Ziel dieser Arbeit ist es, den Führungsstil und die Persönlichkeit von Steve Jobs im Hinblick auf etablierte Corporate Entrepreneurship Ansätze und Innovationskultur zu untersuchen. Dazu gilt es, nach der Vorstellung theoretischer Grundlagen, die Persönlichkeit von Steve Jobs entlang für Unternehmensgründer empirisch nachgewiesener Persönlichkeitseigenschaften zu untersuchen.
Darauf aufbauend wird untersucht, welche Corporate Entrepreneurship Ansätze in Einklang mit dem Führungsstil von Steve Jobs gebracht werden können und wie sich seine Persönlichkeit auf die Innovationskultur von Apple ausgewirkt hat. Darüber hinaus wird diskutiert, ob Apple auch ohne Steve Jobs weiterhin so innovativ und marktverändernd bleiben wird.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
2.1 Entrepreneur, Unternehmer und Manager
2.2 Corporate Entrepreneurship
2.3 Corporate Entrepreneurship Ansätze
2.3.1 Personenorientierter Ansatz
2.3.2 Organisationsorientierter Ansatz
2.3.3 Strategieorientierter Ansatz
2.5 Die menschliche Persönlichkeit
2.5.1 Das Fünf-Faktoren-Modell (Big Five)
2.5.2 Aussagekraft von Persönlichkeitsmodellen für Gründerpersönlichkeiten
3 Steve Jobs
3.1 Persönlichkeit
3.2 Führungsstil bei Apple
4 Steve Jobs als Entrepreneur bei Apple
5 Die Zukunft von Apple ohne Steve Jobs
6 Zusammenfassung und kritische Reflexion
Quellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Internetquellen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unterschiede zwischen Selbstständigen und Angestellten in Persönlichkeitsmerkmalen
1 Einführung in das Thema
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
„Steve Jobs – Tod eines Weltverbesserers. Im Alter von 56 Jahren ist der langjährige Apple-Chef Steve Jobs seinem Krebsleiden erlegen. Er galt als der größte Innovator seiner Zeit, er hat das Weltbild einer ganzen Generation geprägt“[1], schreibt Spiegel Online am 06.10.2011, einen Tag nach dem Tod von Steve Jobs am 05.10.2011. Dieses Zitat verdeutlicht, dass Steve Jobs mehr als nur der CEO von Apple war, sondern vor allem ein Visionär, kreatives Genie und Innovator. Jobs, der 1976 mit seinem Freund Steve Wozniak die Firma Apple in seiner Garage gegründet hatte, hat das Unternehmen zum Kultstatus geführt. Nach seinem Tod werden viele Fragen gestellt. Was für eine Persönlichkeit hatte Steve Jobs, mit welchem Stil hat er seine Mitarbeiter geführt? Wie passen seine Persönlichkeit und sein Führungsstil auf etablierte theoretische Konzepte und Modelle? Wird Apple ohne ihn weiterhin so erfolgreich sein?
Ziel dieser Arbeit ist es, den Führungsstil und die Persönlichkeit von Steve Jobs im Hinblick auf etablierte Corporate Entrepreneurship Ansätze und Innovationskultur zu untersuchen. Dazu gilt es, nach der Vorstellung theoretischer Grundlagen, die Persönlichkeit von Steve Jobs entlang für Unternehmensgründer empirisch nachgewiesener Persönlichkeitseigenschaften zu untersuchen. Darauf aufbauend wird untersucht, welche Corporate Entrepreneurship Ansätze in Einklang mit dem Führungsstil von Steve Jobs gebracht werden können und wie sich seine Persönlichkeit auf die Innovationskultur von Apple ausgewirkt hat. Darüber hinaus wird diskutiert, ob Apple auch ohne Steve Jobs weiterhin so innovativ und marktverändernd bleiben wird.
1.2 Aufbau dieser Arbeit
In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen zum Verständnis der Thematik gelegt. Hierzu werden die Begriffe „Entrepreneur“, „Corporate Entrepreneurship“ und „Persönlichkeit“ definiert sowie drei Corporate Entrepreneurship Ansätze und das Fünf-Faktoren-Modell von Costa und McCrae vorgestellt. In Kapitel 3 wird die Persönlichkeit von Steve Jobs entlang dieses Modells untersucht sowie sein Führungsstil beleuchtet. Der Fokus in Kapitel 4 liegt dann auf der Untersuchung der Wirkung von Steve Jobs auf die Innovationskultur sowie auf das Corporate Entrepreneurship bei Apple. Die Diskussion über die Zukunft von Apple ohne Steve Jobs wird in Kapitel 5 behandelt. Kapitel 6 bildet mit einer kritischen Reflexion den Abschluss dieser Arbeit.
2 Grundlagen
2.1 Entrepreneur, Unternehmer und Manager
Für den Begriff „Unternehmer“ gibt es in der Literatur eine Reihe an Definitionen. So definiert Schumpeter den Unternehmer als „kreativen Promoter mit der Fähigkeit zur Einleitung neuer wirtschaftlicher Entwicklungsschübe.“[2] Das Bundesgesetzbuch definiert in § 14 BGB den Unternehmer als „eine natürliche oder juristische Person […], die bei Abschluss eines Rechtsgeschäfts in Ausübung ihrer gewerblichen oder selbstständigen beruflichen Tätigkeit handelt.“[3] Grundsätzlich gilt, dass ein Unternehmer von einem Arbeitnehmer und von einem Manager abzugrenzen ist. Ein Manager verwaltet Tätigkeiten, welche delegierbar sind. Im Vergleich dazu lassen sich unternehmerische Tätigkeiten, welche durch Neuartigkeit geprägt sind, nicht delegieren. Trotzdem ist nicht jeder Unternehmer ein Entrepreneur.[4] Der Begriff Entrepreneur beschreibt vor allem Gründer und Inhaber von Unternehmen, er wird daher häufig in der Start-Up Szene verwendet. Unternehmer führen oft auch bestehende, „alte“ Unternehmen.[5] Das Gründen eines Unternehmens ist aber kein eindeutiges Kriterium, um einen Entrepreneur zu definieren, denn auch Unternehmer gründen ihre Unternehmen.[6] Als weitere Unterscheidungsmerkmale zwischen Entrepreneuren und Unternehmern werden in der Literatur der Wirkungskreis und die Geisteshaltung genannt. Während Unternehmer eher in großen Unternehmen tätig sind und somit stärker gebunden sind, so sind die Entrepreneure der Start-Ups und kleinen Unternehmen freier in ihren Entscheidungen. Die Geisteshaltung von Entrepreneuren ist geprägt von Risikofreude, Spaß am Konkurrieren und Freude am Gestalten.[7]
2.2 Corporate Entrepreneurship
In der Literatur sind eine Vielzahl an Definitionen von Corporate Entrepreneurship (CE) zu finden, welche in den letzten vier Jahrzehnten entstanden sind. Eine Diskussion der verschiedenen Definitionen findet im Rahmen dieses Assignments nicht statt, es werden lediglich die Punkte herausgearbeitet, bei welchen in der Literatur Einigkeit besteht.
Generell ist unter Corporate Entrepreneurship unternehmerisches Verhalten in etablierten Unternehmen zu verstehen. Das heißt, CE ist eine strategische Grundhaltung, die durch Innovativität (Entwicklung neuer Innovationen und Eintritt in neue Märkte), Proaktivität und Risikobereitschaft geprägt ist.[8] Diese drei Begriffe werden in der Literatur als die Dimensionen des Corporate Entrepreneurships bezeichnet.[9] Kurz zusammengefasst wird unter Innovativität verstanden, dass unternehmerische Unternehmen viele neue Produkte vermarkten, regelmäßig in neue Märkte eintreten und in dynamischen Umfeldern existieren und ihre Ziele erreichen.[10] Unter Proaktivität ist zu verstehen, dass die Unternehmen Aktivitäten starten, auf welche ihre Wettbewerber reagieren müssen. Das heißt, Veränderungen im Unternehmensumfeld werden vor den Wettbewerbern erkannt, sie sind zumeist First-Mover und Pioniere.[11] Diese Unternehmen nehmen oft größere Risiken in Kauf, um dieses proaktive Innovationsverhalten zu realisieren. Sie nutzen Gelegenheiten und starten Projekte, auch wenn deren Erfolg und Machbarkeit noch unklar ist.[12]
Wichtig ist eine Abgrenzung von Corporate Entrepreneurship zum Intrapreneurship, zum Corporate Venturing und zum Changemanagement. Diese drei Begriffe stellen Instrumente und Schwerpunkte des Corporate Entrepreneurships dar, nicht jedoch Corporate Entrepreneurship an sich.[13] So ist zum Beispiel Corporate Venturing ein Instrument unter vielen, um neue Geschäftsfelder zu erschließen.[14]
2.3 Corporate Entrepreneurship Ansätze
Wie bereits in Abschnitt 2.2 geschildert, gibt es CE mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Entsprechend gibt es mehrere Gestaltungsansätze von CE, welche in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.
2.3.1 Personenorientierter Ansatz
Der personenorientierte Ansatz mit dem Ziel der Förderung von unternehmerisch orientierter Mitarbeiter wird in der Literatur häufig als Intrapreneurship bezeichnet. Der Fokus liegt darauf, Mitarbeiter mit hoher Leistungsbereitschaft, Engagement und Kreativität zu identifizieren und zu fördern.[15] Diese Mitarbeiter entwickeln neue Ideen „und verfüg[en] über den Willen und die Begeisterungs-, Überzeugungs- und Koordinationsfähigkeit, Innovationen trotz bestehender technischer und organisationaler Hindernisse durchzusetzen.“[16] Man bezeichnet diese Mitarbeiter als Intrapreneure, Product-Champions oder Corporate-Entrepreneure.[17]
2.3.2 Organisationsorientierter Ansatz
Beim organisationsorientierten Ansatz soll unternehmerisches Denken und Handeln in großen Unternehmen und Konzernen dadurch gefördert werden, dass kleine und zum Teil autonome Unternehmenseinheiten geschaffen werden. Man spricht bei diesem Ansatz von Corporate Venturing, wenn Unternehmenseinheiten etabliert werden, welche Innovationsaktivitäten abseits von Linientätigkeiten durchführen. Größenvorteile von Konzernen sollen dadurch mit unternehmerischem Geist verbunden werden.[18] „Die geschaffenen Organisationseinheiten haben somit vorrangig die Aufgabe, Innovationen zu realisieren. … Die geschaffenen Einheiten dienen somit als stimulierender Nukleus zur Schaffung eines unternehmerisch orientierten Unternehmens.“[19]
2.3.3 Strategieorientierter Ansatz
Beim strategieorientierten Ansatz wird Corporate Entrepreneurship in die Unternehmensstrategie fest verankert. CE wird als ganzheitliches strategisches Managementkonzept angesehen. Die Strategie soll Impulsgeber für unternehmerisches Denken und Handeln der einzelnen Mitarbeiter sein.[20] Im Mittelpunkt der Strategie steht „die zielorientierte Förderung der Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft.“[21]
2.4 Innovationskultur
Unter einer Unternehmenskultur versteht man ein Muster gemeinsam geteilter Annahmen, gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen sowie Artefakte und Schöpfungen, welche das Verhalten der Mitglieder des Unternehmens prägen.[22]
Um die Innovationskraft eines Unternehmens zu stärken, neue Technologien richtig anzuwenden sowie die Mitarbeiter zu unternehmerischem Handeln zu bewegen, ist eine innovationsfördernde Unternehmenskultur aufzubauen. Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur bzw. eine Innovationskultur zeichnet sich durch eine hohe Risikotoleranz, der Fähigkeit des organisationalen Lernens sowie durch Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitarbeiter aus.[23] Ebenfalls sind partizipatives Führungsverhalten, Fehlertoleranz sowie Freiheitsgrade und Selbstbestimmung der Mitarbeiter Faktoren, welche eine Innovationskultur fördern.
2.5 Die menschliche Persönlichkeit
Die Persönlichkeit eines Menschen ist eine einzigartige, über einen langfristigen Zeitraum bestehende sowie stabile Verhaltens-, Denk- und Gefühlsweise. Dies bedeutet, dass unter Persönlichkeit nicht das konkrete Verhalten einer Person in einer bestimmten Situation zu verstehen ist, sondern ein langfristiges Verhaltenskorrelat, durch das Personen unterscheidbar sind.[24] In der Literatur wird durch Eysenck Persönlichkeit wie folgt definiert: „Persönlichkeit ist die mehr oder weniger feste und überdauernde Organisation des Charakters, des Temperamentes, des Intellekts und der Physis eines Menschen …“[25]
2.5.1 Das Fünf-Faktoren-Modell (Big Five)
In der Literatur ist häufig die Überzeugung vorzufinden, dass die menschliche Persönlichkeit in einem Modell bestehend aus fünf Persönlichkeitsfaktoren ganzheitlich erfasst werden kann.[26] Das Fünf-Faktoren-Modell, auch „Big Five“ oder OCEAN-Modell genannt, besteht aus den Persönlichkeitsdimensionen (Sekundärfaktoren) Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus, Offenheit.[27] Die fünf Sekundärfaktoren wurden von Costa und McCrae zusätzlich in 30 Primärfaktoren differenziert[28]:
Tabelle 1: Differenzierung der Sekundärfaktoren des Fünf-Faktoren-Modells in Primärfaktoren[29]
Die Primärfaktoren eignen sich bereits, um zu erkennen, was unter den Persönlichkeitseigenschaften des Fünf-Faktoren-Modells zu verstehen ist.
2.5.2 Aussagekraft von Persönlichkeitsmodellen für Gründerpersönlichkeiten
Die Aussagekraft von Persönlichkeitsmodellen für (erfolgreiche) Unternehmensgründer ist in der Literatur umstritten.[30] „Trotz den umfassenden Bemühungen, in denen fast immer versucht wurde, einen direkten Einfluss der Persönlichkeit auf den unternehmerischen Erfolg nachzuweisen, ist jedoch noch keine einheitliche Sichtweise entstanden.“[31] Diverse Forscher und Institute, darunter beispielsweise Göbel & Frese und das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), haben versucht, einen Zusammenhang zwischen dem Fünf-Faktoren-Modell und Gründerpersönlichkeiten sowie deren unternehmerischen Erfolg herzustellen. Dabei ist es dem DIW gelungen, anhand von Daten einer repräsentativen Befragung von ca. 20.000 Menschen[32] nachzuweisen, dass sich das Persönlichkeitsprofil von Gründern deutlich von dem Profil abhängig Beschäftigter unterscheidet.[33] Insbesondere die Eigenschaften Offenheit und Extraversion sind bei Unternehmern deutlich stärker ausgeprägt als bei Arbeitnehmern.[34] Auf ein ähnliches Ergebnis kommen Göbel & Frese, die der Ausprägung der Eigenschaft Extraversion beim Unternehmensgründer einen Zusammenhang mit dem Erfolg des Unternehmens nachgewiesen haben.[35] Die Bedeutung der Eigenschaft Offenheit in Zusammenhang mit dem unternehmerischen Erfolg wird ebenfalls durch verschiedene Studien bestätigt.[36]
Das DIW geht davon aus, dass die fünf Dimension im Fünf-Faktoren-Modell nicht ausreichen, um einen direkten Bezug zwischen der Persönlichkeit von Gründern und dem unternehmerischen Erfolg herzustellen. Deshalb nimmt das DIW in seiner Erhebung noch folgende Eigenschaften[37] auf: Risikobereitschaft, Vertrauen, Geduld, Impulsivität, Kontrollüberzeugung. „Die anderen Dimensionen des FFM [neben Extraversion und Offenheit] weisen geringere Unterschiede auf. Selbstständige erweisen sich jedoch im Vergleich zu abhängig Beschäftigten als deutlich risikobereiter [und impulsiver].“[38] Die Unterschiede zwischen Unternehmern und Angestellten bei den einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen sind in Abbildung 1 ersichtlich.
Abbildung 1: Unterschiede zwischen Selbstständigen und Angestellten in Persönlichkeitsmerkmalen[39]
- Quote paper
- Dennis Kraft (Author), 2017, Die Leadership Lessons von Steve Jobs im Kontext von Corporate Entrepreneurship Ansätzen und Innovationskultur, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388094
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