Wie können Informations-, Kommunikations- und Anreizsysteme Veränderungsprozesse unterstützen?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Informations- und Kommunikationssysteme
2.1 Unterscheidung Information und Kommunikation
2.2 Formelle und informelle Kommunikation
2.3 Ansatzpunkte effizienter Gestaltung von Kommunikation im Wandel
2.4 Welche Aspekte sollen vermittelt werden?
2.4.1 Vision
2.4.2 Authentizität
2.4.3 Vertrauen
2.5 Kommunikationsinstrumente des Wandels
2.5.1 Auswahl der Kommunikationsinstrumente
2.5.2 Intranet
2.5.3 Persönliches Gespräch
2.5.4 Kick-off-Meeting
2.5.5 Mitarbeiterzeitschrift
2.5.6 Schwarzes Brett
2.6 Grundsätze erfolgreicher Kommunikation des Wandels

3 Anreizsysteme
3.1 Allgemein
3.2 Partizipation

4 Resumée

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Unternehmungen sind heutzutage mit einer noch nie da gewesenen Dynamik und Komplexität ihrer Umwelt konfrontiert. Zunehmende Globalisierung, wachsender Verdrängungswettbewerb, ständig neue Technologien etc. All diese Faktoren beschleunigen zusehends unseren Alltag und lassen Veränderungen zu einer Konstanten für Gegenwart und Zukunft werden.

Organisationen werden sich zunehmend dieser Entwicklung bewusst. Sie erarbeiten aufwendige, gut durchdachte Veränderungskonzepte, beauftragen Unternehmensberater, versuchen alles, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Doch leider zeigen Statistiken, dass ca. 80% aller Change Projekte ihr Ziel verfehlen. Offensichtlich reicht das Bewusstsein der Notwendigkeit des Wandels nicht aus.

Viele Führungskräfte vergessen zumeist auf den wichtigsten Erfolgsfaktor eines Wandels, die Kommunikation. Richtig eingesetzt, kann sie Menschen dahingehend beeinflussen, dass sie sich von eingefahrenen Denk- und Handlungsmuster abwenden und für neues offen sind. Deshalb ist es für das Management von entscheidender Bedeutung, sich der Bedürfnisse der Mitarbeiter bewusst zu werden und anschließend aufgrund genauer Kenntnis der Gestaltungsmöglichkeiten und Wirkungszusammenhänge die richtigen Kommunikationsinstrumente einzusetzen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Wichtigkeit der Einbeziehung von Kommunikation in jeden Veränderungsprozess zu verdeutlichen. Weiters wird gezeigt, wie unternehmensinterne Kommunikation während des Change Prozesses gestaltet werden sollte, um zum Erfolg zu führen. Zunächst widmen wir uns der Differenzierung zwischen den Begriffen Kommunikation und Information und der Frage, welche Rolle formale und informelle Kommunikation im Wandel spielen kann. Anschließend werden wir einen Überblick über wichtige Aspekte einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie geben und aufzeigen, wie bereits bekannte Kommunikationsinstrumente für den Wandel positiv genutzt werden können. Am Ende unserer Arbeit gehen wir näher auf Anreizsysteme ein, die den Veränderungsprozess zusätzlich noch unterstützen können.

2 Informations- und Kommunikationssysteme

2.1 Unterscheidung Information und Kommunikation

In der betrieblichen Realität werden die Begriffe Information und Kommunikation häufig benutzt, um dasselbe auszudrücken. Nämlich die Übertragung von Nachrichten von einem Sender zu einem Empfänger. Dabei besteht zwischen diesen Begriffen ein nicht außer Acht zu lassender Unterschied. Information ist der erste Schritt eines Kommunikationsprozesses und dient vorwiegend der Übermittlung von Wissen. Information sollte aber niemals alleine eingesetzt werden sondern immer in Kombination mit Kommunikation. Denn Kommunikation kann noch viel mehr bewirken als reine Wissensübertragung. Wenn richtig eingesetzt, kann sie beim Empfänger eine für den Wandel positive Wirkung erzielen und Verhaltensänderungen auslösen.^[1]

Diese Unwissenheit vieler Führungskräfte ist eine der wichtigsten Ursachen, dass in Veränderungsprozessen nicht richtig kommuniziert wird und so viele fehlschlagen. In der Regel wird immer von einem Informationsdefizit gesprochen und nie von dem eigentlichen Problem, nämlich einem Kommunikationsdefizit. Mitarbeiter werden mit noch mehr Wissen und Nachrichten überhäuft, anstatt einen Meinungsaustausch zu fördern und sich mit ihnen auseinander zu setzen.^[2] Mitarbeiter wollen eigentlich gar nicht über alles Bescheid wissen. Sie benötigen Kommunikation, die auf deren Bedürfnisse eingeht.^[3] Sie möchten wissen, was der Change für sie selbst bedeutet und was in Zukunft von ihnen gefordert wird. Sie brauchen einen Überblick über die Geschehnisse und möchten ihre persönlichen Anliegen berücksichtigt wissen. Nur wenn diese Punkte nicht ignoriert werden, können Ängste und Widerstand erfolgreich abgebaut werden, um Veränderungen tatsächlich durchführen zu können.^[4]

2.2 Formelle und informelle Kommunikation

Wichtig für einen erfolgreichen Wandel ist auch die Kenntnis über formelle und informelle Kommunikationswege. Formale Kommunikationsstrukturen sind offiziell festgelegt und bewusst von der Unternehmensführung gestaltet. Sie können anhand von Organigrammen und anderen Dokumentationsmöglichkeiten visualisiert werden.^[5]

Der vorwiegende Teil der Kommunikation in einem Unternehmen spielt sich jedoch auf informellen Wegen ab. Das heißt, diese Art der Kommunikation entsteht ohne das Zutun des Managements, nur aufgrund des menschlichen Bedürfnisses mit anderen zu kommunizieren.^[6]

Formelle und informelle Kommunikation sind eng miteinander verbunden. Dort wo die formellen Wege den Kommunikationsbedarf nicht abdecken, werden sie durch informelle Strukturen ergänzt. Sie agieren dabei weitaus rascher und flexibler als offiziell festgelegte Wege es tun^[7]. Natürlich sind die informellen Wege auch Entstehungsort für Gerüchte. Besonders in Zeiten des Wandels, wenn Mitarbeiter unter vermehrtem Druck, Ängsten und Unsicherheiten leiden, gewinnt diese an Bedeutung. Mangels adäquater offizieller Kommunikationskanäle holen sich die Mitarbeiter dann die nötigen Informationen vorwiegend von dort.^[8]

Aus diesem Grund ist es wichtig, formelle als auch informelle Kommunikation fest in das Kommunikationskonzept des Veränderungsprozesses einzuplanen. Dabei sollen folgende Punkte beachtet werden:

- Förderung informeller Wege.
- Formelle und informelle Kommunikation sollen immer aufeinander abgestimmt sein und sich niemals widersprechen. Mitarbeiter verlieren ansonsten die Orientierung. Meist erscheinen dann Informationen von Kollegen oder anderer vertrauter Personen glaubhafter als die der Unternehmensführung.
- Die informellen Wege können im Sinne eines Change Erfolges genutzt werden.^[9]

Verbreitete Methoden, um oben genannte Grundsätze zu erfüllen, sind ‚Wandering around’, hierbei besuchen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz, informelle Gesprächsrunden, Telefonate mit Mitarbeitern, Feste, Ausflüge, etc.^[10]

2.3 Ansatzpunkte effizienter Gestaltung von Kommunikation im Wandel

Damit Kommunikation einen Veränderungsprozess auch wirklich effizient unterstützen kann, müssen folgende drei Prinzipien immer beachtet werden. Zunächst müssen Informationen in der Art und Weise übertragen werden, sodass sie in Qualität und Quantität auf die Empfänger abgestimmt sind und ein korrektes Verständnis der übermittelten Nachrichten erlauben. In einem nächsten Schritt muss die Kommunikation überzeugend auf die Mitarbeiter wirken, damit eine Akzeptanz der Veränderung erreicht wird. Zuletzt müssen die Mitarbeiter in Richtung der Veränderung motiviert werden. Nur wenn sie tatsächlich aktiv werden und ihr Verhalten neu gestalten, lassen sich Change Prozesse verwirklichen. Diese Ziele sollten beachtet werden, wenn über den Einsatz adäquater Kommunikationsinstrumente entschieden wird. Sie sollten sich an diesen Vorgaben orientieren. Im folgenden wird nun auf die Ausgestaltung der soeben genannten Ziele näher eingegangen.

2.3.1 Unternehmenskommunikation

Die Unternehmenskommunikation stellt den ersten Schritt zu einer erfolgreichen Mitarbeiterkommunikation im Wandel dar. Dazu gehört, wie bereits oben erwähnt, die Information. Die Unternehmenskommunikation übernimmt primär den technischen Aspekt der Kommunikation. Das heißt, es wird entschieden welche Informationen, wann, wo, mit welchen Hilfsmitteln und an welche Mitarbeiter weitergegeben werden sollen.^[11] Die Übertragung soll dabei derart gestaltet sein, dass die Informationen in den Wahrnehmungsbereich des Empfängers gelangen und dann korrekt verstanden werden können. Dazu müssen die Nachrichten über eine eindeutige Semantik verfügen, die keinen Interpretationsspielraum offen lässt.^[12] Weiters ist für die Unternehmenskommunikation von entscheidender Bedeutung, dass sie auf die vorhandene Organisationsstruktur abgestimmt wird und den Kontext berücksichtigt.^[13]

In der Regel gibt es ein erhebliches Informationsgefälle von den oberen Hierarchien zur Basis. In den unteren Unternehmensebenen herrscht häufig große Unwissenheit über die Beweggründe und Details des Wandlungsvorhabens. Den Mitarbeitern fehlt entscheidendes Hintergrundwissen, um die Situation richtig abschätzen zu können und die Gesamtzusammenhänge zu verstehen.^[14] Ein weiterer zwingender Grund Mitarbeiter nicht aus der Information auszuschließen ist, dass sich die technischen Rahmenbedingungen und Anforderungen am Markt kontinuierlich ändern. Dadurch ist nicht nur das Management mit ständig neuen Herausforderungen konfrontiert. Auch die Belegschaft muss über neue technische Errungenschaften, neue Umweltbedingungen, usw. Bescheid wissen und unverzüglich auf diese reagieren können.^[15] Deshalb ist es für die obere Führungsebene von größter Bedeutung, die untersten Hierarchieebenen nicht zu übergehen und entsprechende Schritte mittels eines zielgruppenorientierten Informations- und Kommunikationskonzeptes zu setzen.

[...]

^[1] Vgl. Klöfer [Kommunikation 1999], S.10f.

^[2] Vgl. Doppler et al. [Change 2000], S.336.

^[3] Vgl. Krüger [Change 2000], S.266.

^[4] Vgl. Doppler et al. [Change 2000], S.336.

^[5] Vlg. Krüger [Change 2000], S.268.

^[6] Vgl. Doppler et al. [Change 2000], S.355.

^[7] Vgl. Krüger [Change 2000], S. 268.

^[8] Vgl. Klöfer [Kommunikation 1999], S.3f.

^[9] Vgl. Doppler et al. [Change 2000], S.357.

^[10] Vgl. Doppler et al. [Change 2000], S.357f.

^[11] Vgl. Klöfer [Kommunikation 1999], S.10.

^[12] Vgl. Mohr [Kommunikation im Wandel 1996], S.203.

^[13] Vgl. Mohr [Kommunikation im Wandel 1996], S.206.

^[14] Vgl. Quirke [Communicating Corporate Change 1999], S.32.

^[15] Vgl. Klöfer [Kommunikation 1999], S.18.