Wirtschaftsorganisationen befinden sich im ständigen Wettbewerb und sehen sich daher dazu veranlasst ihr Personal systematisch und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Es gilt aus Sicht der Organisation auf neue Marktentwicklungen schnellstmöglich zu reagieren und ihrerseits eine innovative Fortentwicklung eigener Produkte, Technik und Unternehmensführung sicherzustellen (vgl. Berthel 1997, S. 235). Durch veränderte Arbeitsinhalte und Ablaufprozesse gilt es für das Personal stets neue Herausforderungen zu bewältigen. An das Personal werden somit hohe Forderungen gestellt. Eine wachstums- und entwicklungs-orientierte Arbeit des Personals wäre allerdings ohne qualifizierte Förderung, Beratung und Weiterbildung nicht möglich. Den Unternehmen ist schon seit längerem bewusst, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital bilden, um auch in Zukunft dem Unternehmen eine erfolgreiche Existenz zu garantieren (vgl. Hamann/Huber 1997, S. 1). Das Wissen um die Bedeutung, die das Personal für das Unternehmen hat, macht es im Gegenzug nicht einfacher Entscheidungen zu fällen, die mit der Weiterbildung und Förderung des Personals zusammenhängen. Denn mit der rapiden Entwicklung auf dem Weltmarkt entfacht zum wiederholten Male die Diskussion um die Berechtigung neuer und alter Weiterbildungsmaßnahmen. Es stellt sich die Frage, auf welche Maßnahmen ein Unternehmen nun zurückgreifen soll, um ihre Mitarbeiter und Führungskräfte mit den notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen auszustatten?
Neben den zahlreichen Weiterbildungsverfahren, die verwandt werden, damit das Personal zusätzliche Kompetenzen erwirbt, haben sich seit Mitte der 1980er bis Anfang der 1990er Jahre die beiden Beratungsmethoden Supervision und Coaching mit Erfolg in der Bundesrepublik Deutschland etabliert (vgl. Böning 2000, S. 17ff.; Scala/Grossmann 1997, S. 9ff.). Häufig werden Supervision und Coaching mit einer Reihe anderer Beratungskonzepte, die ebenfalls der Förderung der Selbstreflexionsfähigkeit des Klienten eine zentrale Rolle beimessen, `in einen Topf gesteckt´. Im Folgenden möchte ich einerseits aufzeigen, welche Bedeutung die Kompetenzentwicklung in der betrieblichen Bildung inne hat und andererseits vor diesem Hintergrund die beiden Kompetenzentwicklungsverfahren vorstellen.
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Kompetenzentwicklung
3 Die Kompetenzentwicklungsinstrumente Supervision und Coaching
4 Supervision
4.1 Supervision – Was ist das?
4.2 Ziele der Supervision
4.3 Der Supervisor und seine Aufgaben
4.4 Die Klienten der Supervisionsmaßnahme
4.5 Der Ablauf des Supervisionsprozesses
5 Coaching
5.1 Das Coaching
5.2 Ziele des Coaching
5.3 Welchen Anforderungen muss ein Coach gerecht werden?
5.4 Wer wird gecoacht?
5.5 Welche Rahmenbedingungen gibt es beim Coachingverfahren?
6 Zusammenfassung
7 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Wirtschaftsorganisationen befinden sich im ständigen Wettbewerb und sehen sich daher dazu veranlasst ihr Personal systematisch und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Es gilt aus Sicht der Organisation auf neue Marktentwicklungen schnellstmöglich zu reagieren und ihrerseits eine innovative Fortentwicklung eigener Produkte, Technik und Unternehmens-führung sicherzustellen (vgl. Berthel 1997, S. 235). Durch veränderte Arbeitsinhalte und Ablaufprozesse gilt es für das Personal stets neue Herausforderungen zu bewältigen. An das Personal werden somit hohe Forderungen gestellt. Eine wachstums- und entwicklungs-orientierte Arbeit des Personals wäre allerdings ohne qualifizierte Förderung, Beratung und Weiterbildung nicht möglich. Den Unternehmen ist schon seit längerem bewusst, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital bilden, um auch in Zukunft dem Unternehmen eine erfolgreiche Existenz zu garantieren (vgl. Hamann/Huber 1997, S. 1). Das Wissen um die Bedeutung, die das Personal für das Unternehmen hat, macht es im Gegenzug nicht einfacher Entscheidungen zu fällen, die mit der Weiterbildung und Förderung des Personals zusammenhängen. Denn mit der rapiden Entwicklung auf dem Weltmarkt entfacht zum wiederholten Male die Diskussion um die Berechtigung neuer und alter Weiterbildungs-maßnahmen. Es stellt sich die Frage, auf welche Maßnahmen ein Unternehmen nun zurückgreifen soll, um ihre Mitarbeiter und Führungskräfte mit den notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen auszustatten?
Neben den zahlreichen Weiterbildungsverfahren, die verwandt werden, damit das Personal zusätzliche Kompetenzen erwirbt, haben sich seit Mitte der 1980er bis Anfang der 1990er Jahre die beiden Beratungsmethoden Supervision und Coaching mit Erfolg in der Bundesrepublik Deutschland etabliert (vgl. Böning 2000, S. 17ff.; Scala/Grossmann 1997, S. 9ff.). Häufig werden Supervision und Coaching mit einer Reihe anderer Beratungskonzepte, die ebenfalls der Förderung der Selbstreflexionsfähigkeit des Klienten eine zentrale Rolle beimessen, `in einen Topf gesteckt´. Im Folgenden möchte ich einerseits aufzeigen, welche Bedeutung die Kompetenzentwicklung in der betrieblichen Bildung inne hat und andererseits vor diesem Hintergrund die beiden Kompetenzentwicklungsverfahren vorstellen. Dabei gilt es vornehmlich die Ziele beider Methoden zu beleuchten, auf die Funktion und Rolle der Berater und Klienten einzugehen, die jeweiligen Konzepte, die Grundlage der Beratungsprozesse sind, darzustellen, um abschließend die beiden Beratungskonzepte voneinander abgrenzen zu können.
2 Kompetenzentwicklung
Der Begriff der `Kompetenz´ hat sich inzwischen zu einer zentralen Kategorie der beruflichen Aus- und Weiterbildung entwickelt. Hinter dem Wort `Kompetenz´ steckt allerdings kein völlig neuer Gedanke. Es handelt sich nach wie vor um „Fähigkeiten, Kenntnisse, Werthaltungen und Fertigkeiten“ (Clement 2002, S. 7), die der Mensch in der Ausübung seiner Tätigkeit am Arbeitsplatz entweder schon besitzt oder erwerben muss. In der Vergangenheit wurde der Kompetenzentwicklung weniger Beachtung geschenkt, stattdessen hatten sich Unternehmen und Bildungseinrichtungen hauptsächlich darauf versteift festzustellen, über welche Qualifikationen das Personal bzw. die Klienten verfügen. Die Unternehmen wollten damit sicherstellen, dass der Zugang zu bestimmten Arbeitsstellen nur mit der dafür vorherge-sehenen Qualifikation des Bewerbers möglich ist. Die Einführung von Qualifikationszertifi-katen, u. a. in Form von Abschlüssen und Zeugnissen, hatte somit gewährleistet, dass Arbeitsplatzanforderungen und Ausbildungsziele einander funktional entsprechen (vgl. Clement 2002, S. 7). Hier wird deutlich, dass bei der Qualifikation allein die Verwertbarkeit von Kenntnissen, Fertigkeiten und Wissensbeständen des Menschen entscheidend ist (vgl. Elsholz 2002, S. 32). Dies hat zur Folge, dass sich Qualifikationen sehr stark an aktuellen Anforderungen orientieren (vgl. Elsholz 2002, S. 32).
Mittlerweile ist man in der Personalentwicklung und Berufsbildung davon abgerückt sich ausschließlich auf die Qualifizierung von Personal zu beschränken und konzentriert sich mehr auf deren Kompetenzentwicklung. Hier spielt nicht die Verwertbarkeit der Fähigkeit des Menschen eine Rolle, sondern das Potential des lernenden Individuums diese Fähigkeit in beruflichen und privaten Situationen weiterzuentwickeln (vgl. Elsholz 2002, S. 33). Dem Menschen ist es möglich situationsadäquates Verhalten stets neu zu generieren und dabei gleichzeitig auf sein Erfahrungswissen zurückzugreifen, was ihn dazu befähigt, in einem weitaus größeren Rahmen zu agieren, als es die Definition des Qualifikationsbegriffs vorsieht (vgl. Clement 2002, S. 7; Reetz 1999, S. 245). So ist zu erklären, warum die Perspektive des Individuums und damit eng verknüpft dessen Persönlichkeitsentwicklung und Persönlichkeitsbildung bei der Kompetenzvermittlung eine derart zentrale Rolle einnimmt (vgl. Elsholz 2002, S. 32).
Häufig fällt im Zusammenhang mit der Kompetenzentwicklung der Begriff `Handlungs-kompetenz´. Dieser umfasst in der Regel die Bereiche Fach-, Sozial- und Human-kompetenz. Nimmt man das Positionspapier der Kultusministerkonferenz zur Grundlage, so wird unter Fachkompetenz die Fähigkeit und Bereitschaft verstanden Aufgabenstellungen selbstständig, zielorientiert und sachgerecht zu bearbeiten und das Ergebnis zu beurteilen (vgl. Kultusministerkonferenz 1999, S. 9). Mit Sozialkompetenz hingegen ist die Fähigkeit und Motivation gemeint mit anderen zusammen zu arbeiten, sich mit ihnen rational und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und zu verständigen, während Human-kompetenz als die Fähigkeit und Bereitschaft gilt als Individuum Entwicklungschancen und Zumutungen in Beruf, Familie und öffentlichem Leben zu durchdenken und zu beurteilen, eigene Begabungen zu entfalten sowie Lebenspläne zu fassen und weiterzuentwickeln (vgl. Kultusministerkonferenz, S. 9). Diese unterschiedlichen Kompetenzen entwickelt der Mensch jedoch nicht allein bei der Arbeit und im Beruf. Vielmehr ist der Gewinn von Kompetenzen Ergebnis lebenslanger Berufs- und Alltagserfahrungen, die zu einer fortlaufenden Aufnahme weiterer Fähigkeiten, Werte und Wissensbestände führt (vgl. Elsholz 2002, S. 35). Demzufolge handelt es sich bei der Kompetenzentwicklung weniger um einen formalen Lernprozess, sondern mehr um die informelle Aneignung von Kompetenzen, die vom Individuum weitestgehend selbst gestaltet wird (vgl. Elsholz 2002, S. 35). In jede Handlung des Individuums fließen bereits vorhandene Erfahrungen ein und wirken sich auf die gegenwärtigen Tätigkeit aus. Dieser sich wiederholende Zyklus macht es ihm möglich sich weiterzuentwickeln und grundsätzlich in der Lage zu sein sich den komplexen Aufgabenbereichen und schnellen Veränderungen in der Arbeitswelt anzupassen. Dies ist auch notwendig, denn gerade Sozialkompetenzen, die durch Erfahrungen im sozialen Umfeld gewonnen werden und sich in „Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Empathie, Selbstorganisationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität“ (de Cuvry 2002, S. 67) äußern, sind „heute aus den Anforderungsprofilen für Führungskräfte nicht mehr wegzudenken“ (de Cuvry 2002, S. 67). Aber auch von den Mitarbeitern wird ein bestimmtes Repertoire an Handlungskompetenzen verlangt. „Allein die erhöhten Anforderungen an Kommunikationsbeziehungen im Rahmen einer forcierten Kunden- und Beratungsorientie-rung im Dienstleistungsbereich oder im Rahmen zunehmender Projekt- und Teamarbeits-beziehungen stellt die subjektiven Leistungen der Akteure stärker in den Mittelpunkt“ (Ludwig 2002, S. 97).
Unternehmen wünschen sich „zur Bewältigung von Komplexität und Unüberschaubarkeit in aktuellen Modernisierungsanforderungen Beschäftigte, die in unübersichtlichen, risiko- und gefährdungsreichen Situationen flexibel und reflexiv mit ihrer gesamten Subjektivität und nicht nur mit ihrer Arbeitskraft handeln“ (Ludwig 2002, S. 97). Doch wie kann der Arbeitnehmer diesen hohen Anforderungen gerecht werden? Sicherlich besitzt er bereits vor seiner Beschäftigung eine Vielzahl von Kompetenzen und es wäre im Sinne des Unternehmens, wenn er diese ausbauen und neue hinzulernen würde. Dass die Unternehmen günstige Rahmenbedingungen schaffen müssen, damit die Mitarbeiter ihr Potential optimal ausschöpfen können, ist eine wichtige Grundvoraussetzung, so zu sagen die Basis für eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung. Nur unter dieser Bedingung sind Mitarbeiter und Führungskräfte in der Lage eines der Hauptziele der Kompetenzentwicklung leisten zu können - die Fähigkeit ihre Handlungen reflexiv zu betrachten.
So werden Betriebe danach bestrebt sein sich aus der Vielzahl von Weiterbildungs-möglichkeiten für eine Methode zu entscheiden, die zur Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte beiträgt. Mit immer steigender Tendenz greifen Unternehmen hierbei auf verschiedene Beratungsinstrumente zurück.
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- Arbeit zitieren
- Sean Miller (Autor:in), 2004, Methoden zur Kompetenzentwicklung - Supervision und Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41060
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