im besten Falle, liegt der Entscheidung hinsichtlich des Outsourcings der Vergleich der Wirtschaftlichkeit von Make-or-buy zugrunde, der auf die Transaktionskostentheorie des Nobelpreisträgers Ronald Coase zurückgeht. Die Kernfrage dieser Theorie lautet, ob unter Einbezug aller relevanten Kostengrößen die Eigenproduktion bzw. -leistung oder die Vergabe als Auftrag an einen Dritten günstiger ist. Hinzu kommen jedoch weitere Parameter wie die Qualität und Zuverlässigkeit des externen Lieferanten, die bei solch einer Entscheidung berücksichtigt werden müssen.
Hauptteil:
Der Begriff „Make“ bezeichnet die Produktion bzw. Erbringung von Leistungen im eigenen Unternehmen. Im Rahmen des strategischen Managements muss ein Unternehmen sich früher oder später die Frage stellen, ob für all diese Eigenleistungen genügend Ressourcen zur Verfügung stehen und ob diese korrekt eingesetzt werden. Außerdem muss hinterfragt werden, ob diese Prozesse einen direkten Beitrag zur langfristigen Sicherung und Schaffung von Erfolgspotenzialen leisten und vor allem, ob diese die Kernkompetenz des Unternehmens betreffen. Soll sich das Unternehmen wieder auf den „schöpferischen Kern“ konzentrieren, so kann eine Buy-Entscheidung in Betracht gezogen werden. Der Begriff „Buy“ steht für jegliche Formen des Fremdbezugs. Zum Beispiel für den Zukauf von Teil- oder Vorprodukten. Outsourcing wiederum ist eine Sonderform der Buy-Entscheidung und unterscheidet sich dadurch, dass eine bestimmte Eigenleistung, die bisher im Unternehmen erbracht wurde, nun zu einem späteren Zeitpunkt an einen externen Dritten abgegeben werden soll. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung der Buchhaltung. Beim Begriff Outsourcing handelt es sich um einen Kunstbegriff bzw. eine Wortschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben, welches aus den Begriffen Outside Resource Using entstanden ist. Zu Deutsch: Nutzung externer Ressourcen.
Outsourcing-Entscheidungen sind grundsätzlich langfristiger Art und haben daher strategischen Charakter. Deshalb ist auch oftmals die Rede von einem strategischen Outsourcing. In diesem Zusammenhang reden die Autoren Bravard und Morgan (Literatur: Intelligentes und erfolgreiches Outsourcing) von folgenden sechs Grundsätzen des Mergers & Acquisitions für ein erfolgreiches Outsourcing:
- Nutzen. Die voraussichtlichen bzw. angestrebten Nutzen müssen genaustens analysiert und klar definiert werden.
- Eindeutige Vereinbarung. Der Vorstand und die Teilhaber sollen in den Entscheidungsprozess involviert und eine klare gemeinsame Strategie verfolgt werden.
- Gemeinsamer Wert. Die ausreichende Wertschöpfung für das Unternehmen und den Outsourcing-Partner, zum Beispiel in Bezug auf den ökonomischen Wert soll eindeutig vereinbart werden.
- Risiko. Es muss geregelt werden, wie das Risiko bzw. der Schutz für beide Seiten aussieht. Zum Beispiel im Falle einer Schlechtleistung oder des gänzlichen Ausstiegs eines der Partner.
- Wertorientierte Verhandlungen. Während den Verhandlungen muss auch berücksichtigt werden, ob die Unternehmensstrategien, -kulturen und -werte beider Outsourcing-Partner zueinander passen und folglich eine gute Zusammenarbeit möglich ist.
- Neues Denken. Es müssen neue Strukturen geschaffen werden, damit der reibungslose Übergang und eine effizientere Fortsetzung des Tagesgeschäfts gewährleistet ist.
Wichtig ist, dass alle genannten Grundsätze nicht nur erfüllt werden, sondern auch miteinander harmonieren und einen gemeinsamen Kern haben müssen. Dies wird in der zuvor genannten Literatur anhand einer Abbildung (Seite 29) veranschaulicht. Die Erfüllung dieser Grundsätze ist kein alleiniger Garant für die Erfüllung der Ziele, erhöht jedoch die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs. In Bezug auf den Erfolg oder Misserfolg können die Vor- und Nachteile die das Outsourcing mit sich bringt, auch einen wesentlichen Beitrag leisten. Wie bereits erwähnt, kann sich ein Unternehmen auf die Kernkompetenzen konzentrieren, indem weniger wichtige Prozesse auf andere Unternehmen ausgelagert werden. Es erscheint in diesem Zusammenhang plausibel, dass beispielsweise die Auslagerung der hausinternen IT-Abteilung an einen externen IT-Spezialisten eine enorme Qualitätssteigerung bedeuten kann. Außerdem kann dies die Verlagerung eines Teils des unternehmerischen Risikos bedeuten, da zukünftig der externe Dritte für Themen wie Datensicherheit und Datenschutz verantwortlich wäre. Der Beweggrund der meisten Unternehmen dürften die nicht unerheblichen Kosteneinsparungspotenziale sein, da ggfs. Gebäude, Maschinen und Personal eingespart werden können. In den unterschiedlichsten Quellen sind Einsparungen von 15 - 35% genannt. Eine pauschale Angabe hierzu kann nicht gemacht werden, da dies unter anderem von der jeweiligen Branche, der Unternehmensgröße und das Ausmaß des Outsourcings abhängig ist. Die Kehrseite ist die, dass die Leistung des Outsourcing-Partners eventuell nicht zufriedenstellend sein kann oder womöglich nach einem guten anfänglichen Start im Laufe der Zeit abnimmt. Insbesondere wenn die Auslagerung in ein sogenanntes „Billiglohnland“ geplant ist, ist unbedingt zu prüfen, ob die erforderlichen Qualitätsstandards erfüllt werden können. Da der Wechsel des Partners sehr schwierig und kostspielig sein kann, ist man häufig abhängig vom Partner und hat nur geringe Handlungsmöglichkeiten, wenn beispielsweise die Preise erhöht werden. Besonders problematisch ist, dass im Bewusstsein der Öffentlichkeit das Outsourcing für die Verlagerung von Arbeitsplätzen und den rücksichtslosen Umgang mit Arbeitnehmern steht. Dies kann zur Gefährdung des Betriebsklimas, Demotivation aller Mitarbeiter, zu negativen Schlagzeilen in der Presse bis hin zu einem negativen Image des Unternehmens führen.
Schluss:
In einem Brief an die Leser beschreiben die Autoren Bravard und Morgan (in der zuvor genannten Literatur), dass erfahrungsgemäß rund zwei Drittel der weltweiten Outsourcing-Verträge nicht zu den angestrebten Vorteilen bzw. dem erhofften Erfolg führen. Als Grund hierfür wird häufig angegeben, dass Outsourcing eine „unausgereifte“ Maßnahme sei. Doch oftmals ist dies der Versuch des Senior-Managements, um sich von der Schuld bzw. von der Verantwortung des Misserfolgs freizusprechen. Die Meinung der Autoren ist eindeutig: Nämlich, dass das Outsourcing ein außerordentlich leistungsfähiges Instrument ist, mit dem die Unternehmensperformance nachweislich verbessert werden kann. Voraussetzung ist die richtige Anwendung mit Verantwortung und Sorgfalt.
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- Arbeit zitieren
- Nuh Düger (Autor:in), 2015, Outsourcing als Ergebnis einer klaren Make-or-Buy-Entscheidung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/412808
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